Chặng đường đầy thử thách của một doanh nghiệp công nghệ cao
Trong thế giới công nghệ nhanh chóng phát triển như hiện nay, việc duy trì một đội ngũ nhân viên có tinh thần làm việc cao và một kế hoạch kinh doanh vững chắc là vô cùng quan trọng. Tuy nhiên, không phải lúc nào mọi thứ cũng diễn ra suôn sẻ. Một công ty công nghệ cao đã nhận được sự ủng hộ từ các nhà đầu tư hàng đầu tại Silicon Valley, sở hữu một ban lãnh đạo giàu kinh nghiệm và kế hoạch kinh doanh vững chắc. Nhưng sau hai năm thành lập, tinh thần của nhóm bắt đầu xuống dốc khi một số nhân viên chủ chốt rời bỏ công ty và các mốc thời gian quan trọng trong kế hoạch kinh doanh bắt đầu mất kiểm soát. Nguyên nhân chính là do CEO không thể kiểm soát được bầu không khí nội bộ của công ty, khiến công ty trở thành một trong những nơi bị coi là có văn hóa công sở tồi tệ nhất.
Ban giám đốc không thể chấp nhận tình trạng này, nên họ đã mời bà Katherine, một người từ ngành sản xuất truyền thống, đảm nhiệm vai trò CEO mới khi bà ấy gần 60 tuổi. Katherine đã không phụ lòng tin tưởng, bà ấy bắt đầu bằng cách tái tạo niềm tin giữa các thành viên trong nhóm, hướng dẫn các quản lý đối mặt với xung đột một cách bình tĩnh và cùng nhau sử dụng nguồn lực một cách hiệu quả, từ đó cải thiện tương tác giữa các thành viên trong nhóm. Phần đầu của cuốn sách “5 Lỗi Ngạn Cản Động Nhóm Làm Việc Hiệu Quả (Phiên Bản Kỷ Niệm 20 Năm)” đã kể lại câu chuyện này.
Bài học từ câu chuyện về Katherine
Câu chuyện về Katherine giúp chúng ta hiểu rõ hơn về cách thức để chuyển đổi tình hình hỗn loạn của một nhóm thành một nhóm làm việc hiệu quả. Từ việc thiếu niềm tin, bỏ qua kết quả cuối cùng, sợ hãi xung đột, thiếu cam kết và tránh trách nhiệm, tác giả đã thiết kế một lộ trình chi tiết cho chúng ta thấy một ví dụ thực tế về việc cải tổ ban lãnh đạo. Đây là một ví dụ điển hình về sự kết hợp giữa lý thuyết và thực tiễn. Nhiều người đã tổng hợp lại những bài học này trong nhiều năm qua, và những ai quan tâm có thể tự tìm hiểu thêm.
Cuốn sách này đã được xuất bản hơn 20 năm trước, và bản tiếng Trung đã được tái bản 60 lần, nhưng mô hình năm cấp độ mà nó đề cập vẫn thu hút sự chú ý mạnh mẽ từ các nhà quản lý trong lĩnh vực làm việc nhóm. Mới đây, khi tôi đọc lại cuốn sách này, tôi đã có thêm nhiều hiểu biết mới.
Câu chuyện trong sách có thể được xem như một thí nghiệm quản lý nhóm được thực hiện dưới điều kiện mà mọi yếu tố đều được điều chỉnh đến mức lý tưởng. Các bên tham gia đều là các thành viên của ban lãnh đạo cao cấp, họ hành động một cách lý trí và kiềm chế, không có bất kỳ yếu tố tiêu cực nào như trong thực tế.
Vì vậy, cuốn sách thực sự tóm tắt rằng, khi bạn có khả năng xây dựng một đội ngũ hiệu quả nhất, bạn nên tuân theo con đường lý tưởng như thế nào. Tuy nhiên, trở lại với thực tế, hầu hết các độc giả hiện nay khó có thể bắt đầu với một đội ngũ hoàn hảo như vậy. Do đó, việc hiểu rõ nguyên nhân bắt đầu từ đâu, điểm nào khiến nhóm bắt đầu suy giảm, và ngăn chặn sự suy giảm tiếp tục, có vẻ như có ý nghĩa thực tế hơn đối với độc giả hiện nay.
5 Lỗi Ngạn Cản Động Nhóm Làm Việc Hiệu Quả
Dưới đây là việc tái sắp xếp 5 lỗi ngạn cản động nhóm làm việc hiệu quả, nhằm hiểu rõ hơn về nguyên nhân và cách thức mà nhóm rơi vào tình trạng tồi tệ.
Tránh trách nhiệm (Hoạt động riêng lẻ)
Lý do đặt vấn đề này đầu tiên rất đơn giản: khi các tiêu chuẩn đánh giá cũ mất tác dụng, con người sẽ tự động tìm kiếm các tiêu chuẩn đánh giá mới.
Nếu những người nắm quyền sử dụng quyền lực của mình để phá vỡ các quy tắc chịu trách nhiệm, thì mọi người sẽ nhanh chóng hiểu rằng mối quan hệ với người nắm quyền quyết định mức độ phạt nặng nhẹ.
Con người bắt đầu ít muốn chỉ trích đồng nghiệp một cách khách quan hơn vì cuối cùng, hình phạt sẽ chịu ảnh hưởng bởi sự thiên vị cá nhân của người nắm quyền, buộc họ phải đeo “khóa” để đoán ý người trên.
