Thí nghi – Lễ trưởng thành của tổ chức

Thí nghi – Lễ trưởng thành của tổ chức

Hiện nay, hầu hết các ngành công nghiệp đều gặp phải vấn đề suy giảm nhu cầu, không thấy cơ hội và cũng không tìm thấy tăng trưởng. Một số người đã tuyên bố rằng chúng ta đang ở trong “thời gian rác lịch sử”, cho rằng trong tình hình này không có cơ hội nào cả, và mọi nỗ lực đều vô ích. Tuy nhiên, việc nhiều người bắt đầu thảo luận về vấn đề này cho thấy rằng các doanh nghiệp hiện đang đối mặt với những khó khăn chung.

Tuy nhiên, khó khăn lại chính là bài kiểm tra cho một tổ chức tốt. Nếu có thể vượt qua được khó khăn, tổ chức sẽ như vàng, và sẽ thay đổi hoàn toàn. Ngược lại, nó sẽ bị loại bỏ vì đây là một quá trình sàng lọc thị trường khắc nghiệt, không có chỗ cho thương lượng.

Như trong thời kỳ Long March, giai đoạn khó khăn đặc biệt đó cho quân đội đỏ. Từ con số 86.000 người khi khởi hành, trải qua bao gian khổ, đến khi chuẩn bị vào miền Bắc, con số chỉ còn lại dưới 8.000 người. