Kế hoạch chiến lược và Quyết định chiến lược

Trong việc lập kế hoạch chiến lược, chúng ta cần xem xét ba câu hỏi sau: Doanh nghiệp là gì? Doanh nghiệp sẽ trở thành gì? Doanh nghiệp nên trở thành gì?

Tác giả: Peter Drucker

Mỗi quyết định quản lý cơ bản đều là một quyết định dài hạn. Ngày nay, 10 năm đã được coi là khoảng thời gian tương đối ngắn. Dù đó là nghiên cứu và phát triển, xây dựng nhà máy mới, thiết kế tổ chức tiếp thị mới hay sản phẩm mới, hậu quả của mỗi quyết định quản lý lớn đều cần nhiều năm để thể hiện. Trong những năm tiếp theo, quyết định phải tạo ra kết quả để thu hồi đầu tư về nguồn nhân lực và tài chính. Vì vậy, người quản lý cần có nền tảng hệ thống vững chắc và kỹ năng đưa ra quyết định dài hạn.

Nhóm quản lý không có lựa chọn nào khác ngoài việc dự đoán tương lai, cân bằng mục tiêu ngắn hạn và dài hạn, và cố gắng định hình tương lai. Không điều nào trong số này dễ dàng thực hiện. Nhóm quản lý cần đảm bảo rằng trách nhiệm khó khăn này không bị bỏ qua hoặc bị lãng quên.

Ý tưởng về kế hoạch dài hạn và phần lớn thực hành của nó đều được xây dựng trên nhiều hiểu lầm. Trên thực tế, cả mục tiêu ngắn hạn và dài hạn đều yêu cầu chiến lược. Tình hình dài hạn chủ yếu được hình thành bởi các quyết định ngắn hạn. Nếu kế hoạch dài hạn không được tích hợp và dựa trên kế hoạch và quyết định ngắn hạn, thì kế hoạch dài hạn được lập kỹ lưỡng cũng sẽ vô ích. Ngược lại, nếu quyết định ngắn hạn, tức là quyết định ngay tại đây và bây giờ, không được tích hợp vào một kế hoạch dài hạn thống nhất, thì chúng sẽ trở thành giải pháp tạm thời và phỏng đoán, gây ra sự hiểu lầm.

Thời gian “ngắn hạn” và “dài hạn” không được xác định bởi bất kỳ khoảng thời gian cố định nào. Một quyết định chỉ mất vài tháng để thực hiện không nhất thiết là một quyết định ngắn hạn. Tiêu chuẩn đo lường là thời gian mà quyết định hiệu lực. Nếu vào đầu những năm 1970, quyết định rằng vào năm 1985 sẽ làm một điều gì đó, không phải là một quyết định dài hạn, thậm chí còn không phải là một quyết định, mà chỉ là một trò chơi vô vị, giống như một cậu bé 8 tuổi mơ ước trở thành lính cứu hỏa khi lớn lên.

Ý tưởng đằng sau kế hoạch dài hạn là “doanh nghiệp nên trở thành gì”, ý tưởng này có thể và nên tự động hoạt động, hướng dẫn quyết định, độc lập với suy nghĩ về “doanh nghiệp là gì” và “doanh nghiệp sẽ trở thành gì”. Đây là điều rất hợp lý. Khi lập kế hoạch chiến lược, chúng ta cần xem xét ba câu hỏi sau: doanh nghiệp là gì? doanh nghiệp sẽ trở thành gì? doanh nghiệp nên trở thành gì? Đây là và nên là những phương pháp khái niệm riêng biệt.

Về “doanh nghiệp nên trở thành gì”, giả định đầu tiên phải là doanh nghiệp sẽ khác biệt so với hiện tại. Kế hoạch dài hạn nên tránh cho phép nhóm quản lý dự đoán một cách không phê phán về xu hướng hiện tại trong tương lai, tránh giả định rằng sản phẩm, dịch vụ, thị trường, công nghệ hiện tại sẽ không thay đổi, và quan trọng nhất là không tập trung nguồn lực và tài nguyên của doanh nghiệp vào việc biện minh cho quá khứ.

Các kế hoạch về “doanh nghiệp là gì”, “doanh nghiệp sẽ trở thành gì” và “doanh nghiệp nên trở thành gì” cần được tích hợp lại. Kế hoạch dài hạn hay ngắn hạn phụ thuộc vào khoảng thời gian hiệu lực và tính tiền hướng. Mọi thứ đã được “kế hoạch hóa” đều nên trở thành công việc và trách nhiệm hiện tại.

Chúng ta cần kỹ năng, không phải để lập kế hoạch dài hạn, mà để đưa ra quyết định chiến lược, hay còn gọi là lập kế hoạch chiến lược.

General Electric gọi đây là “kế hoạch kinh doanh chiến lược”, mục tiêu cuối cùng là xác định doanh nghiệp nên tạo ra những doanh nghiệp, công nghệ và thị trường mới khác biệt so với trước đây trong dài hạn, nhưng công việc bắt đầu từ câu hỏi “doanh nghiệp hiện tại là gì?” Trên thực tế, công việc cụ thể bắt đầu từ các câu hỏi sau: “chúng ta nên bỏ qua doanh nghiệp hiện tại nào? Chúng ta nên cắt giảm doanh nghiệp nào? Chúng ta nên thúc đẩy và cung cấp nguồn lực dồi dào cho doanh nghiệp nào?”