Đối mặt với thách thức: Kinh nghiệm từ đại dịch

Đối mặt với thách thức: Kinh nghiệm từ đại dịch

Những tuần gần đây, khi nói chuyện với các chủ doanh nghiệp, tôi cảm nhận được sự lo lắng và thậm chí là sợ hãi mà họ đang phải đối mặt. Một người bạn của tôi kể lại rằng sau khi đi công tác và trở thành một trong những người “đã khỏi bệnh” (Yang Kang), anh ta trở về công ty và phát hiện ra rằng hầu hết các công việc quan trọng đều chưa được triển khai. So sánh với những kỳ vọng trước đó đối với đội ngũ của mình, anh ấy cảm thấy rất thất vọng.

Trong quá trình trao đổi, tôi dành phần lớn thời gian để lắng nghe, cố gắng hiểu tình hình và cảm xúc hiện tại của họ. Những biến động này không chỉ ảnh hưởng đến họ mà còn ảnh hưởng đến tôi.

Khi đồng hành và thảo luận như vậy, tôi thường hỏi: “Bạn lo lắng nhất điều gì?” và “Việc quan trọng nhất bây giờ là gì?”

Trong ba năm qua, các doanh nghiệp đã trải qua nhiều tình huống bất ngờ, và tình hình trong tháng qua có thể coi là phiên bản nâng cấp của mọi khó khăn. Khi doanh nghiệp phải đối mặt với việc giảm nhân lực đột ngột và các tình huống khẩn cấp, đặc biệt là khi chủ doanh nghiệp bị ốm và không thể tham gia quản lý bình thường, ai sẽ là người có thể dựa vào? Trong bài viết này, tôi muốn chia sẻ một số suy nghĩ của mình.

Thứ nhất, khi doanh nghiệp gặp phải cú sốc, hãy xác định và nắm bắt nhiệm vụ quan trọng nhất, những việc có giá trị và ý nghĩa nhất. Hãy tập trung vào những việc quan trọng trước, không bị cuốn theo thói quen làm việc của công ty.

Một ví dụ về thói quen tổ chức là việc tổng kết năm cũ và lên kế hoạch cho năm mới, đây là một hoạt động quen thuộc vào cuối năm của tất cả các doanh nghiệp. Nhưng khi gặp phải tình trạng giảm nhân lực hoặc tình hình không ổn định, bạn sẽ cảm thấy bất lực. Cách xử lý vấn đề là ưu tiên hiệu quả hơn là hiệu suất. Một công việc không tạo ra giá trị tức thì, nhanh hay chậm không quan trọng. Nếu mọi người đều sẵn sàng làm việc, hãy tiếp tục thực hiện công việc như bình thường. Nhưng nếu mọi người đang trong giai đoạn hồi phục, bạn có thể cần phải điều chỉnh.

Ví dụ, một thành viên nhóm của chúng tôi đã nhanh chóng điều chỉnh cách quản lý sản lượng hàng ngày dựa trên tình hình sức khỏe của mọi người. Anh ấy thông báo không nên làm thêm giờ và hủy bỏ buổi liên hoan cuối năm. Nhiều chủ doanh nghiệp khó đưa ra quyết định như vậy. Thành viên nhóm của tôi đã cân nhắc rằng, một số người trong đội đã khỏi bệnh, một số khác đang mắc bệnh, và một số khác vẫn chưa mắc bệnh. Anh ấy quyết định tổ chức một cuộc họp mùa xuân vào tháng Ba khi thời tiết ấm áp và hoa nở rộ. Mọi người nghe xong cũng rất vui vẻ.

Cú sốc này đã mang lại một bài học cho các doanh nhân: khi gặp phải cú sốc, chúng ta cần nhận biết và thoát khỏi thói quen không có giá trị, không để bị lừa bởi hình thức bề ngoài, và tái định nghĩa nhiệm vụ hiện tại hoặc thích ứng với tình hình hiện tại.

Thứ hai, lựa chọn tin tưởng, giao tiếp hiệu quả, và giành được sự ủng hộ và tin tưởng.

Từ góc độ đội nhóm, việc tái định nghĩa nguyên tắc kinh doanh không thể thiếu giao tiếp hiệu quả. Và nền tảng của giao tiếp hiệu quả là sự tin tưởng, mức độ tin tưởng càng cao, giao tiếp càng hiệu quả. Ví dụ, công bố tình hình tài chính kinh doanh hàng năm vào cuối năm, phát thưởng cuối năm cũng là những thói quen của một số doanh nghiệp. Không cần phải nói, hầu hết các doanh nghiệp đều không thể như những năm trước trong việc cấp thưởng, thăng tiến, tăng lương, đây cũng là nguyên nhân khiến nhiều chủ doanh nghiệp lo lắng hiện nay. Vậy làm thế nào để giao tiếp trong tình hình này?

