Bài toán hệ thống trong các công ty lớn

Nhiều công ty lớn đang đối mặt với áp lực sinh tồn thực sự và cần phải thay đổi để tồn tại. Việc bổ nhiệm lại lãnh đạo cấp cao thường xuyên là những động thái có thể nhìn thấy từ bên ngoài.

Tuy nhiên, như trong bộ phim “Đại Minh Hoàng Đế 1566”, mọi người đều hiểu rõ các nguyên tắc nhưng không có gì có thể được thúc đẩy. Vậy phải làm gì?

Công ty lớn nên tập trung vào việc làm những việc nhỏ

Vấn đề của các công ty lớn rất phức tạp, khó khăn nhất là tìm ra những “việc nhỏ quan trọng” có thể tạo ra hiệu ứng domino, kích thích những người có cả khả năng hành động và tư duy hệ thống từ từ đưa ra sự thay đổi toàn diện cho tổ chức.

Ví dụ, vào cuối thập kỷ 1970, đối với quốc gia, “chính sách sản xuất liên kết” và “kỷ luật thi cử” là những “việc nhỏ quan trọng”. Không tìm ra những việc nhỏ này mà chỉ muốn triển khai chiến lược và thiết kế toàn diện, thì sẽ tự chuốc lấy hậu quả vì cố gắng đạt được thành tựu lớn.

Các công ty lớn cần có một nhóm lãnh đạo như vậy: vừa giỏi suy nghĩ sâu sắc, quyết đoán, lại biết cách vận động và đoàn kết, sau đó “chạm vào một điểm, không quan tâm đến phần còn lại”, đạt được đột phá chiến thuật trên những việc nhỏ quan trọng. Sau khi đạt được đột phá chiến thuật, xây dựng niềm tin và uy tín, họ sẽ có nhiều tự do hơn để hành động. Từ đó, họ có thể tiếp tục tấn công, mở rộng tầm nhìn.

Công ty quy mô trung bình nên dũng cảm làm những việc lớn

Công ty quy mô trung bình, đã có một chút mô hình kinh doanh được xác nhận, đã có một số thành công, lãnh đạo vẫn chưa cho rằng mình đã biết tất cả mọi thứ và vẫn còn cơ hội để thúc đẩy một số vấn đề lớn về tổ chức.

Ví dụ, thẩm mỹ lãnh đạo, lựa chọn chiến lược tổ chức, thiết kế hệ thống tổ chức – đây là những việc lớn.

Ví dụ, ở quy mô trung bình, một tổ chức cần phải suy nghĩ “Chúng ta cần chuẩn bị những nhà lãnh đạo nào cho ngày mai?” – đây chính là “thẩm mỹ lãnh đạo”.

Thực tế, chỉ cần liên tưởng một chút, đọc lịch sử, công ty quy mô trung bình có thể dự đoán, khi công ty trở nên lớn hơn, thách thức lớn nhất của người lãnh đạo sẽ là thúc đẩy thay đổi tổ chức. Làm thế nào để đưa thẩm mỹ và thẩm mỹ làm việc vào gen của tổ chức? Người sáng lập cần phải có sự tự phá vỡ gì trong thẩm mỹ nhân sự? Hệ thống lựa chọn, đào tạo, sử dụng và giữ chân nhân tài nên được thiết kế như thế nào? Hệ thống chiến lược và hệ thống quản lý hiệu suất nên được thiết kế như thế nào? Không khí văn hóa nên có đặc điểm gì?

Công ty quy mô trung bình vì sao nên làm thẩm mỹ lãnh đạo, lựa chọn chiến lược tổ chức, thiết kế hệ thống tổ chức – những việc lớn này?

Một mặt, mục đích là để “thưởng thức lợi nhuận kép”.

Mặt khác, để tránh một số vấn đề. Dưới ánh sáng mặt trời không có quá nhiều điều mới mẻ. Nhìn xem người khác đã xảy ra những gì, bạn sẽ biết mình nên tránh những gì.

Ngoài ra, ngay cả khi gặp phải vấn đề, bạn cũng có cơ chế giải quyết vấn đề. Vấn đề sẽ luôn tồn tại, không sợ vấn đề, chỉ sợ không có cơ chế giải quyết vấn đề.

Tuy nhiên, ở quy mô trung bình, “dũng cảm làm việc lớn” không dễ dàng.

Khi công ty nhỏ, tôn trọng hành động, tạo thói quen làm việc từ vấn đề. Cách làm việc này, bề ngoài nhìn có vẻ thực tế, nhưng thực ra không có tham vọng và hoài bão, coi “đối phó kiểu vá” là chiến lược.

Nếu chỉ có hành động ngắn hạn, thiếu tầm nhìn lớn, từng bước nhỏ có vẻ ổn, nhưng khi quy mô tăng lên, chúng cũng sẽ nhanh chóng trở nên tầm thường, lớn nhưng bình thường, thậm chí lớn mà tồi tệ.

Công ty quy mô trung bình khi đó, cần phải chuẩn bị sẵn sàng để thay đổi tổ chức trong tương lai. Đây là lý do tại sao “công ty quy mô trung bình nên dũng cảm làm việc lớn”.

Công ty quy mô trung bình không dũng cảm làm việc lớn, sớm muộn gì cũng sẽ sống theo cách mình ghét.

Khi cần thay đổi trong tương lai, lãnh đạo chỉ còn cách “thay người như thay dao”.

Có cách giải quyết hệ thống cho vấn đề hệ thống

Công ty lớn nên tập trung vào việc làm những việc nhỏ, công ty quy mô trung bình nên dũng cảm làm những việc lớn, hai điều này bề ngoài có vẻ khác nhau, nhưng thực chất đều nói về cùng một điều: lãnh đạo làm thế nào để thúc đẩy thay đổi tổ chức cấp hệ thống.

Tổ chức là một “hệ thống xã hội động và phức tạp”; quy mô càng lớn, “ổn định hệ thống” càng mạnh.

Điều gì là “ổn định hệ thống”? Ví dụ, bạn cảm thấy bạn có thể thay đổi một bộ phận nhanh chóng (ví dụ, thay một nhóm người), trong thời gian ngắn có thể thấy một số thay đổi, nhưng thời gian kéo dài hơn một chút, mọi thứ sẽ trở lại như cũ.

Ví dụ, trong ba tháng hoặc một năm, bạn có thể đạt được hiệu quả cai thuốc lá hoặc giảm cân tốt. Nhưng sau ba năm, nhìn lại, có thể hơn 90% mọi người sẽ trở lại trạng thái ban đầu. Cai thuốc lá và giảm cân là một sự thay đổi hệ thống, không chỉ liên quan đến thay đổi thói quen ăn uống, mà còn liên quan đến thói quen sống, bạn bè, giá trị quan và hình ảnh bản thân.

Đây là mô hình tổ chức “3+1” của Tổ chức Chiến lược.

Ở đây, xin quý độc giả đặc biệt chú ý đến hệ thống tổ chức và thay đổi. Nhiều công ty trong quá trình phát triển, đã làm rất tốt các hệ thống lõi như quy trình kinh doanh, khuyến khích và bồi thường toàn diện, đồng bộ hóa chiến lược và quản lý hiệu suất, nhưng duy nhất trong hệ thống tổ chức và thay đổi, hoàn toàn phụ thuộc vào sự anh minh của người sáng lập.

Hệ thống này có nhiều tiểu hệ thống. Ví dụ, cơ chế đánh giá công việc tổ chức chính là điều mà hầu hết các công ty lớn chưa xây dựng.

Chiến lược tổ chức cấp công ty cũng là điều mà nhiều công ty lớn trước đây chưa làm tốt.

Ví dụ, đối với công ty đa ngành, làm thế nào để “chia quyền” trong tổ chức và quyền tư duy? Công ty đã rất lớn, có nhiều bộ phận, nhưng vẫn quản lý thống nhất. Phương pháp quản lý tổ chức này chính là nguồn gốc của nhiều vấn đề tổ chức.

Công ty nhỏ nên làm gì?

Khi đọc đến đây, nhiều người chắc chắn sẽ hỏi, vậy công ty nhỏ nên làm gì? Điều gì là công ty lớn? Điều gì là công ty quy mô trung bình, công ty nhỏ?

Đương nhiên không có tiêu chuẩn tuyệt đối. Ngành khác nhau, tiêu chuẩn cũng khác nhau.

Từ góc độ số lượng nhân viên, tôi cho rằng công ty quy mô dưới 100 người là “công ty nhỏ”; công ty quy mô từ 100 đến 1000 người là “công ty quy mô trung bình”; công ty quy mô trên 1000 người là “công ty lớn”.

Bài viết này nói đến công ty quy mô trung bình, chủ yếu đề cập đến công ty quy mô 1000 người. Đây là thời điểm phù hợp để “dũng cảm làm việc lớn”.

Công ty nhỏ (quy mô dưới 100 người) và công ty khởi nghiệp (quy mô dưới 10 người) nên làm gì?

Những công ty này, chủ yếu cần lựa chọn việc cần làm và học cách làm việc (ví dụ, cách họp, cách hợp tác, vv).

Liệu công ty nhỏ nên “dũng cảm làm việc lớn”? Điều này chủ yếu phụ thuộc vào tình trạng năng lực của người sáng lập và đội ngũ lãnh đạo cấp cao, mức độ rõ ràng của mô hình kinh doanh công ty, và tình trạng cạnh tranh ngành.

Nếu công ty không lo lắng về sự tồn tại, người sáng lập và đội ngũ lãnh đạo cấp cao có năng lực mạnh, bắt đầu làm việc lớn về tổ chức ngay từ khi công ty còn nhỏ, tất nhiên là có thể.

Nếu ngành còn hỗn loạn, biến số còn nhiều, bắt đầu làm việc lớn về tổ chức ngay từ khi công ty còn nhỏ, cũng có thể mất cơ hội. Hoặc, công ty nhỏ đang đối mặt với thách thức về sự tồn tại, ngay cả khi có lòng, cũng thường không có sức lực để làm việc lớn.