Thành công có lối tắt không? Đây thực sự là một câu hỏi cho thấy thái độ nghề nghiệp của bạn, và nó có thể là điểm cộng hoặc điểm trừ.
Mối quan hệ cấp trên và cấp dưới
Đầu tiên, hãy nói về mối quan hệ quan trọng nhất trong môi trường làm việc: mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới. Trong quản lý, chúng ta thường tập trung vào việc dẫn dắt và hướng dẫn từ cấp trên xuống cấp dưới, nhưng thực tế, việc quản lý cấp trên cũng rất quan trọng.
Nhiều lúc, cấp dưới cần phải dũng cảm và biết cách quản lý cấp trên. Peter Drucker, trong cuốn sách “Nhà quản lý hiệu quả”, đã nói rằng “Việc quản lý cấp trên không khó, nhưng chỉ những người quản lý hiệu quả mới hiểu được bí quyết ở đó, đó là tận dụng ưu điểm của cấp trên”.
Drucker đề xuất, trước khi quản lý cấp trên, hãy tự đặt ra một số câu hỏi: “Cấp trên của tôi có thể làm gì? Anh ấy đã đạt được thành công gì trong quá khứ? Để phát huy tối đa ưu điểm của anh ấy, tôi cần hướng dẫn điều gì? Anh ấy cần tôi hoàn thành điều gì?” Drucker nói: “Cấp trên cũng là con người, họ chắc chắn có cách hiệu quả riêng. Cấp dưới nên cố gắng khám phá cách thức này của cấp trên, có thể là một thói quen hoặc một thái độ nào đó.”
Cách tiếp cận phù hợp với cấp trên
Thái độ và thói quen như thế nào?
Drucker phân loại con người dựa trên cách họ thu thập thông tin, thành hai loại: “Người đọc” và “Người nghe”. Hầu hết mọi người thuộc nhóm “Người đọc”, trong khi một số ít thuộc nhóm “Người nghe”, những người thu thập thông tin thông qua các cuộc trò chuyện. Tổng thống Roosevelt và Thủ tướng Churchill là ví dụ điển hình cho nhóm “Người nghe”. Ngoài ra còn có một số người vừa thuộc nhóm “Người đọc” vừa thuộc nhóm “Người nghe”.
Là cấp dưới, khi đã xác định được cấp trên thuộc loại nào, bạn có thể áp dụng phương pháp phù hợp để giúp mình hoàn thành công việc một cách hiệu quả. Ví dụ, một số cấp trên chỉ thích xem báo cáo tóm tắt ngắn gọn, trong khi một số khác lại thích đọc toàn bộ báo cáo dày để hiểu rõ mọi chi tiết trước khi đưa ra quyết định. Vì vậy, khi quản lý cấp trên, đối với cấp trên thuộc nhóm “Người đọc”, bạn nên trình bày ý kiến và đề xuất một cách rõ ràng và súc tích, trong khi đối với cấp trên thuộc nhóm “Người nghe”, bạn cần chuẩn bị dữ liệu và tài liệu chính xác và đầy đủ.
Phục vụ và hỗ trợ cấp trên
Phục vụ và hỗ trợ cấp trên cũng là một phần của việc quản lý cấp trên, đó là hai mặt của cùng một đồng xu. Khi phục vụ và được phục vụ tạo ra sự ăn ý lâu dài, sự đồng lòng và niềm tin giữa cấp trên và cấp dưới sẽ trở nên lành mạnh và tích cực. Đối với cấp dưới, việc quản lý như vậy sẽ hiệu quả hơn.
Tóm lại, hãy hiểu và tôn trọng ưu điểm của cấp trên, giúp hạn chế ảnh hưởng của nhược điểm của họ, hỗ trợ cấp trên phát huy ưu điểm của mình, cuối cùng giúp bản thân hoàn thành công việc và tiến tới thành công.
Nhận thức về thị trường của Huawei
Bên cạnh đó, mức độ của cấp trên thường ảnh hưởng đến tiến trình công việc của cấp dưới. Một cấp trên xuất sắc hơn hiểu rõ, phục vụ cấp dưới và đội nhóm, chính là con đường dẫn đến quản lý xuất sắc.
Nói lại vấn đề ban đầu, thành công có lối tắt không? Nếu xét từ góc độ giao tiếp nội bộ doanh nghiệp để đánh giá thành công, thì khả năng quản lý cấp trên chính là một tên gọi cho thành công ở khía cạnh này.
Phương pháp làm việc và thái độ của các doanh nghiệp hàng đầu
Từ quản lý cấp trên đến phát triển cá nhân, nếu thành công có lối tắt, nhân viên cần chú ý điều gì? Có lẽ, doanh nghiệp hàng đầu Huawei có thể giúp bạn:
“Với nhân viên thị trường của Huawei, các nhân viên bán hàng thường nhận được nhiệm vụ, yêu cầu đạt doanh số bao nhiêu trong năm đầu tiên, sau đó tăng lên bao nhiêu trong năm thứ hai, và tiếp tục tăng trong năm thứ ba. Đến năm thứ năm, họ phải đảm bảo chiếm thị phần bao nhiêu, và tăng thêm bao nhiêu trong năm thứ mười. Tất cả những điều này đều được đưa vào kế hoạch công việc, trở thành cốt lõi của công việc.”
Đây là phương pháp làm việc của nhân viên Huawei theo lời giới thiệu của Xing Bai trong cuốn sách “Những người lãnh đạo quan trọng – Ren Zhengfei nói về cán bộ”. Tóm lại, đó là đặt mục tiêu – thực hiện – hoàn thành mục tiêu – đặt mục tiêu mới.
Theo truyền thuyết, Huawei yêu cầu tất cả nhân viên phải đề xuất một kế hoạch ngắn hạn và một kế hoạch trung hạn. Nội dung kế hoạch phải vững chắc, bất kể mục tiêu đặt ra hay khả thi thực tế như thế nào, điều này giúp mỗi người rõ ràng biết mình cần làm gì trong thời gian ngắn, cần hoàn thành những chỉ số hiệu suất nào trong thời gian ngắn, tiếp theo cần làm gì, và nhớ không được rời khỏi hướng đi trung và dài hạn.
Tất cả những điều này là công cụ thúc đẩy công việc, nhân viên cơ sở tự ép mình ra sản phẩm, quản lý trung và cao cấp tự ép mình cải thiện cách quản lý, từ đó thúc đẩy công việc.
Xing Bai nói: “Nhiều người ngưỡng mộ thành công của Huawei, ngưỡng mộ thành công của nhân viên Huawei, thực tế vấn đề nằm ở chỗ khi hầu hết mọi người đều muốn nhảy lên sao trời, Huawei chỉ đơn giản là nhảy lên để hái quả.”
Quản lý cảm xúc và thái độ
Ngoài phương pháp làm việc, đôi khi, chúng ta cần xử lý tốt cảm xúc trong công việc. Ren Zhengfei đã nói trong một cuộc họp nội bộ:
“Con người phải chịu đựng được nỗi uất ức, đặc biệt là khi làm việc tốt mà vẫn phải chịu đựng nỗi uất ức. Tôi vừa nghe mọi người nói nhiều, nhưng các bạn không làm gì đáng khen. Do đó, các bạn phải chịu đựng. Nếu bạn làm việc tốt mà không ai đánh giá, hãy về nhà viết bài khen mình, dán lên tường, chữ viết to một chút, nhìn mỗi ngày. Tôi đã làm việc tốt, cảm thấy vui vẻ, có gì không ổn? Tại sao phải chờ người khác biết? Do đó, làm việc tốt mà chịu đựng uất ức phải chịu đựng được, huống chi các bạn chưa làm gì tốt, chỉ là không dám đưa ra ý kiến.”
Xem đoạn tài liệu này, tôi thực sự muốn nói, tư duy của ông Ren quá cao, không phải là điều tôi có thể đạt được. Là một người sinh năm 1950, tôi vẫn thường tức giận, cảm thấy công sức và thành quả không tương xứng, thật xấu hổ. Nhưng nói lại, khi tôi toàn tâm toàn ý và bận rộn hoàn thành từng mục tiêu nhỏ, suy nghĩ “làm việc tốt phải để người khác biết” không phải là không có, mà là quá mệt mỏi, mệt đến nỗi quên mất, mệt đến nỗi cảm thấy không quan trọng.
Hơn nữa, sự phát triển của bản thân quan trọng hơn việc người khác có biết hay không. Sự phát triển, sự tiến bộ, niềm vui mà chỉ bản thân bạn có thể cảm nhận, cùng với bảng thành tích công việc có thể đo lường, mới thực sự là điều thực tế, vì những tiến bộ và kết quả thực tế này mới là thẻ thông hành để tiến vào con đường thăng tiến trong công việc.
