Nhận diện và kiểm soát lãng phí trong doanh nghiệp

Phát hiện lãng phí tốt nhất là bằng cách tìm kiếm nó. Hãy nhớ rằng bạn cần hỏi: Chúng ta đang lãng phí nhân lực, thời gian và tiền bạc vào những hoạt động nào mà không mang lại hiệu quả?

Tác giả: Peter Drucker

Nguyên nhân lớn nhất của tổn thất trong doanh nghiệp là lãng phí, xuất hiện ở mọi khía cạnh, quy trình và công việc. Lãng phí này không chỉ liên quan đến nguồn lực, tài sản mà còn cả thời gian, năng lượng và sức lao động. Trong những năm gần đây, nhiều doanh nghiệp đã tìm kiếm cách cải thiện hiệu suất thông qua việc tổ chức phẳng và tổ chức linh hoạt, nhưng vấn đề cốt lõi cần giải quyết chính là lãng phí.

Trong giai đoạn chuyển đổi kinh tế này, nhiều doanh nghiệp coi việc “giảm chi phí và tăng hiệu quả” là chiến lược quan trọng. Tuy nhiên, điều này cũng dẫn đến việc quản lý trở nên phức tạp hơn – quy trình trở nên dài dòng, quyết định chậm trễ hơn, công tác giám sát tăng lên, quản lý trở nên chi tiết hơn và số lượng cuộc họp và báo cáo tăng lên. Nhiều dự án đã tiêu tốn rất nhiều nỗ lực và nguồn lực nhưng không tiếp tục do áp lực giảm chi phí. Ngoài ra, sự suy giảm về tinh thần của các giám đốc bộ phận cũng là một tổn thất ẩn – họ có thể muốn thực hiện một số việc nhưng do quá trình phức tạp nên họ tạm dừng.

Những tổn thất vô hình này không được ghi nhận trong báo cáo và không được tính vào chi phí của doanh nghiệp. Nhưng theo phân tích của Drucker, ba trong số bốn loại chi phí chính của doanh nghiệp đều là những chi phí vô hình và khó đo lường.

Để kiểm soát chi phí đúng đắn, doanh nghiệp cần nhận biết lãng phí. Có bốn loại chi phí chính:

• Chi phí hiệu quả (productive costs): Đây là chi phí doanh nghiệp phải chịu để tạo ra giá trị cho khách hàng. Chi phí thực tế sản xuất, chi phí quảng cáo, chi phí làm việc với tri thức và vốn đều thuộc loại này.
• Chi phí hỗ trợ (support costs): Mặc dù không tạo ra giá trị trực tiếp, nhưng những chi phí này là không thể tránh khỏi trong quy trình. Ví dụ như chi phí vận chuyển, chi phí xử lý đơn đặt hàng, kiểm tra chất lượng sản phẩm, chi phí quản lý nhân sự hoặc kế toán.
• Chi phí giám sát (policing costs): Đây là chi phí từ những hoạt động nhằm ngăn chặn lỗi xảy ra thay vì hoàn thành nhiệm vụ. Các doanh nghiệp cần hệ thống cảnh báo sớm để phát hiện những vấn đề như doanh số không đạt kỳ vọng.
• Lãng phí (waste): Là chi phí không mang lại kết quả.

Loại lã phí đắt nhất là “lãng phí” – ví dụ như thời gian chờ đợi máy móc ngừng hoạt động trước khi sửa chữa hoặc bắt đầu sản xuất lô mới. Hoặc việc chờ đợi lò luyện nhôm nguội trước khi vệ sinh và chuẩn bị luyện lô nhôm khác.

Các khái niệm này không liên quan đến đạo đức mà là về mặt kinh tế. Cần công nhận rằng từ góc độ khoa học, chúng không chính xác. Tuy nhiên, phương pháp phân loại này giúp phân biệt các điểm chi phí chính với kết quả, do đó rất cần thiết. Mỗi loại chi phí cần được phân tích và kiểm soát bằng các phương pháp khác nhau.

Khi phân tích chi phí hiệu quả, câu hỏi cần đặt ra là: Làm thế nào để tối ưu hóa hiệu suất? Làm thế nào để tiết kiệm thời gian và chi phí nhưng vẫn tạo ra nhiều kết quả nhất?

Điều này có thể sử dụng khái niệm về chi phí lợi nhuận tăng thêm. Khi chi phí hiệu quả tăng lên đến một mức nhất định, mỗi đơn vị chi phí bổ sung sẽ tạo ra lợi nhuận tăng ít đi, do đó không nên tiếp tục tăng chi phí hiệu quả.

