Đúng, nhiều người quản lý có thể đặt câu hỏi – tại sao tôi không giữ được nhân viên chủ chốt? Hãy cùng xem xét từ góc độ quản lý để tìm ra nguyên nhân.

1. Bỏ qua nhu cầu của nhân viên cản trở hợp tác sâu sắc

Vấn đề 1: Làm thay công việc, không biết ủy quyền

Nhiều người quản lý không học được cách ủy quyền, thường xuyên làm thay công việc của nhân viên. Lý do đơn giản là họ nghĩ kết quả phải xuất phát từ tay mình, đại diện cho hình ảnh của họ và họ chịu trách nhiệm hoàn toàn. Điều này dẫn đến việc họ chỉ đạo không ngừng hoặc thậm chí làm mọi thứ một mình.

Có một nguyên tắc quan trọng trong quản lý: “Quản lý là thông qua người khác để hoàn thành công việc.” Nếu không thông qua người khác, quản lý chỉ cần trở thành một nhân viên năng lực cao mà không cần quản lý.

Điều này nghe có vẻ đơn giản nhưng lại là bệnh phổ biến trong quản lý: “Biết nhưng không thực hiện được.”

Những người quản lý như vậy phải đối mặt với hai hậu quả:

• Từ góc độ nhân viên: Người quản lý làm thay công việc thường quên rằng nhân viên cần tự thực hiện, họ muốn tạo giá trị, đặc biệt là giá trị lớn nhất. Khi quản lý làm thay, họ đang cản trở sự phát triển nhanh chóng và khả năng phát huy tài năng của nhân viên.
• Từ góc độ quản lý: Người quản lý làm thay hoặc làm tất cả đều bị cuốn vào chi tiết nhỏ nhặt. Mỗi người có giới hạn về thời gian và năng lượng, quản lý nên dành nhiều thời gian hơn để đưa ra quyết định quan trọng, thúc đẩy tăng trưởng liên tục và nâng cao năng lực của người khác, thay vì làm thay.

Vấn đề 2: Sử dụng “lý thuyết tiền bạc” như lý do lười biếng

Trên mạng có một câu nói nổi tiếng: “Tôi đi làm chỉ vì tiền, đừng nói chuyện lý tưởng với tôi, lý tưởng của tôi là không phải đi làm.”

Người quản lý thực tế Wang Bing, sinh năm 1980, nói: “Tôi luôn tin rằng nếu vấn đề có thể giải quyết bằng tiền, thì không cần nói thêm. Nếu không phải là mất mát lớn về nhân viên chủ chốt, tôi vẫn tin rằng ‘tiền có thể giải quyết hầu hết mọi vấn đề.’

Thời đại này, nói về tiền dường như là cách rất lịch sự và chân thành, nhưng liệu điều đó đúng?

Không thể phủ nhận, động lực vật chất thể hiện lòng chân thành, nhưng quản lý không thể chỉ dựa vào tiền để quản lý một cách thiếu chuyên nghiệp.

Đầu tiên, khi tiền không còn giá trị, chỉ cho tiền còn hữu ích không?

Ví dụ: Khi yêu ai đó, họ sẵn sàng dành nhiều thời gian cho bạn hơn là tiền, điều này chứng tỏ tình cảm chân thành hơn. Vì người có tiền không thiếu tiền, nhưng họ thiếu thời gian. Họ phân chia nguồn lực quý giá của mình cho bạn, điều này càng chứng minh tình yêu.

Tương tự, khi công ty ngày càng thành công, tiền ở tay quản lý có thể không còn giá trị như trước. Khả năng kiếm tiền quan trọng hơn tiền. Khả năng này đến từ đâu? Từ nhân viên hiệu suất cao.

Khi dùng tiền không quan trọng để khuyến khích nhân viên hiệu suất cao, nghĩa là dùng “tiền chết” để đổi lấy “khả năng kiếm tiền sống”, điều này rất hiệu quả, nhưng không nhất thiết thể hiện khả năng quản lý của người quản lý, cũng không nhất định là phương pháp khuyến khích hiệu quả.

