Quản lý xuất sắc: Giúp nhân viên tập trung vào công việc
Tác giả: Hồ Hạo
Nguồn: Hồ Nói Lung tung (ID: hutalking)
Xuất sắc trong quản lý là giúp nhân viên giảm bớt những suy nghĩ không liên quan, chỉ tập trung vào việc hoàn thành công việc.
Vì sao ở nhiều tổ chức, mọi người luôn cảm thấy mệt mỏi nhưng không có cảm giác phấn đấu?
Ngay cả khi những công ty học hỏi từ Huawei và áp dụng khẩu hiệu “Chúng ta lấy người phấn đấu làm nền tảng”, nhân viên vẫn không thể đạt được trạng thái phấn đấu. Họ cố tình không cố gắng hay họ không đủ năng lực? Theo tôi, nguyên nhân chính không nằm ở nhân viên mà ở sự khác biệt giữa trạng thái làm việc của tôi nhiều năm trước và hiện tại của nhiều người. Trước đây, đầu óc chúng tôi chỉ nghĩ về việc hoàn thành công việc, không quan tâm đến lương bổng, thăng tiến. Còn bây giờ, áp lực không chỉ đến từ cạnh tranh nghề nghiệp mà còn từ cuộc sống cần thiết, khiến họ trở nên rất nhạy cảm. Hệ thống đánh giá hiệu suất phổ biến trong tổ chức không thể giúp họ yên tâm. Một người không yên tâm sẽ không thể phát triển tinh thần phấn đấu.
Tôi đã nghiên cứu nhiều doanh nghiệp và nhận ra rằng quản lý hiện đại dường như đang đi vào ngõ cụt. Mỗi năm đều có những ý tưởng và công cụ mới, nhưng trong mắt nhân viên, chúng chỉ trở thành công cụ để tổ chức “bóc lột” giá trị còn lại, dẫn đến họ càng thêm phản đối. Quản lý cấp cao tiếp tục tăng cường các phương pháp quản lý.
Các hệ thống quản lý trực tuyến “vô cùng phổ biến” có vẻ là một mô hình quản lý tổ chức hiện đại hoàn hảo, nhưng chúng thường được thiết kế để giảm thiểu ảnh hưởng của con người và hành vi cá nhân đối với sự ổn định của tổ chức, để con người hoạt động như những “robot” không mắc lỗi trong khuôn khổ phương pháp và hệ thống. Mặc dù ngắn hạn, điều này mang lại hành vi đồng nhất và hiệu suất cao, nhưng bầu không khí phấn đấu trong tổ chức ngày càng mờ nhạt. Thậm chí ở những ngành có mức lương cao, công việc cường độ cao không phải là phấn đấu, mà là trao đổi.
Hầu hết các nhà quản lý đều bỏ qua điểm cơ bản nhất: tổ chức quan trọng nhất là con người, mức độ cống hiến và tiềm năng của con người quyết định mức độ phát triển của tổ chức.
Bây giờ, mọi người làm việc với nhiều lo lắng và áp lực, kiếm được thu nhập, mặc dù đạt được hiệu suất theo yêu cầu của tổ chức, nhưng họ thực sự có thể làm tốt hơn, thậm chí vượt xa mong đợi của mình.
Tôi đã vẽ một biểu đồ để minh họa mức độ an tâm ảnh hưởng đến mức độ cam kết làm việc một cách vô thức: Khi mức độ an tâm giảm, họ sẽ siết chặt van, khả năng làm việc sẽ giảm; chỉ khi mức độ an tâm tăng, họ mới mở van tối đa, cam kết toàn bộ vào công việc.
Khi quản lý than phiền về việc nhân viên không cố gắng hết sức, họ nên suy nghĩ xem nguyên nhân nào khiến nhân viên không thể toàn tâm toàn ý làm việc, không thể vượt qua giới hạn hiện tại của họ? Điều này liên quan đến lĩnh vực nghiên cứu quan trọng mà Hồ Hạo đã tập trung trong những năm gần đây, tôi gọi nó là “Hệ thống quản lý an tâm phấn đấu”. Có nhiều yếu tố trong tổ chức khiến con người cảm thấy không an tâm, điều này không thể giải quyết bằng hệ thống số hóa tiên tiến và các công cụ quản lý.
Yếu tố ảnh hưởng đến an tâm
Mối quan hệ:
Không phải ai cũng giỏi giao tiếp, đặc biệt là với cấp trên. Khi mọi người thấy một số người đạt được sự công nhận hoặc lợi ích vượt xa công việc thông qua việc “đi sâu vào mối quan hệ”, họ sẽ cảm thấy không an tâm. Trong đầu họ, có một giọng nói nói rằng: “Đây không phải là con đường tốt nhất để phấn đấu, cẩn thận, càng cố gắng thì cuối cùng càng bị tổn thương.”