Chủ doanh nghiệp Trung Quốc thường thích báo tin tốt hơn là tin xấu. Tin tốt làm mọi người vui vẻ, có danh dự và uy tín. Nhưng nếu là tin xấu, họ thường giấu giếm, trì hoãn, không nói. Có lẽ đây cũng là một hiện tượng văn hóa điển hình. Bởi vì khi báo tin xấu, chúng ta luôn lo sợ, lo lắng rằng sau khi nói sự thật, tinh thần của nhân viên sẽ bị ảnh hưởng, thậm chí là không ổn định. Sự thật là nhiều doanh nghiệp đang sống trên dây thép, nhân viên khó khăn, chủ doanh nghiệp cũng khó khăn. Có người nói, ba năm qua, có thể tồn tại đã là một điều đáng tự hào. Việc cấp bách hiện nay là doanh nghiệp phải tồn tại.

Đối mặt với sự thay đổi đột ngột, chủ doanh nghiệp nên lựa chọn tin tưởng, cố gắng để đội ngũ, đặc biệt là đội ngũ quản lý, hiểu rõ tình hình thực tế, dũng cảm đối mặt với mọi người, giao tiếp chân thành, từ đó đạt được sự hiểu biết và tin tưởng. Chủ doanh nghiệp cũng nên dũng cảm thể hiện sự yếu đuối, tìm kiếm sự giúp đỡ từ mọi người. Sau đó, kiên trì làm hậu phương vững chắc cho toàn bộ đội ngũ, khích lệ đội ngũ cùng nhau chịu trách nhiệm.

Nếu không thể phơi bày sự thật, hướng đi chung của nỗ lực và phấn đấu cũng sẽ rất khó đạt được sự thống nhất. Nhiều năm trước, tôi từng thảo luận với đội ngũ quản lý bán hàng về kế hoạch khuyến khích bán hàng. Khi trình bày dữ liệu kinh doanh và tỷ suất lợi nhuận của từng sản phẩm cho mọi người, kế hoạch khuyến khích được thảo luận chung có hiệu quả hơn rất nhiều so với những gì tôi đã tưởng tượng trước đó. Vì vậy, hãy tin tưởng vào sức mạnh của niềm tin.

Thứ ba, phân tán quyền quyết định, để đội ngũ trở thành người canh gác, người tái cấu trúc và người dẫn đường.

Mọi người đều nhận ra rằng, khi chủ doanh nghiệp không bị ốm, một số công việc vẫn có thể tiếp tục, nhưng khi chủ doanh nghiệp bị ốm, rất nhiều việc sẽ bị đình trệ. Khi chủ doanh nghiệp không ở đây, mọi thứ không tiến triển, thường là vì không ai đưa ra quyết định. Khi công việc kinh doanh bị đình trệ, doanh nghiệp sẽ chỉ ra mà không vào, dù là ai cũng sẽ lo lắng.

Sức mạnh quyết định đối phó với khủng hoảng phụ thuộc vào chủ doanh nghiệp và việc anh ấy có xây dựng được một đội ngũ quản lý cốt lõi và cơ chế quản lý phù hợp hay không.

Tôi khuyên một thành viên nhóm của mình hãy viết thư cho hai hoặc ba người mà anh ấy cho là quan trọng nhất hiện nay. Nội dung thư chỉ gồm vài câu: “Trạng thái sức khỏe của tôi hiện tại rất tệ, tôi cần sự giúp đỡ của bạn để đưa ra một số quyết định và thúc đẩy một số công việc. Tôi rất cần sự giúp đỡ của bạn.”

Lúc này, anh ấy đang điều chỉnh vai trò của mình trong đội nhóm, và cũng cho những người này biết rằng họ có thể đảm nhận thêm trách nhiệm. Những người này chính là những người canh gác. Ngay cả khi người lãnh đạo và phần lớn mọi người không thể làm việc, họ vẫn có thể thúc đẩy các công việc cơ bản tiếp tục.

Là người tái cấu trúc khó khăn hơn nhiều so với người canh gác. Người canh gác có thư của chủ doanh nghiệp (cho phép và mong đợi), có quy tắc và kinh nghiệm hỗ trợ, trong khi người tái cấu trúc dựa vào giá trị cốt lõi của công ty, nguyên tắc kinh doanh, kinh nghiệm lịch sử và khả năng đánh giá rủi ro để đưa ra quyết định. Anh ấy có thể không có ai để thảo luận, và cần phải đưa ra quyết định trực tiếp.

