Lười biếng trong công việc: Một thách thức cho quản lý
Bạn có một người quản lý đã gửi thư hỏi: Làm thế nào để đối phó với nhân viên lười biếng? Tổng quan lại, người quản lý này được giao quyền để dẫn dắt một nhóm nhỏ nhân viên thực hiện một dự án kinh doanh mới. Ông ta cảm thấy rằng các nhân viên của mình làm việc chậm chạp, chỉ tiến lên khi bị thúc đẩy và không có động lực mạnh mẽ. Thêm vào đó, họ thường xuyên làm những việc không liên quan đến công việc chính, khiến ông ấy phải chịu trách nhiệm cho nhiều công việc hơn.
Người quản lý gặp khó khăn trong việc đối phó với sự lười biếng của nhân viên
Nhiều nhà quản lý đều gặp phải vấn đề tương tự: nhân viên lười biếng. Việc sa thải một người có thể giải quyết tạm thời vấn đề, nhưng việc sa thải tất cả nhân viên lười biếng là không khả thi. Vậy thì còn cách nào khác?
Tất cả sự lười biếng đều là năng lượng tiêu cực?
Trong cuốn sách “Bạn có thể không làm việc”, có câu chuyện như sau: Nhiều năm trước, một chuyên gia về hiệu suất đã được Henry Ford thuê để đánh giá hiệu suất làm việc của nhân viên tại công ty ô tô Ford. Báo cáo mà chuyên gia này đưa ra ca ngợi hiệu suất làm việc của nhân viên, ngoại trừ một người duy nhất. Ông ta nói với Henry Ford rằng: “Người đàn ông lười biếng này suốt ngày ngồi ở văn phòng, lãng phí tiền của bạn. Mỗi lần tôi đi qua, tôi đều thấy anh ta đang thả lỏng với chân đặt trên bàn.” Henry Ford trả lời: “Người đàn ông đó đã đưa ra một ý tưởng giúp chúng tôi tiết kiệm hàng triệu đô la. Khi anh ta nghĩ ra ý tưởng đó, chân cũng đặt trên bàn như vậy.”
Sự lười biếng sáng tạo hoặc nghỉ ngơi có mục đích không chỉ không ảnh hưởng đến hiệu suất, mà còn mang lại nhiều lợi ích cho cá nhân và doanh nghiệp. Tác giả thậm chí còn cho rằng, cố gắng làm việc quá sức là kẻ thù của sự sáng tạo. Một số người sáng tạo nhất trong lịch sử đã rất hiệu quả bởi vì họ biết cách nghỉ ngơi và dành thời gian cho những hoạt động mang tính xây dựng.
Có nên thiết lập quy định chặt chẽ?
Một số người đề xuất thông qua việc lập kế hoạch công việc, đánh giá hiệu suất, luân chuyển nghề nghiệp để thay đổi hành vi lười biếng của đội nhóm. Họ muốn thông qua việc xác định rõ ràng phạm vi trách nhiệm và hệ thống trách nhiệm nghiêm ngặt để kích thích nhân viên cải thiện hiệu suất làm việc.
Nhưng liệu những quy định này có thực sự hiệu quả? Yves Morieux, một đối tác cấp cao tại BCG, cho rằng điều này có thể phản tác dụng. Trong bài diễn thuyết TED của mình, ông đã dùng ví dụ về cuộc đua tiếp sức để giải thích rằng hợp tác có thể tăng cường hiệu suất, nhưng nếu việc chuyển gậy không tốt sẽ ảnh hưởng đến hiệu suất của vận động viên tiếp theo và kết quả của cả đội.
Đôi khi, những yếu tố không thể đo lường được lại quyết định thành công hay thất bại. Morieux giải thích rằng, trong cuộc đua tiếp sức, nếu bạn nói với các vận động viên: “Chúng ta cần xác định rõ ràng, tôi sẽ chạy 95 mét hay 97 mét?” Nếu bạn nói 97 mét, thì khi chạy xong 97 mét, mọi người sẽ vứt gậy đi, bất kể ai sẽ nhận gậy tiếp theo. Hệ thống trách nhiệm rõ ràng giúp chúng ta biết ai sẽ chịu trách nhiệm, nhưng nó không giúp chúng ta chiến thắng cuộc đua. Minh bạch, hiệu suất và trách nhiệm, ba yếu tố được cho là tạo nên hiệu suất, thường khiến nỗ lực của mọi người trở nên vô ích.
“Hợp tác không phải là một siêu lực, mà là việc phân phối sức mạnh, năng lượng và sự chú ý. Điều này đồng nghĩa với việc chấp nhận rủi ro, bởi vì bạn phải từ bỏ những bảo đảm khách quan mà sự thể hiện cá nhân có thể cung cấp, để tập trung vào những việc quan trọng đối với người khác,” ông Morieux nhấn mạnh.
Hãy tưởng tượng, khi chuyển gậy, bạn sẽ chọn việc vứt gậy hay chuyển gậy một cách hiệu quả?
Làm thế nào để quản lý viên đối phó?
Theo cuốn sách “Hòa mình cùng nhân viên – Phương pháp hiệu quả để tuyển dụng, khích lệ và công nhận nhân viên, đạt được hiệu suất vượt trội”, nếu nhân viên của bạn là những người đáng tin cậy, việc thiết lập hình mẫu và đặt ra kỳ vọng cao hơn là việc áp đặt quy định.
Khác biệt giữa quy định và kỳ vọng là gì? Quy định là không linh hoạt, lạnh lùng và không gần gũi. Nếu quy định quy định giờ ăn trưa từ 12 giờ đến 1 giờ chiều, bạn có thể sẽ phải đói nếu bạn không kịp ăn. Kỳ vọng là ấm áp, linh hoạt và có thể thay đổi khi cần thiết. Ví dụ, chúng tôi kỳ vọng rằng nhân viên bán hàng sẽ đạt 1 triệu đô la doanh thu trong năm đầu tiên. Nhưng nếu họ chỉ đạt được 900.000 đô la, họ sẽ không bị phạt vì không hoàn thành mục tiêu.
### Từ khóa
– Quản lý
– Nhân viên lười biếng
– Sáng tạo
– Hiệu suất
– Hợp tác