Phát triển tích hợp: Làm thế nào để doanh nghiệp tăng trưởng tạo ra sự cân bằng giữa kinh doanh và nhân tài trong thời đại BANI?

Trong thời kỳ phát triển kinh tế nhanh chóng, nhiều doanh nghiệp tăng trưởng đã cho rằng không cần thiết (và thiếu thời gian và nguồn lực) để xây dựng một cơ chế quản lý hiệu quả và năng lực tổ chức tương ứng. Tuy nhiên, đối mặt với sự thay đổi lớn về môi trường bên ngoài và sự không chắc chắn, nhóm quản lý cấp cao của những doanh nghiệp này bắt đầu cảm thấy bất lực, cảm giác thiếu khả năng điều hành tình huống kinh doanh phức tạp và duy trì hoạt động kinh doanh có tính linh hoạt.

Thách thức 1: “Lõi” không ổn định, linh hoạt nhưng thiếu đọng tụ

Người quản lý: Sun Hai là người sáng lập và CEO của một doanh nghiệp bán lẻ mới nổi trong lĩnh vực ngách, công ty đã phát triển mạnh mẽ kể từ khi thành lập cách đây hơn 12 năm, dựa trên lợi ích từ cơn sốt ngành. Trong ba năm qua, doanh thu công ty đã tăng ngược dòng, đạt gần 3 tỷ nhân dân tệ, quy mô nhân viên lên đến gần 10.000 người, và công ty đã niêm yết vào cuối năm 2022, nhận được sự đánh giá cao từ thị trường về tiềm năng phát triển.

Người quản lý bối rối: Công ty đã nhiều lần thử nghiệm đa dạng hóa, nhưng do cần phải đầu tư một lượng lớn tài nguyên và có thể ảnh hưởng đến sự phát triển của ngành hiện tại, nên tất cả đều bị tạm dừng. Sun Hai đã dẫn dắt đội ngũ quản lý phân tích lại, nhận ra rằng nguyên nhân chính là việc thiếu nguồn lực tổ chức: trong nhiều năm phát triển nhanh chóng của ngành, đội ngũ luôn phải chạy theo công việc, có tổ chức nhưng không có cơ hội xây dựng hệ thống, đọng tụ năng lực tổ chức; khi muốn mở rộng sang lĩnh vực mới, công ty phát hiện rằng tổ chức hiện tại thiếu khả năng sao chép DNA như một cấu trúc di truyền, mỗi lần đều phải xây dựng lại “xương sống của tổ chức”, tốn kém rất nhiều về nhân lực, thời gian và các nguồn lực khác.

Giải pháp: Sun Hai nhận ra rằng, khi tốc độ tăng trưởng của ngành chậm lại, đã đến lúc cần xây dựng “lõi ổn định” của tổ chức, đọng tụ năng lực cốt lõi, để đáp ứng sự thay đổi từ bên ngoài thông qua việc sao chép.

Sau khi nghiên cứu thực tiễn của các doanh nghiệp hàng đầu và kết hợp với tình hình hiện tại của công ty, Sun Hai quyết định xây dựng ba bộ phận trung tâm để đọng tụ năng lực cốt lõi: Thiết kế và phát triển sản phẩm mới, Tiếp thị, và Vận hành số hóa. Làm thế nào để xây dựng ba bộ phận này? Sun Hai gặp khó khăn. Tại một cuộc họp quản lý hàng tuần, Sun Hải đã đặt ra vấn đề này, mong muốn đội ngũ thông qua não bộ tìm ra phương pháp.

Thách thức 2: “Xây dựng đồng lòng” và “giữ sự linh hoạt”, khó có thể cùng lúc đạt được

Người quản lý: Shen Jinghe, Giám đốc Điều hành, đã suy nghĩ sâu sắc sau khi xem báo cáo. Cô đã chuyển từ một công ty đa quốc gia 500 doanh nghiệp hàng đầu đến một công ty sản xuất tiên tiến địa phương của Trung Quốc, và đã gần 10 năm làm việc ở đây. Công ty được thành lập vào những năm 1990, đúng vào thời kỳ vàng của ngành công nghiệp sản xuất, hiện tại quy mô đã lên đến gần 30 tỷ nhân dân tệ, nhân viên khoảng 35.000 người.

Người quản lý bối rối: Shen Jinghe nhận ra rằng, khi quy mô công ty ngày càng tăng, quy trình ngày càng phức tạp, tổ chức dưới sự hướng dẫn của quy trình cũng trở nên phức tạp và rườm rà: cấp bậc báo cáo ngày càng nhiều (công ty có 17 cấp); hiệu suất tổ chức ngày càng giảm, thông tin từ tầng dưới không thể nhanh chóng truyền đến tầng quản lý, thông tin từ quản lý truyền xuống tầng dưới thường bị biến dạng; sức sống của đội ngũ không đủ, nhân viên chỉ tuân theo quy trình, ít khi chủ động, nhanh chóng giải quyết vấn đề; công ty đã tồn tại hơn 30 năm nhưng đã bắt đầu xuất hiện văn hóa quan liêu và bệnh lớn công ty…

Shen Jinghe đóng lại báo cáo khảo sát hiệu quả đội ngũ lãnh đạo (Leadership Team Effectiveness – LTE), suy nghĩ sâu sắc. Báo cáo khảo sát này chứng minh quan sát và cảm nhận của cô, kết quả cho thấy nhóm quản lý thể hiện xuất sắc trong việc nhất quán mục tiêu/chiến lược, nhưng lại có điểm số thấp đáng kể trong việc thúc đẩy thay đổi/sáng tạo, thực thi hiệu quả, tranh luận mang tính xây dựng. Đáng chú ý hơn, “đặc trưng cứng nhắc của quy trình” là biểu hiện của toàn bộ công ty, và trong quá trình truyền đạt từ trên xuống, đặc trưng này còn được tăng cường và mở rộng đến toàn bộ doanh nghiệp. Công ty đang trở nên quá chú trọng vào “ổn định” mà trở thành một tổ chức màu vàng hình kim tự tháp (click để đọc bài viết liên quan).

Cô quyết định đề xuất vấn đề này tại cuộc họp quản lý cấp cao tuần tới.

Giải pháp: Tại cuộc họp, Shen Jinghe chia sẻ quan sát của mình và đề xuất thực hiện chuyển đổi linh hoạt tổ chức.

Sau khi trình bày, CFO Zhang Ding nói: “Cô Shen nói rất đúng. Nhưng hoạt động của doanh nghiệp không thể thiếu quy trình, việc giảm đáng kể quy trình giống như việc đột ngột giảm số lượng đèn tín hiệu và vạch kẻ đường trên đường, không phải sẽ loạn hết lên sao? Trước rủi ro, ổn định vẫn tốt hơn.”

CTO Yang Fan tiếp lời: “Dù quy trình hoàn thiện đến đâu cũng không thể giải quyết mọi vấn đề, quy trình quá phức tạp sẽ ức chế sự sáng tạo, mọi người sẽ trở thành con ốc vít trên máy móc.”

Lúc này, CEO Yu Mo đứng dậy nói: “Các anh/chị đều có lý. Quy trình và hiệu suất là lựa chọn cân nhắc hai mặt, quy trình quá phức tạp sẽ dễ dàng làm giảm hiệu suất; quy trình thiếu hụt lại dễ dàng tạo ra rủi ro kinh doanh, quan trọng là tìm ra điểm cân bằng giữa hai yếu tố. Doanh nghiệp càng lớn, quán tính vận hành càng lớn, càng dễ trở nên cứng nhắc, thật sự cần phải tiến hành thay đổi vừa phải, tái khởi động tinh thần và sức sống như ban đầu, giữ sự linh hoạt và cạnh tranh. Thay đổi tổ chức thành công thường xảy ra từ trên xuống, chúng ta, những người quản lý, phải làm gương. Trong quá trình này, chắc chắn sẽ có đau đớn và cản trở, hãy thuê chuyên gia tư vấn bên ngoài, kết hợp với trí tuệ và kinh nghiệm bên ngoài, giúp chúng ta thay đổi và thực hiện.

Hầu hết đội ngũ quản lý tán thành đề xuất của Yu Mo, những người như Zhang Ding dù còn nghi ngờ nhưng cũng sẵn lòng thử nghiệm.

Sau 5 tháng, quá trình chuyển đổi tổ chức linh hoạt đã đi được nửa chặng đường. Với sự tư vấn và hỗ trợ của chuyên gia bên ngoài, công ty đã thực hiện một loạt các biện pháp thay đổi hiệu quả trong một số lĩnh vực kinh doanh và bộ phận chức năng:

Tập huấn lãnh đạo: Tất cả thành viên trong đội ngũ quản lý dành một ngày mỗi tháng để thảo luận về suy nghĩ gần đây của họ về linh hoạt, quản lý nhóm, chia sẻ và trao đổi về những việc gì đã giúp đỡ nhóm/tổ chức, cách đối phó với cơ hội và thách thức của kinh doanh, giúp đội ngũ quản lý xây dựng niềm tin lẫn nhau, tác động tích cực, chấp nhận thay đổi.

Hướng dẫn cá nhân: Chuyên gia tư vấn bên ngoài và đội ngũ quản lý thực hiện 1-2 cuộc trò chuyện hướng dẫn mỗi tháng, giúp và khích lệ người quản lý điều chỉnh thái độ, thay đổi cách suy nghĩ, phá bỏ thói quen, giải quyết khó khăn, nâng cao kỹ năng lãnh đạo cá nhân và nhóm.

Thử nghiệm chuyển đổi linh hoạt đột phá: Chọn 2-3 nhóm kinh doanh, do thành viên đội ngũ quản lý lãnh đạo thực hiện chuyển đổi linh hoạt, thông qua việc “chọn tướng”, quản lý dự án linh hoạt thay thế một phần quản lý dự án truyền thống, thành lập các bộ lạc linh hoạt và nhóm dự án linh hoạt, thực hiện văn hóa lãnh đạo linh hoạt và văn hóa, phá vỡ rào cản di chuyển nhân sự giữa các phòng ban, trong tổ chức định hướng quy trình nghiêm ngặt trước đó, thí điểm cách làm việc linh hoạt, tự chủ dựa trên mục tiêu nhóm nhất quán, khuyến khích đổi mới và thách thức, không sợ mắc lỗi và thất bại.