Đến một mức độ nhất định, yêu cầu của ông chủ phản ánh nhu cầu thị trường khách quan. Trong bối cảnh cạnh tranh nhân tài gay gắt như hiện nay, so với việc đáp ứng yêu cầu của ông chủ, chúng ta cần đáp ứng nhu cầu thị trường và lấy đó làm thước đo cho bản thân, đối xử với công việc một cách động và lý trí. Khi nhân viên có thể hiểu được yêu cầu của ông chủ, và đặt ra yêu cầu cho công việc của mình, tâm trạng sẽ bình tĩnh hơn, động lực sẽ mạnh mẽ hơn.
Nhận thức về quản lý của Huawei
Từ phương pháp làm việc đến xây dựng tâm lý, Huawei, được coi là mô hình quản lý, yêu cầu và quản lý nhân viên như vậy. Vậy, nếu thành công có lối tắt, đối với nhân viên, nó nên được gọi là: Đạt được mục tiêu, tiến bộ ổn định và liên tục.
Luật đồng hồ
Nói về nhân viên, doanh nghiệp, doanh nghiệp thành công có lối tắt không?
Có một nguyên tắc quản lý cổ điển gọi là Luật đồng hồ, chỉ ra rằng việc sở hữu hai chiếc đồng hồ trở lên không giúp người ta đánh giá thời gian chính xác hơn, mà ngược lại, sẽ gây ra sự nhầm lẫn, khiến người xem đồng hồ mất khả năng đánh giá thời gian.
Trong quản lý doanh nghiệp, nguyên tắc này cho chúng ta biết rằng một người hoặc một tổ chức không nên cùng lúc áp dụng hai phương pháp khác nhau hoặc đặt hai mục tiêu khác nhau, nếu không doanh nghiệp hoặc cá nhân sẽ lúng túng.
Chất lượng thực sự của nguyên tắc này là sự lắc lư và rối loạn dẫn đến khó khăn trong lựa chọn và cản trở hành động, thực chất có thể được giải thích từ một góc độ khác, đó là sự tập trung.
Li Lei trong bài viết “Sự mạnh mẽ của dã thú đến từ việc chỉ ăn một loại thức ăn” nói rằng, ngoài việc nhân viên phải tập trung, doanh nghiệp cũng không thể thiếu tinh thần làm việc chuyên sâu trong quá trình phát triển và mở rộng. Li Yanhong hiểu rõ điều này, giống như ông nói, kể từ khi khởi nghiệp, dù là giai đoạn bắt đầu với một vài người hay giai đoạn phát triển nhanh chóng với hàng nghìn người, sự tập trung luôn là nguyên tắc không thể thay đổi.
Li Lei cho rằng, nếu không tập trung, sẽ có hai hậu quả phổ biến: Thứ nhất, chất lượng giảm sút. Khi nhu cầu thị trường tăng, một số công ty để đáp ứng thị trường sẽ mở rộng quy mô sản xuất, mua lại, sáp nhập, rút ngắn quy trình sản xuất, thậm chí pha trộn hàng giả hàng kém, cuối cùng gây hại nghiêm trọng đến thương hiệu.
Thứ hai, mở rộng phạm vi hoạt động một cách mù quáng, không tập trung nguồn lực và sức lực vào việc làm sản phẩm tốt hơn. Những người quản lý này cho rằng, sản phẩm hiện tại đã tạo dựng được danh tiếng, thay vì làm sản phẩm tốt hơn, họ chọn giữ nguyên tình trạng hiện tại, không cần đầu tư vào công nghệ và thiết bị tiên tiến, mà chuyển lợi nhuận dư thừa sang đầu tư vào những ngành nghề kiếm tiền nhanh hơn.
Kết luận
Thành công có lối tắt không? Điều này tùy thuộc vào quan điểm của mỗi người. Theo tôi, nếu có, tên gọi của nó nên là sự rèn luyện: sự rèn luyện của nhân viên, doanh nghiệp và mối quan hệ công việc.
Quá trình rèn luyện này là như thế này, biến mong muốn sâu sắc của mình thành hành động hướng tới mục tiêu, sự đắng cay và cô đơn trong quá trình chắc chắn sẽ thử thách quyết tâm, những khó khăn và thách thức là điều thường xuyên xảy ra, chỉ khi thích nghi với điều này, kiên trì, kiên trì, mới có thể tồn tại và tiến tới thành công.
Con đường chinh phục đỉnh cao công việc dài và xa, mong rằng sự rèn luyện này ít đau đớn hơn và nhiều sự hài lòng hơn.
Từ khóa:
- Quản lý cấp trên
- Phát triển cá nhân
- Sự tập trung
- Quyết tâm
- Rèn luyện