Điều này nghĩa là chi phí hiệu quả không thể được kiểm soát như một “chi phí”. Để kiểm soát chúng, doanh nghiệp cần tập trung vào cơ hội, cần “kiểm soát kết quả” thay vì “kiểm soát chi phí”. Vì vậy, tiêu chí đo lường chi phí hiệu quả luôn là năng suất của nguồn lực mà doanh nghiệp đã đầu tư.

Chi phí hỗ trợ luôn cần chứng minh rằng chúng là cần thiết. Chúng ta luôn phải hỏi: Nếu không làm gì cả, chúng ta sẽ mất bao nhiêu? Nếu câu trả lời là “thất bại thấp hơn chi phí hỗ trợ tối thiểu”, thì tốt nhất là chấp nhận rủi ro thất bại để cắt giảm chi phí hỗ trợ. Chúng ta không nên chi 99 cent để kiếm 1 dollar, đặc biệt là khi không chắc chắn có thể kiếm được 1 dollar đó.

Một ví dụ tốt về việc kiểm soát chi phí phân phối là của công ty Uni-Products. Sau khi đưa 3000 nhà bán lẻ nhỏ nhất vào danh sách mua sắm trả tiền ngay, chi phí thực sự giảm đáng kể. Tuy nhiên, chi phí duy trì những nhà bán lẻ này vẫn cao hơn lợi nhuận tiềm năng. Dù có sử dụng hình thức thanh toán trả tiền ngay, một nhà bán lẻ nhỏ vẫn khiến Uni-Products tốn kém, và tổng chi phí duy trì tất cả những điểm bán này chắc chắn cao hơn lợi nhuận bán hàng tiềm năng. Ngay cả khi bỏ qua những điểm bán không hiệu quả, doanh số có thể không bị ảnh hưởng bởi các nhà bán lẻ lớn hơn mang lại đơn hàng có lợi nhuận.

Nếu không thể loại bỏ toàn bộ chi phí hỗ trợ ngay lập tức, hãy hỏi: Chúng ta cần ít nhất bao nhiêu chi phí và nỗ lực để duy trì hoạt động?

Luật “chi phí tối thiểu” trong chi phí hỗ trợ luôn hướng doanh nghiệp đến việc tái cấu trúc và tổ chức lại các hoạt động.

Trong sản xuất và phân phối, chi phí lớn nhất của chi phí hỗ trợ có thể là chi phí di chuyển và vận chuyển vật liệu. Ngay cả trong ngành không có hàng hóa vật lý để di chuyển (như tài chính và dịch vụ), vẫn có chi phí di chuyển, lưu trữ và gửi thư từ, bảo hiểm, séc và hóa đơn.

Để kiểm soát chi phí vận chuyển, doanh nghiệp nên xem xét toàn bộ quy trình vật liệu như một hệ thống thực tế và có ý nghĩa kinh tế, trong đó chi phí kinh tế tối thiểu phải tạo ra hiệu suất vật lý tối đa. Toàn bộ quy trình từ khi vật liệu rời máy, đóng gói, dán nhãn, vận chuyển, lưu trữ, bảo quản cho đến khi đến tay khách hàng hoặc địa điểm kinh doanh, phải được xem như một quy trình liên tục và được phân tích tương ứng.

Doanh nghiệp cần hoàn thành quy trình này với chi phí thấp nhất đồng thời mang lại giá trị kinh tế lớn nhất cho tất cả các bên liên quan (nhà sản xuất, nhà phân phối, nhà bán lẻ và khách hàng).

Đối với chi phí giám sát, cách tốt nhất là không giám sát. Tại đây, câu hỏi chúng ta cần đặt ra là: Việc không giám sát sẽ gây ra tổn thất lớn hơn so với chi phí giám sát không? Nếu câu trả lời là “không”, chúng ta không nên giám sát. Nếu không thể làm được điều này, hãy tuân theo luật “chi phí tối thiểu”, chọn một mẫu nhỏ nhưng có độ tin cậy thống kê để giám sát và thực hiện các biện pháp phòng ngừa, thay vì kiểm tra và giám sát từng sự kiện hoặc công việc một cách chi tiết.

Nhiều doanh nghiệp đã áp dụng phương pháp này cho kiểm soát tồn kho hoặc kiểm soát chất lượng. Họ đặt ra giới hạn chấp nhận được cho các tình huống không hoàn thành công việc mà không làm tổn hại đến kết quả mong muốn của doanh nghiệp: giới hạn chất lượng sản phẩm mà khách hàng có thể chấp nhận, giới hạn giao hàng và tiến độ sản xuất. Sau đó, họ kiểm soát bằng cách kiểm tra mẫu nhỏ, nhờ đó công việc và chi phí giảm đáng kể.

