Ram Charan: Sáu quy tắc quyết định tương lai

Thời đại kỹ thuật số: Cuộc chiến giữa các hệ sinh thái

Bởi Ram Charan (Chuyên gia quản lý), nguồn từ “Đổi mới Lợi thế Cạnh tranh” (Nhà xuất bản Công nghiệp Cơ khí)

Vào lễ trao giải Oscar lần thứ 91, đạo diễn lừng danh Steven Spielberg đã chỉ trích bộ phim “Roma” và công ty sản xuất Netflix. Ông cho rằng việc Netflix đã mở rộng quyền xem phim chỉ sau ba tuần công chiếu trực tiếp lên nền tảng stream đã đe dọa ngành công nghiệp chiếu phim.

Nhưng những người ủng hộ “Roma” đã phản bác rằng không ai có thể dự đoán được phim có thể phát hành trực tuyến như hiện nay. Trên thực tế, Netflix đã dự đoán được điều này. Vào khoảng hai thập kỷ trước, khi mạng băng thông rộng chưa phổ biến, CEO của Netflix – Reed Hastings, đã nhìn thấy tương lai và đã tận dụng công nghệ số để hiện thực hóa ước mơ đó.

Netflix không chỉ giới hạn ở việc phát hành phim trên nền tảng stream. Nhiều ngành công nghiệp truyền thống cũng đang phải đối mặt với sự thách thức từ các doanh nghiệp kỹ thuật số. Trong lĩnh vực bán lẻ, Amazon là đối thủ đáng gờm của Walmart, Macy’s, và Best Buy. Trong lĩnh vực tài chính, PayPal và Apple Pay đã thách thức ngân hàng và công ty thẻ tín dụng.

Trong cuốn sách “Đổi mới Lợi thế Cạnh tranh”, Ram Charan đã đề cập đến “Sáu quy tắc quyết định trong thời đại kỹ thuật số”. Một trong những quy tắc quan trọng nhất là tăng trưởng xu hướng: Tạo ra trải nghiệm cá nhân hóa để mở rộng thị trường lên gấp trăm lần.

Sự phát triển của công nghệ đã tạo ra nhiều cách mới để phục vụ khách hàng. Dữ liệu khách hàng khổng lồ, như Facebook với 2.3 tỷ người dùng toàn cầu, có thể được sử dụng để cải thiện chất lượng dịch vụ. Concept này được gọi là “M=1”, trong đó M đại diện cho một phân khúc thị trường duy nhất, mỗi phân khúc chỉ bao gồm một khách hàng. Đây là mục tiêu cá nhân hóa cuối cùng, tạo ra lợi thế cạnh tranh vững chắc và tạo ra giá trị lớn cho khách hàng và cổ đông.

Ngay từ những năm 1990, Jeff Bezos đã tiên đoán rằng công ty của ông sẽ cung cấp trang web tùy chỉnh dựa trên sở thích cá nhân của từng khách hàng. Ngày nay, việc đề xuất sản phẩm tùy chỉnh đã trở nên phổ biến, và khách hàng cũng mong đợi hơn từ các dịch vụ này.

Starbucks nổi tiếng với việc cung cấp 170,000 loại đồ uống tùy chỉnh. Với sự hỗ trợ của dữ liệu, cảm biến, điện toán đám mây và trí tuệ nhân tạo, Starbucks ngày càng tương tác cá nhân hóa với khách hàng. Hiện tại, danh sách khách hàng trung thành của họ có 18.9 triệu người, mỗi người đều nhận được tin nhắn riêng biệt.

Matt Ryan, Giám đốc Chiến lược của Starbucks, đã chia sẻ rằng: “Trước đây, chúng tôi gửi email hàng loạt như ‘Giảm giá peanut butter’. Bây giờ, thông điệp của chúng tôi được nhắm mục tiêu hơn, giúp tăng hiệu quả giao tiếp với khách hàng và đạt được kết quả thực tế. Chúng tôi không gửi tin nhắn một cách ngẫu nhiên, mà để kích hoạt tương tác tiếp theo của khách hàng.”

Công nghệ quan trọng, nhưng mục tiêu cuối cùng của công nghệ là phục vụ từng khách hàng cụ thể.

Khám phá nền tảng số hóa

Nền tảng số hóa đang trở thành trung tâm của hoạt động kinh doanh, và thuật toán không thể thiếu trong quá trình này. Các doanh nghiệp truyền thống cần hiểu rõ về thuật toán và cách sử dụng nó.

Mặc dù nhiều doanh nghiệp truyền thống tuyên bố đã chuyển đổi số hóa, nhưng đa số chỉ dừng lại ở việc bán hàng trực tuyến và tối ưu hóa quy trình nội bộ. Mặc dù điều này giúp bù đắp phần nào sự sụt giảm doanh thu offline, nhưng so với các công ty kỹ thuật số, điều này vẫn còn kém xa. Ví dụ, Macy’s và JC Penney đã xây dựng trang web riêng để thu hút khách hàng online, nhưng do không có trải nghiệm mua sắm đột phá hoặc mô hình kinh doanh mới, điều này đã làm giảm lợi nhuận và dẫn đến việc đóng cửa nhiều cửa hàng.

Xây dựng hệ sinh thái

Nếu bạn vẫn lo lắng về việc bị một công ty kỹ thuật số nào đó lật đổ, thì suy nghĩ này cần được cập nhật. Trong thời đại kỹ thuật số, mối đe dọa lớn nhất không phải là một công ty cụ thể, mà là hệ sinh thái của nó, vì hệ sinh thái là nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh, cung cấp dịch vụ tốt hơn cho khách hàng và tạo ra giá trị lớn hơn cho doanh nghiệp.

