Quản lý lãnh đạo chiến lược và tương tác động lực giữa văn hóa doanh nghiệp và chiến lược
Lãnh đạo chiến lược trong môi trường biến đổi
Môi trường là sự kết hợp của các yếu tố bên trong và bên ngoài ảnh hưởng đến việc thực thi lãnh đạo chiến lược. Môi trường không tạo ra sự kiện, nhưng quyết định kết quả của nó. Một ví dụ điển hình về điều này là việc trượt chân trên một mặt đất phẳng có thể gây chấn thương đầu gối hoặc chân, nhưng trượt chân từ độ cao 100 mét có thể dẫn đến tử vong.
Như cựu Ngoại trưởng Mỹ và sử gia Henry Kissinger đã nói:
“Những người lãnh đạo không thể tạo ra môi trường mà họ đang sống. Sự đóng góp độc đáo của họ nằm ở việc tận dụng mọi điều kiện có sẵn. Khi vượt quá những giới hạn này, họ có thể thất bại; nếu không theo kịp mức cần thiết, chính sách mà họ thúc đẩy sẽ bị đình trệ. Nếu họ hành động một cách khéo léo, họ có thể tạo ra mối quan hệ mới và duy trì nó trong một thời gian dài, bởi vì họ đã làm phẳng lợi ích của tất cả các bên.”
Kissinger nhấn mạnh rằng lãnh đạo phải tuân thủ những điều kiện đã được thiết lập, nhưng thực tế, họ cũng cần xem xét và đối phó với cả môi trường bên trong và bên ngoài. Khi lãnh đạo thay đổi môi trường thông qua một số hành động chiến lược, kết quả sau đó cũng trở nên khó đoán.
Thách thức chiến lược cho CEO
Môi trường thay đổi mang lại thách thức chiến lược cho CEO: họ cần nắm bắt cơ hội (như cơ hội) và cố gắng trung hòa các mối đe dọa (như mối đe dọa).
Hệ thống lãnh đạo chiến lược
Hệ thống lãnh đạo chiến lược phụ thuộc vào sự kết hợp khác nhau giữa quy trình tự trên xuống và tự dưới lên. Có bốn loại chính. Hệ thống chỉ hoạt động mạnh mẽ khi CEO liên tục khuyến khích và hỗ trợ quy trình tự dưới lên. Công ty hiếm khi hoàn toàn phù hợp với một loại cụ thể.
Tuy nhiên, việc phân loại này giúp CEO chẩn đoán và đánh giá hướng phát triển của hệ thống lãnh đạo chiến lược, tích hợp quy trình tự trên xuống và tự dưới lên để duy trì hiệu quả lãnh đạo chiến lược.
Brownian Motion (Động học Brown)
Nếu cả quy trình tự trên xuống và tự dưới lên đều yếu, hệ thống lãnh đạo chiến lược sẽ có đặc điểm “Brownian Motion” – nhân viên di chuyển ngẫu nhiên như các hạt trong chất lỏng. Quá trình chiến lược tự trên xuống thiếu định hướng, trong khi quy trình tự dưới lên thử nghiệm ý tưởng mới một cách tùy tiện mà không có khả năng mở rộng quy mô.
Đi theo dòng chảy
Nếu quy trình tự trên xuống yếu nhưng quy trình tự dưới lên mạnh, hệ thống sẽ có đặc điểm “theo dòng chảy”. Trong trường hợp này, sự phức tạp tăng lên do nhiều tổ hợp kinh doanh và mô hình kinh doanh chưa được chứng minh, hoặc các đột phá tiềm năng bị bóp nghẹt trong giai đoạn sơ khai, vì các nhà lãnh đạo tại các cấp đều tập trung vào lợi ích ngắn hạn của bộ phận mình.
Bước đi cùng nhau
Nếu quy trình tự trên xuống mạnh nhưng quy trình tự dưới lên yếu, hệ thống sẽ có đặc điểm “bước đi cùng nhau”. Quy trình chiến lược tự trên xuống xác định hướng đi, nhưng quy trình tự dưới lên do không nhận được sự ủng hộ từ công ty nên dần mờ nhạt.
Xung đột xây dựng
Nếu quy trình tự trên xuống và tự dưới lên cân bằng nhau, hệ thống sẽ tạo ra “xung đột xây dựng”. CEO khuyến khích nhân viên sử dụng kiến thức và thông tin thu thập từ tín hiệu nội bộ và ngoại bộ để đưa ra lời khuyên, giúp công ty nhận biết tình hình chiến lược quan trọng.
Tương tác động lực giữa chiến lược và văn hóa doanh nghiệp
Sự phát triển của công ty cũng phụ thuộc vào việc chiến lược và văn hóa có hỗ trợ lẫn nhau hay không.
Chiến lược doanh nghiệp
Nghiên cứu gần đây về “chiến lược tốt” và “chiến lược xấu” chỉ ra rằng chiến lược tốt thường bao gồm ba yếu tố:
- Năng lực chẩn đoán để đơn giản hóa sự phức tạp của môi trường và xác định các thách thức chính mà CEO phải đối mặt;
- Chính sách hướng dẫn để vượt qua rào cản và đối mặt với thách thức;
- Chuỗi hành động nhất quán để thực hiện chính sách hướng dẫn.
Chiến lược doanh nghiệp là một phần của mô hình kim cương chiến lược.
Văn hóa doanh nghiệp
Cần phân biệt hai khía cạnh của văn hóa doanh nghiệp: mặt cứng – mô hình hoạt động (cách nhân viên hiểu “công ty chúng ta thực hiện chiến lược như thế nào”) và mặt mềm – giá trị cốt lõi (cách nhân viên hiểu “khi thực hiện chiến lược, chúng ta nên đối xử với nhân viên khác như thế nào”).
Đồng thời, với sự thay đổi liên tục của môi trường bên ngoài, mô hình hoạt động và giá trị cốt lõi có thể xảy ra xung đột.
Đối với những công ty lâu đời như HP, văn hóa còn quan trọng hơn trong việc đối phó với những công ty bị sáp nhập có nền văn hóa sẵn có. Hiện tượng này được gọi là “nền văn hóa”, là những điều mà nhân viên có thể cảm nhận và quan sát.
Từ những quan điểm này, văn hóa tổ chức trong nhiệm kỳ của một CEO có thể đồng bộ hoặc không đồng bộ với chiến lược doanh nghiệp lúc đó, dựa trên quan điểm của các quản lý cấp cao.
Phân bổ tài nguyên chiến lược
Lãnh đạo chiến lược có thể phối hợp quá trình lập kế hoạch chiến lược thông qua việc xác định hướng đi cho quy trình tự trên xuống (ví dụ: chiến lược thích ứng) và kích thích các hành động tự dưới lên (quy trình tự phát) để duy trì khả năng tiến hóa của tổ chức.
Đây là hai yếu tố quan trọng của lãnh đạo chiến lược, ảnh hưởng đến quá trình phát triển của tổ chức.
Thách thức phân bổ tài nguyên
Có ba thách thức chính:
- Tận dụng tối đa cơ hội hiện tại;
- Tạo ra cơ hội mới;
- Bằng cách sử dụng nguồn lực hạn chế, cân nhắc giữa việc tận dụng và tạo ra cơ hội.
Tại một thời điểm cụ thể, tài nguyên lãnh đạo chiến lược hạn chế quyết định khả năng đạt được sự cân bằng tối ưu giữa “thích ứng” và “tiến hóa”.
Đôi khi, nhận thức của CEO về tầm quan trọng của tiến hóa không phản ánh trong mô hình phân bổ tài nguyên (như điểm B và C trong biểu đồ).
Từ khóa
- Lãnh đạo chiến lược
- Môi trường doanh nghiệp
- Văn hóa doanh nghiệp
- Tài nguyên chiến lược
- Phân bổ tài nguyên