Đối với việc kiểm soát chi phí giám sát bằng cách sử dụng phương pháp thống kê mẫu, cách đơn giản nhất có thể là tìm một hoạt động mà chúng ta phải thực hiện, và điều này sẽ kiểm soát và kiểm tra nhiều khía cạnh. Ngay cả khi không làm vậy, những khía cạnh này vẫn cần được giám sát.

Ví dụ, một công ty vận tải lớn sử dụng số lượng khiếu nại như một tiêu chuẩn kiểm soát chất lượng cho toàn bộ hoạt động vận tải, bến cảng và trạm trung chuyển, cũng như dịch vụ khách hàng.

Mỗi khi hàng hóa bị hư hỏng, giao hàng chậm trễ hoặc giao sai địa chỉ, khách hàng sẽ khiếu nại; khách hàng bị thương hoặc đồ cá nhân bị hư hỏng cũng sẽ khiếu nại. Nếu mục tiêu của công ty là giải quyết khiếu nại với chi phí thấp nhất, công ty có thể đặt ra một tiêu chuẩn thống kê đơn giản, sao cho 95% các khiếu nại không cần điều tra.

Tuy nhiên, tại công ty vận tải này, việc điều tra các khiếu nại được coi là tiêu chuẩn kiểm soát chất lượng cho tất cả các hoạt động vận hành. Lý thuyết đằng sau điều này (và sau này đã được chứng minh) là bất kỳ sự cố nào xảy ra trên chuyến đi, từ việc hàng hóa hay khách hàng gặp rắc rối, đều nhanh chóng dẫn đến khiếu nại. Vì vậy, nếu không bỏ sót bất kỳ khiếu nại nào, mọi sai phạm vận hành đều nằm trong tầm kiểm soát. Và so với công việc thống kê cần thực hiện để kiểm soát chất lượng vận hành, tổng số công việc liên quan đến việc giải quyết khiếu nại vẫn là một mẫu nhỏ.

Ví dụ này cũng cho thấy, để thực sự kiểm soát hiệu quả chi phí giám sát, doanh nghiệp cần nghiên cứu và làm việc kiên trì. Phương pháp kiểm soát chi phí truyền thống ở đây không hiệu quả và có thể đẩy chi phí lên cao. Trong “cuộc chiến giảm chi phí”, ban quản lý thường thích kiểm tra và cản trở mọi thứ.

Chi phí của “lãng phí”

Lãng phí không cần phân tích nhiều. Những chi phí nào không tạo ra kết quả, thường rõ ràng. Còn việc cải thiện chúng là một vấn đề khác.

Tuy nhiên, lãng phí thường rất khó phát hiện. Chi phí lãng phí dễ dàng bị chôn vùi trong các con số tài chính.

Dĩ nhiên, lãng phí không rõ ràng như việc tàu dầu không chở hàng quay lại từ vịnh Ba Tư hay máy bay chở khách bay trống. Nhưng trong nhiều năm, các công ty vận tải chưa nhận ra rằng chi phí chính của họ không phải là chi phí vận chuyển hàng hóa trên biển, mà là chi phí thời gian tàu phải ở cảng. Thời gian ở cảng luôn được coi là “chi phí gián tiếp”, do đó thiết kế và quản lý tàu chủ yếu tập trung vào việc giảm chi phí vận hành trên biển. Tuy nhiên, việc cắt giảm chi phí vận hành đã giảm đến mức thấp nhất có thể, kết quả là chi phí neo tàu ở cảng tăng lên, tốc độ bốc xếp chậm hơn và thời gian luân chuyển hàng hóa ở cảng lâu hơn.

Hiểu lãng phí chi phí như một “lượng tối thiểu kinh tế” được sử dụng trong một mô hình cụ thể (là số lượng và thời gian sản xuất cần thiết để tận dụng tối đa năng lực của máy móc) không đủ toàn diện. Những con số tài chính này chỉ thể hiện “có việc làm” chứ không phải “không có việc làm”. Mỗi lần sản xuất chuyển từ một mô hình hoặc trạng thái sang một mô hình hoặc trạng thái khác, sự gián đoạn và giảm năng suất là không thể tránh khỏi, và từ những con số tài chính này hầu như không thể thấy được chi phí cao mà doanh nghiệp thường phải chịu.

Ví dụ, lò luyện nhôm cần được làm mát và làm sạch, trong thời gian này, cả thiết bị đắt tiền mà doanh nghiệp mua và toàn bộ công nhân thuê đều phải chờ đợi không làm gì. Từ những con số này cũng không thể thấy được sự khác biệt trong việc sử dụng thiết bị.