Phân phối cơ hội:
Nếu không có cách phân chia cơ hội thăng tiến, tăng lương, đào tạo một cách thuyết phục và minh bạch (tôi khuyên tất cả các quản lý nên đọc “Nguyên tắc” của Ray Dalio, ngay cả khi không thể thực hiện, nhưng chắc chắn sẽ có sự khích lệ), mọi người sẽ cảm thấy bị “giáo dục” rằng trong tổ chức này, sự cố gắng không được đền đáp tương xứng.
Văn hóa tổ chức và phong cách cấp trên:
Dù nhiều doanh nghiệp nhấn mạnh về hợp tác và tinh thần đội nhóm, nhưng mọi người vẫn cảm thấy cô đơn trong tổ chức, đặc biệt là khi nhiều vấn đề cần hợp tác lại trở thành nhiệm vụ của một người.
Các chỉ số hiệu suất treo lơ lửng trên đầu và áp lực liên tục từ cấp trên khiến họ chỉ tập trung vào phạm vi công việc được xác định, chứ không phải là sự lạnh nhạt với người khác.
Phong cách của cấp trên là yếu tố chính ảnh hưởng đến việc nhân viên có thể an tâm hay không. Mọi hành động và lời nói của cấp trên đều được nhân viên hiểu. Những thay đổi tâm lý nhỏ khó phát hiện, nhưng tích tụ lâu dài có thể khiến một người cố gắng phấn đấu trở nên “khác biệt”, đó cũng là lý do nhiều quản lý than phiền về sự thiếu nhiệt huyết của nhân viên mà không biết nguyên nhân.
Hệ thống quản lý an tâm phấn đấu
Quản lý xuất sắc là giúp thành viên trong nhóm có thể không lo lắng khi tham gia, ngay cả khi mắc lỗi cũng không sợ. Thành viên cảm nhận được mọi người xung quanh đang phấn đấu, nỗ lực nâng cao chất lượng công việc, không lo lắng về kết quả không tốt. Đây mới là “chúng ta lấy người phấn đấu làm nền tảng”, hiệu quả hơn bất kỳ quy định nghiêm ngặt và hệ thống số hóa nào.
Lời khuyên cho quản lý
Để giúp nhân viên an tâm phấn đấu nên trở thành một trong những ý tưởng cốt lõi trong thiết kế hệ thống quản lý và phương pháp. Nhân viên càng ít lo lắng về “chi phí đầu tư” của việc phấn đấu, chi phí quản lý càng thấp, tiềm năng phát triển của tổ chức càng lớn. Ngược lại, càng lo lắng về việc nhân viên không cố gắng, tổ chức càng đưa ra nhiều quy định, càng trở nên cứng nhắc.
Bảo đảm tăng trưởng lành mạnh
Đầu tiên, hãy đặt “tăng trưởng lành mạnh” làm gen của tổ chức. An tâm cơ bản nhất của nhân viên là đánh giá tổ chức có đang tăng trưởng lành mạnh hay không. Không ai muốn làm việc cho một công ty sắp sụp đổ, ngay cả khi tiền lương vẫn được trả đầy đủ, nhưng không khí trong nhóm thường chờ đợi “thời khắc cuối cùng”.
Công ty tập trung vào tăng trưởng lành mạnh sẽ giảm thiểu tối đa nội bộ, vì chúng luôn xem xét vấn đề từ bên ngoài vào: khách hàng cần gì? Cần làm gì để giành chiến thắng trong cạnh tranh? Làm thế nào để nhận biết điều gì làm cho khách hàng cảm thấy hứng thú hơn đối thủ? Thay vì suy nghĩ về việc làm thế nào để đáp ứng yêu cầu báo cáo của cấp trên, loại PPT nào sẽ làm hài lòng lãnh đạo, những hạn chế của quy trình hiện tại ai cũng biết nhưng không ai dám thách thức…
Dù doanh thu có giảm cũng không sao, quan trọng là nhân viên phải thấy hy vọng, thấy mọi nỗ lực đều hướng đến tăng trưởng, chứ không phải là kiểm soát vô nghĩa. Nếu tổ chức không cho nhân viên thấy khả năng tăng trưởng, những nhân viên giỏi nhất sẽ tìm thời điểm thích hợp để rời đi.