Hơn nữa, nhân viên thông minh hơn người yêu. Người yêu yêu bạn vì yêu bạn, nhân viên có lý do gì để yêu bạn?

Thứ hai, chỉ chăm sóc tiền mà không quan tâm đến nhu cầu thực sự của nhân viên, thực chất là sự trốn tránh và lười biếng – cho tiền dễ dàng, quan tâm đến con người khó khăn.

Một nhân viên chủ chốt của Wang Bing khi rời công ty đã nói một câu khiến anh ta nhớ mãi: “Chủ tịch, tôi rất biết ơn vì anh nhìn thấy tôi, cho tôi cơ hội. Nhưng từ năm ngoái, tôi đã nhiều lần xin chuyển sang công việc sáng tạo, nhưng anh luôn cho rằng tôi chỉ phù hợp với quản lý vận hành. Dù tôi quản lý tốt nhóm của mình và đạt được một số thành tích, anh cũng chưa từng xem xét việc chuyển tôi sang vị trí mà tôi quan tâm. Dù anh thường xuyên thưởng cho nhóm của chúng tôi, nhưng anh chưa bao giờ thực sự đối mặt với nhu cầu của tôi, khiến tôi cảm thấy mình chỉ là máy móc kiếm tiền, chứ không phải một nhân viên có cảm xúc. Tôi rất buồn lòng.”

Wang Bing ban đầu rất oan uổng. Anh ta nghĩ rằng vị trí quản lý luôn ưu việt hơn vị trí cụ thể về kế hoạch sáng tạo, không chỉ về cấp bậc mà còn về lương. Anh ta một mực nghĩ rằng mọi người nhìn vào kết quả, nói trắng ra là “nhìn tiền”. Anh ta đã trả lương và cấp bậc tốt cho nhân viên chủ chốt và thường xuyên thưởng cho nhóm của họ, vậy tại sao họ vẫn không hài lòng?

Từ góc độ nhân viên chủ chốt, Wang Bing, viết trên khuôn mặt của họ, có lẽ là sự không hoàn thành nhiệm vụ:

Nhân viên chủ chốt đã chứng minh khả năng của mình, có tiềm năng trở thành người quản lý kế hoạch sáng tạo, cuối cùng đó là điều họ mong muốn.

Một người đã chứng minh khả năng của mình, chuyển sang vị trí mình quan tâm, Wang Bing chỉ cần chú ý một chút, có thể thấy con đường này khả thi. Nhưng cho đến khi nhân viên chủ chốt rời đi, anh mới nhận ra mức độ khao khát của họ, đây là sự bất cẩn, khó trách họ cảm thấy “buồn lòng”.

Đây chính là ví dụ điển hình về việc sử dụng “lý thuyết tiền bạc” như lý do cho sự bất cẩn và lười biếng. Quản lý khéo léo sẽ tận dụng và phát huy tối đa tiềm năng của con người, không để nhân viên có cảm giác bị coi là công cụ, máy móc.

Sau cùng, mất một nhân viên chủ chốt, không chỉ về chi phí thời gian, năng lượng, sự ăn ý, mà còn về chi phí thay thế sau khi họ rời đi, có thể gây hại lớn cho doanh nghiệp.

2. Làm thế nào để thực sự quan tâm đến nhu cầu của nhân viên?

Quản lý thực sự có thể thống nhất mục tiêu tổ chức với mục tiêu cá nhân của nhân viên, tức là cố gắng thỏa mãn nhu cầu công việc của họ và đạt được mục tiêu tổ chức. Nhưng để đạt được điều này, cần phải quan tâm đến nhân viên.

Cách quan tâm bắt đầu từ việc hiểu:

Chuyện 1: Chính trị viên của Alibaba

Năm 2004, khi Alibaba phát triển nhanh chóng trong lĩnh vực B2B, nhiều quản lý trực tiếp được thăng chức, nhưng so với đó, đội ngũ quản lý còn khá thô sơ, điều này khiến Ma Yun rất lo lắng.