Ví dụ, cả hai loại hợp kim nhôm đặc biệt và hợp kim nhôm thông thường đều sử dụng thiết bị cán, nhưng loại hợp kim nhôm đặc biệt này gần như không sử dụng thiết bị gia công chính xác. Do đó, bộ phận kế toán có thể đặt giá của loại hợp kim nhôm đặc biệt này thấp hơn 30% và định giá theo cách đó. Trên thực tế, mặc dù trong quá trình cán hợp kim nhôm đặc biệt, bộ phận gia công chính xác không hoạt động và thiết bị ở trạng thái không hoạt động, nhưng chi phí vẫn phát sinh; và bộ phận gia công chính xác chiếm phần lớn trong chi phí nhân công, do đó chi phí cũng là cao nhất. Loại lãng phí này không được phản ánh trong các con số tài chính hàng ngày mà chúng ta có thể nhìn thấy.

Chi phí lãng phí trong mọi doanh nghiệp đều cao. Dĩ nhiên, hiệu suất con người không phải lúc nào cũng cao. Vì vậy, để phát hiện lãng phí, doanh nghiệp luôn cần phải nỗ lực thêm.

Chi phí cao của lãng phí cũng có thể xuất hiện thông qua chính số liệu kế toán. Chỉ cần “phân bổ chi phí sản xuất” hoặc các loại chi phí tương tự chiếm 1/3 tổng chi phí sản xuất hoặc cao hơn, tôi nghi ngờ rằng trong đó có chứa chi phí lãng phí cao. Một dấu hiệu cảnh báo khác là sự chênh lệch lớn giữa tỷ lệ chi phí của một sản phẩm trong số liệu kế toán và tỷ lệ chi phí mà nó gây ra dựa trên lượng giao dịch.

Nhận diện lãng phí tốt nhất là bằng cách tìm kiếm nó. Hãy nhớ rằng bạn cần hỏi: Chúng ta đang lãng phí nhân lực, thời gian và tiền bạc vào những hoạt động nào mà không mang lại kết quả?

Với những hoạt động gây lãng phí, cách duy nhất là loại bỏ chúng.

Đôi khi điều này gần như không tốn công sức. Trong ví dụ trước, tổng cộng 10.000 nhà bán lẻ, 3.000 nhà bán lẻ có thể bị loại bỏ, do đó loại bỏ lãng phí (trong trường hợp này, nghĩa là không bán được hàng).

Tuy nhiên, nhiều hoạt động gây lãng phí khó loại bỏ. Đôi khi cần phải cải tổ toàn bộ hoạt động kinh doanh; trong nhiều trường hợp, nó yêu cầu doanh nghiệp thay đổi hoàn toàn thói quen, thiết bị và quy tắc.

Ví dụ, để lấp đầy máy bay trống với khách hàng đã mua vé, hãng hàng không cần thiết kế lại tuyến bay hoặc cấu trúc giá vé, hoặc triển khai các chương trình khuyến mãi lớn để thu hút một nhóm khách hàng mới. Để giảm thời gian dừng máy móc để bảo dưỡng, nhà máy có thể cần áp dụng các biện pháp bảo dưỡng phòng ngừa hoặc hệ thống lập lịch mới, cùng với các phương pháp lưu trữ mới. Để giảm thời gian lãng phí khi tàu hàng neo ở cảng, công ty vận tải có thể cần thiết kế lại tàu hàng thành một sân phân loại hàng hóa trong quá trình di chuyển, v.v.

Các biện pháp này hoàn toàn không nằm trong các phương pháp kiểm soát và cắt giảm chi phí truyền thống. Chúng yêu cầu doanh nghiệp đầu tư lâu dài và lớn. Thực tế, nhiều lãng phí đắt nhất thường được phát hiện tại những điểm hạn chế của doanh nghiệp, vì vậy có tiềm năng lớn để khai thác và chuyển đổi thành cơ hội.

Hầu hết các biện pháp cắt giảm chi phí không chạm đến lãng phí, càng không nói đến việc cắt giảm chi phí toàn diện. Tuy nhiên, lãng phí là một yếu tố chi phí thực sự trong mỗi doanh nghiệp.

Quản lý chi phí cũng cần áp dụng phương pháp có hệ thống và có tổ chức giống như quản lý kết quả và quản lý nguồn lực. Cần giải quyết vấn đề gì, tập trung vào đâu, đạt mục tiêu gì? Kết luận từ việc phân tích dòng chi phí này nên trở thành một phần của hiểu biết toàn diện về doanh nghiệp và là một phần của giải pháp tổng thể nhằm tận dụng tối đa hiệu quả của doanh nghiệp.