Chiến lược và sự hy sinh: Bài học từ Huawei

Nói về chiến lược, chỉ khi ta biết “quăng bỏ” một số thứ, ta mới có thể tập trung và tạo ra sức mạnh cạnh tranh. Có rất nhiều cơ hội để lựa chọn, nhưng chỉ bằng cách từ chối một số điều, chúng ta mới có thể tập trung vào những điều quan trọng nhất. Tiêu chuẩn duy nhất cho việc “có thể làm” của chúng ta là không ngừng nâng cao năng lực cốt lõi của công ty.

Trong cuốn sách “The Art of War” (Nghệ thuật Chiến tranh), Tôn Tử đã viết: “Điểm trước thì điểm sau sẽ yếu, điểm sau thì điểm trước sẽ yếu, điểm trái thì điểm phải sẽ yếu, điểm phải thì điểm trái sẽ yếu. Nếu bạn cố gắng bảo vệ mọi hướng, thì tất cả các hướng đều yếu”. Karl von Clausewitz trong cuốn sách “On War” (Về Chiến tranh) cũng nhấn mạnh rằng: “Nguyên tắc quan trọng nhất của chiến lược là tập trung lực lượng. Chỉ nên tách lực lượng khỏi chủ lực nếu cần thiết để thực hiện nhiệm vụ khẩn cấp. Chúng ta phải tuân thủ nguyên tắc này như một hướng dẫn hành động đáng tin cậy”. Vì vậy, nguyên tắc đầu tiên của chiến lược là tập trung, và để tập trung, ta phải biết hy sinh.

Không có hy sinh, không có chiến lược. Để đạt được lợi thế tương đối, ta cần tập trung lực lượng vào điểm quyết định. Điều này đòi hỏi quyết tâm hy sinh những thứ không quan trọng để tập trung vào mục tiêu chính. Frederick Đại đế và Napoleon Bonaparte đã thể hiện rõ điều này.

Chiến lược là sự cân bằng giữa mục tiêu và khả năng. Điều này có thể đồng nghĩa với việc thu hẹp mục tiêu hoặc tập trung nguồn lực vào mục tiêu chính. Ví dụ, Huawei đã từ bỏ dịch vụ thông tin để tập trung phát triển GSM. Họ cũng đã bỏ qua TD-SCDMA và PHS để hướng đến mục tiêu trở thành nhà cung cấp thiết bị mạng hàng đầu thế giới, ngang tầm với Ericsson.

Người sáng lập Huawei, Ren Zhengfei, một cựu quân nhân, hiểu rõ bài học này. Ông thường nhắc nhở rằng: “Chỉ khi ta biết hy sinh một số thứ, ta mới có thể tập trung và tạo ra sức mạnh cạnh tranh. Chúng ta có rất nhiều cơ hội, nhưng chỉ bằng cách từ chối một số điều, chúng ta mới có thể tập trung vào những điều quan trọng nhất. Điều này giúp chúng ta không bị phân tán và mất cơ hội chiến lược trong tương lai”.

Việc rút lui khỏi thị trường hoặc từ bỏ một hoạt động kinh doanh là rất khó khăn. Không chỉ liên quan đến chi phí xử lý tài sản và tái định cư nhân viên, mà còn ảnh hưởng đến mối quan hệ khách hàng và uy tín thương hiệu. Do đó, việc từ chối từ đầu là điều cần thiết để tập trung vào những gì quan trọng.

Theo Edith Penrose trong cuốn sách “Thuyết tăng trưởng doanh nghiệp”, câu hỏi quan trọng là liệu có điều gì trong bản chất của doanh nghiệp có thể thúc đẩy sự phát triển đồng thời hạn chế tốc độ tăng trưởng. Sự phát triển doanh nghiệp bắt đầu từ việc nắm bắt cơ hội, vì vậy, doanh nghiệp cần phải sáng suốt trong việc xác định cơ hội và tận dụng nguồn lực sẵn có.

Đối mặt với thách thức về nguồn lực và cơ hội, doanh nghiệp cần tìm ra giải pháp hiệu quả. Một phương pháp tốt là sử dụng lý thuyết ràng buộc (constraint theory). Lý thuyết này tập trung vào việc xác định và tối ưu hóa quy trình làm việc, giúp tăng cường năng suất tổng thể của hệ thống.

Ren Zhengfei cũng nhấn mạnh rằng, trong thời kỳ chuyển đổi này, việc nắm bắt cơ hội chiến lược quan trọng hơn tiết kiệm chi phí. Việc nắm bắt cơ hội chiến lược giúp doanh nghiệp vượt qua khó khăn và phát triển bền vững. Huawei đã tập trung vào việc xây dựng năng lực cốt lõi, và họ đã thành công trong việc trở thành nhà cung cấp thiết bị mạng hàng đầu thế giới.

Chúng ta không nên tìm cách tối đa hóa mỗi nguồn lực trong hệ thống, mà nên tập trung vào việc cải thiện quy trình tổng thể. Điều này đòi hỏi sự thay đổi trong cách nhìn nhận và quản lý nguồn lực, từ đó tạo ra giá trị lâu dài cho doanh nghiệp.