Rất may mắn, năm 2004 và 2005, hai bộ phim truyền hình quân sự “The Sky of History” và “Bright Sword” phát sóng, Ma Yun xem xong, đã nhận ra nhiều điều.

Anh ấy cảm thấy những quản lý trực tiếp được thăng chức giống như Nguỵ Vân Long trong “Bright Sword” – có khả năng về mặt nghiệp vụ, nhưng cần hỗ trợ về quản lý.

Nếu lúc này, những “Nguỵ Vân Long” của Alibaba cũng có một người như chính trị viên Trương Giai từ bên cạnh hỗ trợ, vừa giúp họ đưa ra quyết định quân sự, vừa truyền đạt giá trị cốt lõi, tránh tình trạng họ chỉ tập trung vào chiến thắng mà bỏ qua việc xây dựng nhân tài, hay không quan tâm đến giá trị cốt lõi.

Vì vậy, Ma Yun trở về công ty, bắt đầu xây dựng mô hình “chính trị viên” của Alibaba. Nhiệm vụ quan trọng nhất của chính trị viên là giúp các phòng ban tuyển dụng quản lý giỏi, xây dựng đội ngũ, và lên kế hoạch chiến lược.

Những chính trị viên này có sáu từ khóa: Tích cực, Trẻ trung, Biết lắng nghe, Quan tâm, Định hướng, Hợp tác.

Ví dụ, một chính trị viên nam tên Trương Kỳ có thể nhớ được thời gian kinh nguyệt của 23 nữ nhân viên trong đội, và nhắc nhở họ trước đó. Anh ấy cũng biết mỗi thành viên trong đội có bao nhiêu đứa trẻ, thậm chí là chi tiết về chúng. Anh ấy thường mang cơm cho những người bận rộn vào buổi trưa, và mỗi khi trò chuyện với người khác, anh ấy thường khóc trước khi người khác khóc…

Có thể thấy, những chính trị viên này là người quan trọng trong việc giúp tổ chức quan tâm đến nhân viên. Có người mô tả công việc chính của họ là “nói chuyện phiếm”, nhưng thực tế, họ làm rất nhiều việc khác nhau.

1. Ngửi mùi: Mỗi tổ chức có bầu không khí riêng, người quản lý cần có sự nhạy bén và khả năng phán đoán, đồng thời cần biết cách nhìn, ngửi, hỏi và khám phá. Nhìn: Thông qua hiện tượng nhìn ra bản chất; Ngửi: Cảm nhận, ngửi mùi; Hỏi: Giao tiếp; Khám phá: Nhìn từ góc độ nhỏ, khám phá vấn đề quan trọng.

2. Sờ nhiệt độ: Cần cảm nhận tình hình đội ngũ, nếu tinh thần quá thấp, cần tìm cách nâng cao, nếu quá cao, cần hạ nhiệt.

3. Soi gương: Nhận thức bản thân, xác định ưu điểm, phát hiện khuyết điểm. Đẹp người đẹp mình!

4. Giật tóc: Bạn biết lãnh đạo cấp trên của bạn đang nghĩ gì? Bạn biết lãnh đạo cấp trên của lãnh đạo đang nghĩ gì? Nhìn từ một bước cao hơn để nhìn nhận vấn đề, giật vấn đề lên. Xem xét từ nhiều góc độ, có tầm nhìn tổng thể.

Sau khi có hệ thống chính trị viên, tỷ lệ rời bỏ của nhân viên Alibaba giảm rõ rệt, sự gắn kết trong đội ngũ tăng lên. Những người quản lý hiểu rõ nhất nhân viên trực tiếp – “chính trị viên”, cũng thực sự thông qua việc quan tâm đến nhân viên và truyền đạt giá trị cốt lõi để tăng cường sức mạnh tổ chức.