Nhưng điều khó khăn nhất là người dẫn đường. Bạn có thể thấy, người dẫn đường là đỉnh cao của đội nhóm, là linh hồn của đội nhóm. Có một đội nhóm mạnh mẽ, bình thường không tỏa sáng, nhưng khi công ty thực sự gặp vấn đề, đội nhóm này cực kỳ mạnh mẽ, họ sẽ đoàn kết lại, giúp doanh nghiệp vượt qua khủng hoảng. Đội nhóm như vậy chính là người dẫn đường, tự nguyện đoàn kết, phân công hợp tác, bùng nổ sức mạnh lớn lao. Mọi người trong doanh nghiệp thực sự đều là nguồn lực, không phát huy được sẽ trở thành gánh nặng, chỉ khi kết hợp lại mới nhẹ nhàng, chạy nhanh hơn.

Đừng bao giờ đánh giá thấp sức mạnh của đội nhóm, đừng dễ dàng đánh giá đội nhóm có thể làm được hay không. Chỉ khi thiết kế tốt vai trò của mình và đội nhóm, để họ biết họ có thể tạo ra những thay đổi gì, mới có thể tạo ra kỳ tích cùng nhau. Nhận thức và thiết kế vai trò của người lãnh đạo rất quan trọng. Trong quá trình này, liệu có ai giúp bạn nhìn rõ vai trò của người lãnh đạo?

Khi chúng ta đối mặt với suy thoái kinh tế, dịch bệnh, thiếu thuốc men, thậm chí một số người có thể đã phá sản, ranh giới cuối cùng của chúng ta là sự tôn trọng đối với sự sống và con người.

Cuối cùng, đừng lãng phí một cuộc khủng hoảng. Tóm tắt những gì chúng ta đã học được trong quá trình này, cải thiện liên tục. Để khủng hoảng giúp chúng ta trở nên mạnh mẽ hơn, bình tĩnh hơn, kiên định hơn.

Bạn đã xem bộ phim “The Pursuit of Happyness” chưa? Chris Gardner đã ở trong tình cảnh tồi tệ nhất khi mang theo đứa con ở lại nhà vệ sinh ga tàu điện ngầm. Ngày hôm sau, anh ấy tìm thấy nơi trú ẩn cuối cùng trong trại tạm cư, tranh giành vị trí cuối cùng và cuối cùng đã có chỗ ở. Chris có một vị trí thực tập, anh ấy cũng làm việc trong một tổ chức doanh nghiệp, nhưng hoàn toàn dựa vào chính mình, tất nhiên cũng nhờ sự hỗ trợ xã hội, đã thay đổi hoàn cảnh cuộc sống của anh ấy. Điều cảm động là dù anh ấy bị đẩy ra khỏi xã hội, anh ấy vẫn luôn yêu quý cuộc sống, không mất đi tính độc lập cá nhân. Trong khi gặp khó khăn về tài chính hoặc thất bại trong việc khởi nghiệp, một số người thậm chí chọn tự tử, vì sự sụp đổ của vai trò xã hội mà từ bỏ sự sống tự nhiên.

Thực tế, miễn là bạn có thể vượt qua, ngay cả khi nợ cao, xét theo góc độ tài sản ròng, nó vẫn có thể là một điều tốt, và vẫn còn cơ hội. Mỗi người đều nhận được sự trả công thông qua việc tạo ra giá trị, sự thành công chính là việc giao dịch này giữa cá nhân và xã hội diễn ra lớn hơn một chút. Nhưng bất kể chúng ta gặp phải điều gì như một sinh vật xã hội, sự tôn trọng đối với sự sống tự nhiên của chúng ta nên luôn được duy trì.

Như một giám mục Công giáo Hà Lan đã nói, “Một người phạm tội vì tiền, người đó có tội; một người phạm tội vì bánh mì, xã hội có tội; một người phạm tội vì danh dự, mọi người đều có tội.” Câu nói này phản ánh sự khẳng định tuyệt đối về sự sống tự nhiên.

Từ góc độ của chúng ta, chúng ta có thể bắt đầu bằng những nỗ lực vi mô. Khi thiên thạch va chạm với Trái đất, khủng long sẽ chết, nhưng động vật nhỏ và vi khuẩn cổ xưa trong đá có thể sống sót, vì môi trường sống của chúng tương đối cách ly. Trong doanh nghiệp của riêng bạn và trong môi trường xung quanh, có rất nhiều không gian để cải thiện, miễn là chúng ta không bỏ qua việc làm điều tốt dù nhỏ.

Tốt với khách hàng, tốt với đội ngũ, tốt với nhà cung cấp, tốt với mỗi cá nhân độc lập.

Năm mới này, hãy sống tốt và tiến lên.

Từ khóa:

• Khủng hoảng doanh nghiệp
• Quyết định phân tán
• Tín nhiệm và giao tiếp
• Kỹ năng quản lý
• Tái cấu trúc tổ chức