Bài viết về quản lý nhân sự và động lực làm việc
Đừng mong xây dựng tổ chức dựa trên tinh thần hy sinh cá nhân
Mong muốn tạo động lực cho nhân viên đòi hỏi người lãnh đạo phải hiểu rõ bản chất con người. Trong bối cảnh hiện nay, khi lợi thế dân số dần mất đi và áp lực cạnh tranh ngày càng gay gắt, các tổ chức cần có sức chiến đấu mạnh mẽ hơn để vượt qua khủng hoảng. Vậy làm sao để khích lệ tinh thần và tăng cường hiệu quả làm việc của nhân viên?
#01 Đội ngũ thiếu tính thực thi? Lệnh phải đáp ứng 4 yếu tố
Sử dụng quyền lực một cách hợp lý là vấn đề được quan tâm hàng đầu trong quản lý. Thực tế cho thấy, một số lãnh đạo có uy tín cao, nhân viên sẽ hoàn thành nhiệm vụ một cách tận tâm, trong khi những lãnh đạo khác lại không có khả năng thu hút nhân viên theo dõi và thực hiện công việc.
Theo James MacGregor Burns, nhà nghiên cứu về lãnh đạo chính trị, bản chất của quyền lực nằm ở nhu cầu và mong muốn vô hạn giữa người nắm quyền và đối tượng chịu ảnh hưởng. Chester Barnard, người sáng lập lý thuyết tổ chức hệ thống, đã chỉ ra rằng: “Quyền lực không đến từ người quản lý mà từ người nhận lệnh”. Ông nhấn mạnh rằng:
- Nhân viên chỉ chấp nhận lệnh khi họ đồng ý với nó.
- Lệnh phải đáp ứng 4 điều kiện:
- Nhân viên hiểu rõ nội dung lệnh.
- Lệnh phù hợp với mục tiêu tổ chức.
- Lệnh không mâu thuẫn với lợi ích cá nhân.
- Nhân viên có khả năng thực hiện lệnh về mặt tinh thần và thể chất.
Khi lệnh không đáp ứng đủ 4 điều kiện này, nhân viên sẽ rời khỏi “vùng không so đo”, dẫn đến giảm sút tính thực thi và suy giảm uy quyền của lãnh đạo.
#02 Làm thế nào để nâng cao động lực tự thân của nhân viên?
Động lực tự thân là điều mà mọi người quản lý đều mong muốn. Tuy nhiên, hợp đồng lao động là một dạng hợp đồng không hoàn chỉnh. Nó chỉ quy định thời gian làm việc nhưng không thể chi tiết hóa công việc cụ thể trong khoảng thời gian đó. Vậy làm thế nào để đảm bảo nhân viên luôn cam kết và nhiệt tình với công việc?
Adam Smith đã chỉ ra rằng: “Chúng ta không nên mong đợi ai đó hành động vì lòng tốt mà hãy nhìn vào lợi ích cá nhân của họ”. Điều này có nghĩa là chúng ta không thể xây dựng tổ chức dựa trên tinh thần hy sinh. Thay vào đó, tổ chức cần tạo ra môi trường mà trong đó lợi ích cá nhân và mục tiêu tổ chức song hành cùng nhau.
Các nhu cầu của nhân viên cần được đáp ứng một cách linh hoạt. Đối với nhân viên mới, cơ chế tăng lương nhỏ nhưng nhanh chóng sẽ giúp họ thích nghi nhanh với vị trí. Đối với nhân viên cấp thấp, mức lương có thể đạt ngang bằng hoặc cao hơn cấp trung nếu họ có thành tích xuất sắc. Đối với cấp trung, phần thưởng tập thể sẽ chiếm tỷ trọng lớn hơn. Còn đối với cấp cao, cổ phiếu và quyền chọn mua cổ phiếu sẽ là phần thưởng chính.
Tổ chức cần tạo ra một đường cong lương linh hoạt, như mô hình tại Google, nơi chênh lệch lương giữa các cấp có thể lên tới 300-500%. Điều này tạo ra không gian phát triển cho nhân viên tài năng.
#03 Xử lý cảm xúc tiêu cực của nhân viên như thế nào?
Trong quá trình vận hành, tổ chức khó tránh khỏi những vấn đề. Người quản lý không nên che giấu hay bỏ qua những bất ổn này. Nhân viên cần có kênh để bày tỏ sự không hài lòng, giống như một cơ chế “tán xạ” (dissipation) giúp giải phóng năng lượng tiêu cực.
Rất nhiều công ty thành công đã áp dụng mô hình này, ví dụ như Huawei đã tạo ra diễn đàn “Heart Voice” để nhân viên có thể thảo luận và phản ánh vấn đề. Việc này không chỉ giúp giải quyết mâu thuẫn mà còn tạo ra sự gắn kết trong tổ chức.
“Con đường hiền tài nên rộng mở chứ không nên hẹp hòi, con đường ngôn luận nên mở ra chứ không nên bịt kín” – đây là nguyên tắc quan trọng để xây dựng một tổ chức vững mạnh. Cho phép tiếng nói trái chiều sẽ giúp tổ chức phát triển bền vững.
Từ khóa:
- Quản lý nhân sự
- Động lực làm việc
- Quyền lực trong tổ chức
- Cơ cấu tán xạ
- Phát triển bền vững