Tạo lợi nhuận từ tiền mặt

Khi đầu tư vào tương lai, việc tìm kiếm nguồn vốn là vấn đề quan trọng. Đối với doanh nghiệp, có hai con đường: một là tự tạo ra dòng tiền thông qua hoạt động kinh doanh; hai là huy động vốn từ bên ngoài thông qua cổ phiếu hoặc trái phiếu.

Tổng doanh thu trừ đi chi phí trực tiếp chính là tổng lợi nhuận gộp; tổng lợi nhuận gộp chia cho tổng doanh thu chính là biên lợi nhuận gộp.

Nhờ hiệu ứng quy mô lớn, biên lợi nhuận gộp của các công ty kỹ thuật số thường cao hơn nhiều so với các công ty truyền thống, đồng thời do chu kỳ thanh toán ngắn hơn và mức tồn kho thấp hơn, phần lớn là lợi nhuận tiền mặt (cash margin).

Ví dụ, Amazon đã đạt biên lợi nhuận gộp 40% kể từ năm 2018, trong khi biên lợi nhuận gộp của Walmart thường dao động quanh mức 25%. Với doanh thu 232,8 tỷ đô la Mỹ năm 2018, lợi nhuận gộp của Amazon đạt 93,7 tỷ đô la Mỹ, tương đương gần 100 tỷ đô la Mỹ tiền mặt.

Hiệu ứng quy mô của các công ty kỹ thuật số không chỉ mang lại biên lợi nhuận cao mà còn tạo ra chi phí thấp. Ví dụ, chi phí quản lý của Amazon năm 2018 chỉ chiếm 1,9% doanh thu, thấp hơn nhiều so với các đối tác bán lẻ truyền thống.

Biên lợi nhuận cao và cấu trúc chi phí liên tục tối ưu đã tạo ra khả năng tự tạo ra dòng tiền mạnh mẽ cho các công ty kỹ thuật số, cung cấp nguồn lực tài chính dồi dào để đầu tư vào tương lai.

Biến đổi tổ chức

Trong thời đại kỹ thuật số, việc phá vỡ cấu trúc tổ chức truyền thống và xây dựng tổ chức linh hoạt, nhanh nhẹn là rất quan trọng. Điều này đòi hỏi các doanh nghiệp phải thay đổi cách họ tổ chức và quản lý nhân viên.

Truyền thống, nhân viên thường phát triển chuyên môn trong một ngành cụ thể như bán hàng, tiếp thị, tài chính, công nghệ thông tin. Sự phát triển dọc theo ngành này mặc dù giúp họ thăng tiến về mặt cấp bậc, chuyên môn và kỹ năng giải quyết vấn đề phức tạp, nhưng khó tạo ra cái nhìn toàn cục về hoạt động kinh doanh.

Trong quá trình chuyển đổi số, các ngành chuyên môn truyền thống bị phá vỡ, và nhân viên từ các ngành khác nhau hợp tác với nhau. Tổ chức linh hoạt và phẳng giúp tăng cường sức mạnh của các đội nhóm, cho phép nhân viên phát huy sở trường của mình và liên tục đóng góp vào việc phục vụ khách hàng và phát triển kinh doanh.

Để đảm bảo nhân viên có lộ trình nghề nghiệp rõ ràng, Fidelity Investments đã thiết lập một cấu trúc tổ chức mới với “các hội đồng” (chapters) để hỗ trợ các chuyên ngành khác nhau. Thành viên của cùng một đội có thể thuộc các hội đồng khác nhau dựa trên chuyên môn của họ.

Tự cập nhật liên tục

Để thích nghi với môi trường kỹ thuật số, lãnh đạo doanh nghiệp cần liên tục học hỏi và sẵn sàng đổi mới. Những người lãnh đạo truyền thống thường thiếu tầm nhìn về công nghệ và khả năng thúc đẩy tăng trưởng theo cấp số nhân.

Trong thời đại kỹ thuật số, việc học hỏi liên tục và chủ động thay đổi không bao giờ là quá muộn. Một số lãnh đạo truyền thống đang tích cực học hỏi kiến thức mới, hiểu và phân tích sức mạnh của dữ liệu, thuật toán và nền tảng.

Họ đã mở rộng tầm nhìn, kích hoạt trí tưởng tượng và tin rằng có cơ hội thị trường gấp mười hoặc trăm lần. Những người thực tế này đã bắt đầu thử nghiệm và thực hiện các dự án thí điểm, vì họ hiểu rằng trong thời đại kỹ thuật số, cuộc đua không bao giờ kết thúc và chỉ bằng cách chấp nhận thất bại không thể tránh khỏi, họ mới có thể giành được lợi thế.

Thế hệ Millennials, những người sinh ra và lớn lên trong thời đại kỹ thuật số, cũng đáng được kỳ vọng. Họ quen thuộc với lập trình, hiểu và tham gia vào việc phát triển ứng dụng và nền tảng. Tuy nhiên, họ cũng có điểm yếu, đặc biệt là kỹ năng giao tiếp.

Để thành công trong môi trường làm việc dựa trên nhóm trong tổ chức kỹ thuật số, những người này cần cải thiện kỹ năng giao tiếp và tương tác với người khác. Việc này có thể được cải thiện thông qua huấn luyện và đào tạo.

Từ khóa:

Hệ sinh thái
Đổi mới
Kỹ thuật số
Lợi thế cạnh tranh
Tương tác khách hàng