Đây là điểm khởi đầu của sự suy thoái văn hóa nhóm, và cũng là rào cản gây thiệt hại lớn nhất. Logic đơn giản về việc chịu trách nhiệm cho kết quả tổng thể của nhóm đã bị suy thoái thành việc chịu trách nhiệm với người nắm quyền, “làm sao để người nắm quyền hiểu được công lao hoặc lỗi lầm của tôi”, vì vậy mọi người bắt đầu hình thành nhóm nhỏ, hoạt động riêng biệt, từ đó đưa tổ chức vào giai đoạn tiếp theo.
Bỏ qua kết quả (Tập trung vào bản thân)
Khi luật chơi đã thay đổi, điều quan trọng nhất không còn là kết quả cuối cùng của nhóm, mà mục tiêu duy nhất là tối ưu hóa lợi ích cá nhân (hoặc nhóm nhỏ).
Do đó, ngay cả những sản phẩm đang ở giai đoạn cuối của chu kỳ sống cũng vẫn có người đề nghị phân bổ thêm tài nguyên, và những dự án nghiên cứu đã bị hoãn nhiều lần và tăng thêm đầu tư vẫn có người từ chối hạn chế.
Giảm nguồn lực mà mỗi nhóm nhỏ có thể kiểm soát cơ bản tương đương với việc giảm sức mạnh nói, và việc mất sức mạnh nói sẽ dẫn đến việc mất cơ hội nổi bật bản thân trước người nắm quyền. Điều này là không thể chấp nhận đối với các nhóm nhỏ.
Xung đột sai lệch (Hòa bình bề ngoài)
Đến giai đoạn này, ban lãnh đạo sẽ gặp phải một tình huống khá kỳ lạ – bình thường mọi người rất hòa thuận, nhưng khi liên quan đến việc phân phối lợi ích, các nhóm nhỏ lại đối đầu quyết liệt, không nhường nhịn. Vì khi đó, xung đột đã trở nên bề ngoài.
Xung đột ban đầu phải được giải quyết một cách hợp lý để phân phối nguồn lực cho mục tiêu cuối cùng của tổ chức, vì vậy dù hòa bình hay gay gắt, mọi người vẫn có thể điều chỉnh theo mục tiêu chung. Nhưng khi xung đột trở thành công cụ để giành nguồn lực, bất kể bề ngoài có yên lặng hay không, xung đột của mọi bên đều đã rời xa mục tiêu đặt lợi ích cuối cùng của tổ chức lên hàng đầu. Và như vậy, nhóm không còn phù hợp với định nghĩa về nhóm làm việc hiệu quả của tác giả.
Thiếu cam kết (Mơ hồ)
Trong nhiều nhóm, những người nhiệt tình từ xung đột chỉ chiếm một phần nhỏ, phần lớn mọi người chỉ muốn làm tốt công việc của mình.
Vì vậy, khi xung đột giữa các nhóm nhỏ trở nên công khai, và đa số thành viên trong tổ chức không tán thành mục đích và bản chất của xung đột, họ sẽ ít hứng thú tham gia vào loại xung đột này. Họ sẽ tự nhiên cảm thấy kháng cự và mệt mỏi.
Trong phần trích dẫn của một quản lý trong cuốn sách “5 Lỗi Ngạn Cản Động Nhóm Làm Việc Hiệu Quả”, đã nêu rõ thái độ này: do không đồng ý với hướng đi chung, nên họ từ chối xác nhận bằng lời nói (hoặc hành động); đồng thời, họ cũng tự an ủi mình rằng “Tôi không đồng ý, không cần chịu trách nhiệm”, để biện minh cho hành vi không cố gắng của mình.
Điều đáng lưu ý là, mọi người thường hiểu sai rằng trong giai đoạn này, mọi người trong nhóm đã trở nên phân tán, không còn tâm huyết với công việc. Nhưng thực tế không phải vậy.
Trong các nhóm nhỏ, vẫn có thể có người rất tích cực tham gia công việc, nhưng vấn đề chính là, mục đích mà mọi người tham gia công việc chủ yếu là vì nhóm nhỏ hoặc lợi ích cá nhân của họ, chứ không phải vì lợi ích lâu dài của tổ chức, và đã rơi vào vòng luẩn quẩn “trò chơi công cộng”.
Thiếu tin tưởng (Tự bảo vệ)
Vì vậy, tổ chức đã bước vào giai đoạn cuối cùng, chỉ còn một bước nữa đến sự sụp đổ toàn diện. Thành viên trong nhóm mất niềm tin vào người nắm quyền, mất niềm tin vào trật tự công bằng của tổ chức, mất niềm tin vào tương lai của tổ chức, vì vậy họ sẽ “dựa vào kinh nghiệm”, phòng ngừa các tín hiệu chính trị công sở một cách dự phòng. Mỗi người đều thận trọng lựa chọn lời nói và hành động của mình dựa trên nguyên tắc lợi ích và hại, ưu tiên lập trường hơn là bảo vệ tổ chức cuối cùng.
Vì vậy, trừ phi có phép màu xảy ra, sự sụp đổ của trật tự tổ chức chỉ là vấn đề thời gian.
Tổng kết
Đọc “5 Lỗi Ngạn Cản Động Nhóm Làm Việc Hiệu Quả” có thể giúp bạn học hỏi cách xây dựng một đội ngũ hiệu quả, đọc ngược lại cuốn sách này có thể giúp bạn phòng ngừa nguy cơ từ trước, khiến các nhà lãnh đạo hàng đầu phải cảnh giác. Điều này cho thấy rằng sự hiểu biết về cơ chế vận hành nhóm của cuốn sách này vẫn giữ được giá trị độc đáo của nó sau 20 năm.
Từ khóa:
- Đội ngũ công nghệ cao
- Văn hóa công sở
- Nguyên tắc quản lý
- Năng lực lãnh đạo
- Sự tin tưởng trong nhóm