Phục hồi tổ chức sau khủng hoảng
Phục hồi tổ chức sau khủng hoảng
Sau khi xảy ra khủng hoảng, trọng tâm quản lý tổ chức có những thay đổi gì?
Trao Yiting – Phó Tổng Giám đốc Nhân sự khu vực Trung Quốc của Tập đoàn CareGroup (Envista)
Chúng tôi sẽ tổng kết lại kinh nghiệm và bài học từ các cuộc khủng hoảng trước, đồng thời áp dụng chiến lược mới dựa trên tình hình nội bộ và ngoại vi. Trong đại dịch, chúng tôi nhấn mạnh hơn vào việc giao tiếp minh bạch, tần suất cao và hiệu quả, tăng cường niềm tin và sự gắn kết đội nhóm, cũng như cải thiện hiệu suất làm việc và giao tiếp. Về quản lý tài nguyên công ty, chúng tôi thực hiện kế hoạch chi tiêu và ngân sách chi tiết hơn, tối ưu hóa quy trình để tăng hiệu quả và tỷ lệ lợi nhuận.
Bên cạnh đó, chúng tôi cũng tìm kiếm cơ hội mới. Trước đại dịch, phần lớn hoạt động kinh doanh của chúng tôi tập trung vào thị trường bệnh viện công, trong khi thị trường tư nhân chiếm tỷ lệ thấp. Tuy nhiên, sau khi đại dịch xảy ra, tốc độ phục hồi của thị trường bệnh viện công chậm hơn so với thị trường tư nhân. Chúng tôi đã nhanh chóng điều chỉnh chính sách và nguồn lực để hỗ trợ thị trường tư nhân, đồng thời cung cấp nhiều khóa đào tạo cho nhân viên về các kỹ năng mới như bán hàng trực tuyến, phân tích dữ liệu, hiểu biết về khách hàng, và tối ưu hóa hoạt động phòng khám.
Wu Jianguo – Cựu Phó Tổng Giám đốc Nhân sự Huawei
Mỗi công ty đều phải đối mặt với khủng hoảng, và khủng hoảng giúp xây dựng sức mạnh tổ chức. Không có khủng hoảng, công ty không thể tồn tại lâu dài.
Trong thời kỳ khủng hoảng, trọng tâm đầu tiên của tổ chức là dòng tiền và hiệu suất, tìm kiếm điểm tăng thu nhập và tăng cường hiệu suất. Công ty thường cần điều chỉnh chiến lược dựa trên biến đổi môi trường và tình hình tài chính, sau đó điều chỉnh cấu trúc tổ chức, nhân sự và mục tiêu khuyến khích để tạo ra một chuỗi tăng trưởng mới.
Thứ hai, trọng tâm là tinh thần nhân viên và sự gắn kết của tổ chức. Trong thời kỳ bất ổn, tổ chức đặc biệt cần nắm bắt quản lý cấp cao để truyền đạt niềm tin, ổn định và kích thích đội nhóm.
Thứ ba, tập trung vào hai loại hoạt động quan trọng: loại thứ nhất là mang lại tăng trưởng thu nhập, bao gồm các hoạt động đổi mới; loại thứ hai là giữ vững hoạt động chính, đảm bảo doanh thu không gặp vấn đề nghiêm trọng.
Shi Zhanbao – Giáo sư Viện Khoa học Tâm lý Học viện Khoa học Trung Quốc, chuyên gia huấn luyện tâm lý
Khi khủng hoảng qua đi, mọi người thường có phản ứng tâm lý như lo lắng, sợ hãi, trầm cảm, ám ảnh, buồn bã, thậm chí tức giận. Các triệu chứng này đều bình thường và có thể hiểu được. Trong tình huống căng thẳng cụ thể, mọi người sẽ tự nhiên xuất hiện các phản ứng căng thẳng.
Nhiều người trong đại dịch cảm thấy dễ nổi cáu hơn, đây cũng là một thay đổi về tâm trạng. Điều này có thể ảnh hưởng đến khả năng phán đoán của họ, gây ra rối loạn tập trung, trí nhớ kém, hoặc các hành vi như ăn quá nhiều, hút thuốc, uống rượu. Một tình huống đáng lo ngại khác là PTSD, khiến mọi người trở nên cảnh giác cao độ, tránh tiếp xúc xã hội, liên tục hồi tưởng lại các tình huống liên quan đến dịch bệnh và cách ly, dẫn đến trầm cảm nặng.
Đối mặt với khủng hoảng, nên nhìn nhận việc sa thải thế nào?
Mọi công ty đều trải qua việc điều chỉnh nhân sự, sa thải là một đặc trưng cơ bản của hệ thống lao động tự do. Khi doanh nghiệp gặp khó khăn về dòng tiền, sa thải nhân viên là biện pháp giảm tổn thất nhanh nhất. Đối với việc sa thải hàng loạt ở các công ty lớn, tôi cho rằng không cần quá quan tâm, vì nhân viên của công ty lớn thường tìm được việc làm mới dễ dàng hơn. Nhưng việc sa thải hàng loạt ở các công ty nhỏ có thể gây ra hậu quả nghiêm trọng hơn.
Việc sa thải không phải lúc nào cũng xấu, nó là một phần tất yếu của sự phát triển của công ty. Việc sa thải nhân viên không phù hợp hoặc không đáp ứng yêu cầu công việc là cần thiết để nâng cao mật độ nhân tài và kích thích sự linh hoạt của tổ chức.
Loại văn hóa nào có thể tập hợp mọi người?
Văn hóa mạnh mẽ nhất để vượt qua khủng hoảng đơn giản chỉ là: không để người tốt thiệt thòi. Mọi người biết tại sao tôi chọn vào Huawei? Vì tôi nghe nói Huawei sẽ không để người tốt thiệt thòi. Nhưng khi vào Huawei, tôi thấy người tốt không chỉ không bị thiệt thòi mà còn có nhiều cơ hội phát triển. Văn hóa này giúp công ty vượt qua khủng hoảng.
Trong thời kỳ khủng hoảng, văn hóa này có tác động đôi chiều, làm tăng sự gắn kết của tổ chức. Ví dụ, trong đại dịch, một số cộng đồng đã đoàn kết hơn, nhưng cũng có một số hiện tượng tiêu cực xảy ra. Điều quan trọng là lãnh đạo phải đặt ví dụ, đặc biệt là trong việc sa thải nhân viên.
Kết luận
Trong khủng hoảng, tổ chức cần tập trung vào quản lý dòng tiền, hiệu suất, tinh thần nhân viên và sự gắn kết. Đồng thời, cần tìm kiếm cơ hội mới và đào tạo nhân viên. Quản lý cần hiểu và thông cảm với nhân viên, sử dụng EAP để hỗ trợ nhân viên. Quan trọng nhất, văn hóa doanh nghiệp cần tập hợp mọi người và truyền đạt niềm tin.
**Từ khóa:** Khủng hoảng, Phục hồi tổ chức, Nhân viên, Tinh thần, Gắn kết