Chuyện 2: Giám đốc cửa hàng KFC khóc

Cha đẻ của KFC và nhiều thương hiệu đồ ăn nhanh khác là Tập đoàn Yum! Brands. CEO cũ của họ, Novak, tin rằng việc quản lý thực sự đến từ sự hiểu biết, từ việc thực sự quan tâm đến nhân viên. Ý thức này đến từ một cuộc trò chuyện với một nhà phân phối.

Một ngày, Novak đang thảo luận với nhà phân phối về cách sắp xếp sản phẩm, một nhà phân phối nói: “Vấn đề này chỉ cần hỏi Bob là được, Bob là chuyên gia.” Nghe vậy, nhiều nhà phân phối khác đồng ý: “Đúng, hỏi Bob, Bob chính là chuyên gia hàng đầu.”

Có người còn nói: “Tôi đã làm trong ngành này hơn hai năm, nhưng tôi học được nhiều từ việc làm cùng Bob hơn là từ hai năm kinh nghiệm của mình.”

Novak biết về Bob, sau khi nghe những lời này, anh ta quay lại tìm Bob, anh ta nghĩ Bob chắc chắn rất vui. Nhưng anh ta không ngờ rằng: Bob ngồi đó, nước mắt giàn giụa.

Bob nói với Novak: “Tôi chưa bao giờ biết, mọi người nhìn tôi như vậy.” Trên thực tế, Bob đã phục vụ Yum! Brands 40 năm, và ngày hôm đó cách nghỉ hưu chỉ còn chưa đầy hai tuần.

Novak cũng nhận ra vào ngày đó, từ câu chuyện của Bob, anh ta bắt đầu nhìn nhận nhân viên của mình theo cách mới, anh ta hy vọng mình thực sự hiểu và quan tâm đến họ.

Câu chuyện của Novak là ví dụ tốt để hiểu về quản lý theo mong muốn và động lực. Nhưng nói như vậy có thể quá cứng nhắc, đơn giản hơn, chúng ta có thể hiểu rằng quan tâm đến nhân viên, vì những người quản lý thực sự quan tâm đến nhân viên mới hiểu được mong muốn và động lực của họ, và từ đó có thể quản lý hiệu quả.

Dựa trên suy nghĩ quản lý mới này, dưới sự lãnh đạo của Novak, Yum! Brands đã từ thua lỗ chuyển sang tăng trưởng liên tục. Giáo sư Quản lý tại Đại học Thanh Hoa, Ning Xiangdong, cho rằng:

Novak đã tạo ra một văn hóa tại Yum!, một văn hóa mà mỗi người đều cảm thấy mình quan trọng. Nhân viên chủ chốt cảm thấy mình như động cơ, trong khi người khác cảm thấy mình như bánh răng và ốc vít. Công ty khiến mỗi người đều có động lực để thực hiện bản thân, phát triển và cố gắng.

Văn hóa này, sâu sắc gắn kết với sự hiểu biết, quan sát và quan tâm của quản lý.

Sau này, Novak xuất bản một cuốn sách có tựa đề “Bringing Everyone to Heart”, trình bày tư duy quản lý của anh ta, phụ đề của cuốn sách là “40.000 giám đốc cửa hàng đều lên từ đây”, tôi khuyên bạn nên đọc cuốn sách này, bắt đầu từ việc quan tâm để nắm bắt trái tim và giữ lại tài sản cốt lõi của doanh nghiệp.

Công cụ: Q10 Gallup

Cuối cùng, đây là một công cụ đánh giá và quản lý môi trường làm việc cơ sở từ Tập đoàn Tư vấn Gallup hàng đầu thế giới – Q10. Chúng tôi đã điều chỉnh nó để giúp quản lý thực sự quan tâm đến nhân viên:

Quản lý có thể sử dụng 10 câu hỏi này để phản ánh xem họ có quan tâm đến nhân viên hay không, đặc biệt khi có trường hợp nhân viên chủ chốt rời đi, quản lý có thể sử dụng nó như một công cụ đánh giá.