Chỉ khi nhìn thấy triển vọng rộng lớn hơn, thách thức mới và cơ hội lớn hơn, mới có thể kích thích con người. Khi lãnh đạo có thể mang lại cảm hứng này cho nhân viên, họ sẽ đầy nhiệt huyết. Khi đó, những yếu tố gây lo lắng sẽ tự động biến mất khỏi tầm nhìn của họ.
Khuyến khích dài hạn cho nhân viên trung cấp và cơ sở
Tôi đã thảo luận với một số doanh nhân về vấn đề: “Ai mới là lực lượng cốt lõi của doanh nghiệp? Ai mới là nguồn lực chính giúp tổ chức sinh lời?” Tất nhiên, không thể thiếu quản lý cấp cao, nhưng sau khi suy nghĩ, hầu hết doanh nhân đều nhận ra họ đã bỏ qua việc đánh giá giá trị của nhân viên trung cấp và cơ sở. Những người thực sự tạo ra giá trị, những người có “khả năng thay thế” cao, thường bị loại trừ khỏi các kế hoạch khuyến khích dài hạn.
Bạn sẽ thấy, những công ty bao gồm cả nhân viên cơ sở trong kế hoạch khuyến khích dài hạn không bao giờ kém. Tất nhiên, mỗi công ty có cơ sở và giai đoạn phát triển khác nhau, không phải tất cả đều cần bao gồm mọi người hoặc áp dụng hình thức cổ phần hóa, nhưng đối với những nhân viên trung cấp và cơ sở đã đóng góp lâu dài, bạn chắc chắn sẽ tìm ra cách để họ cảm thấy an tâm.
Nhân viên trung cấp và cơ sở là những người không sợ tìm việc mới, họ có thể mang lại doanh thu và tiết kiệm chi phí hiệu quả cho đối thủ.
Tôi tin rằng hầu hết nhân viên trung cấp và cơ sở không đòi hỏi mù quáng, họ chỉ muốn đầu tư thời gian vàng trong sự nghiệp của họ vào một tổ chức, nỗ lực phấn đấu được tôn trọng và đền đáp, chứ không chỉ là mối quan hệ lao động và trao đổi đơn giản.
Ví dụ tôi tự hào nhất là kế hoạch chia sẻ lợi nhuận với nhân viên khi tôi làm Tổng giám đốc của một công ty. Nhiều công ty có kế hoạch tương tự, nhưng khác biệt ở chỗ tôi làm một cách chân thành. Dưới đây là một số điểm chia sẻ:
- Đầu tiên, chúng tôi sàng lọc một cách khách quan những nhân viên trung cấp và cơ sở có thái độ và năng lực xuất sắc, cũng như một số nhân viên có tiềm năng (cần làm việc trên hai năm).
- Thứ hai, thuyết phục hội đồng quản trị dành một phần lợi nhuận hàng năm cho quỹ kế hoạch chia sẻ, phân phát 70% hàng năm, 30% còn lại dự phòng, 15% để hấp thụ nhân viên mới, 15% làm quỹ khuyến khích ba năm, năm năm.
- Thứ ba, trước Tết, tôi sẽ yêu cầu kế toán tính toán tỷ lệ phân chia cho từng nhân viên trong kế hoạch (khi đó công ty chỉ có vài trăm người, khoảng 50 người tham gia kế hoạch đầu tiên), chuẩn bị tiền mặt, tôi mang đi các chi nhánh để trao tận tay.
- Thứ tư, trao thưởng một cách cá nhân cho nhân viên, thông báo tình hình lợi nhuận của công ty, số tiền họ được chia theo tỷ lệ, hy vọng họ sẽ tiếp tục là nhân viên giá trị cao trong tổ chức, cũng lắng nghe ý kiến và giải đáp một số vấn đề. Có thể một số nhân viên chỉ nhận được vài chục triệu đồng, nhưng họ cảm thấy đó là danh dự, họ là chủ của công ty.
- Thứ năm, công bố kế hoạch phân chia hàng năm, cho nhân viên chưa tham gia kế hoạch thấy, và họ rõ ràng biết cách để tham gia.
Tôi nghĩ so với nhiều công ty, tôi chỉ làm thêm ba, bốn, năm bước, nhưng đã tạo ra tư duy phấn đấu an tâm cho một phần quan trọng của tổ chức. Thực tế chứng minh, nhân viên tham gia kế hoạch đều thể hiện tốt hơn mỗi năm, giúp nhân viên an tâm phấn đấu, tổ chức là người hưởng lợi nhiều nhất.
Đảm bảo lãnh đạo có khả năng tạo an tâm cho nhân viên
Bên cạnh hai điểm trên, điều quan trọng nhất là cách nhà quản lý thể hiện, nhân viên hàng ngày đều quan sát lãnh đạo bằng “thấu kính” riêng của họ, hành vi và lời nói của họ ảnh hưởng rất lớn đến nhận thức của nhân viên.
Hiện nay, việc thay đổi khó khăn nhất trong tổ chức là lãnh đạo cấp cao, họ thành công hơn so với người khác, nên rất khó khiêm tốn lắng nghe. Đặc biệt là những lãnh đạo nhầm lẫn lãnh đạo với cá tính, sẽ tiếp tục củng cố mọi đặc điểm của họ (không quan tâm tốt hay xấu) như thành công.
Có những lãnh đạo chỉ chịu trách nhiệm cho bản thân, bảo vệ mình thay vì làm việc, họ có thể thân thiện với nhân viên, nhưng trong công việc chỉ là “trung gian” cho cấp trên, nhân viên sẽ cảm thấy lãnh đạo tốt bụng, nhưng không cảm thấy an tâm.
Một quản lý vận hành nhận được nhiệm vụ mới, cần xây dựng kế hoạch thực thi cho mô hình kinh doanh mới mà tổng giám đốc đề xuất, nhiệm vụ được giao bởi giám đốc bộ phận, nhấn mạnh rất quan trọng, hai tuần sau sẽ báo cáo cùng tổng giám đốc.
Quản lý vận hành rất bối rối, vì ngoại trừ một số khái niệm không sử dụng được, không có thông tin nào khác, nên đã hỏi một số câu hỏi, nhưng giám đốc không trả lời. Quản lý vận hành hiểu rằng vì tổng giám đốc giao nhiệm vụ, giám đốc không dám hỏi bất kỳ câu hỏi nào, chỉ chấp nhận nhiệm vụ, nhưng công việc cụ thể lại giao cho mình, nên phải làm sao?
Giám đốc nói: “Bạn cứ làm, theo cách hiểu của bạn, tôi cũng không hiểu mô hình này, sau khi báo cáo, chúng ta sẽ sửa theo ý lãnh đạo.” Quản lý vận hành bắt đầu cảm thấy như có hàng nghìn con lạc đà chạy qua đầu, vì tổng giám đốc tính khí khá nóng, nhiều lần tình huống như vậy chỉ có mình bị mắng.
Ngoài ra, chúng tôi đã gặp nhiều lãnh đạo được coi là có “lãnh đạo lực”, họ tưởng tượng nhân viên của họ sẽ “đánh đâu thắng đó”, nhưng thực tế họ chỉ lo lắng về cách lấy lòng lãnh đạo mà không làm việc có giá trị, hoặc tuy tuân lệnh nhưng hiệu quả không tốt, có người đặc biệt giỏi trong việc chịu phê bình và khiến lãnh đạo cảm thấy hài lòng… Đây là hiện trạng và bi kịch của nhiều doanh nghiệp, lãnh đạo thể hiện “sức mạnh”, tưởng tượng một câu nói có thể khiến nhân viên phấn khích chiến đấu, nhưng thực tế nhân viên lại suy nghĩ nhiều, điều này không phải là đội nhóm an tâm phấn đấu.
Theo Hồ Hạo, quản lý xuất sắc là giúp nhân viên giảm bớt những suy nghĩ không liên quan, chỉ tập trung vào việc hoàn thành công việc, vì họ tin tưởng bạn và được truyền cảm hứng, khích lệ bởi sự tập trung và hướng tới sự tăng trưởng của tổ chức. Họ biết rằng làm việc với bạn sẽ đạt được mục tiêu, không cần nghĩ thêm, chỉ cần cố gắng hết sức, đây mới là trạng thái quản lý tốt nhất của đội nhóm.
Khuyến nghị cho quản lý
Về việc làm thế nào để nhân viên an tâm phấn đấu, nên là điểm khởi đầu để thiết kế hệ thống quản lý, bao gồm văn hóa tổ chức, cơ chế quy trình và cách làm của quản lý.
Bài viết này chỉ mới đề cập đến một góc nhỏ, nhằm nhắc nhở những người có tham vọng trở thành quản lý xuất sắc, việc giúp nhân viên an tâm phấn đấu là quan trọng, cũng là tiêu chí quan trọng để đánh giá trình độ quản lý. Khi bạn hiểu giá trị của điều này, nhận thức về quản lý sẽ trở lại bản chất, những ý tưởng, phương pháp và công cụ quản lý mà bạn đề xuất sẽ không còn là hình thức mà là hiệu quả thực tế.
Từ khóa
- Quản lý
- Phấn đấu
- An tâm
- Tăng trưởng
- Khuyến khích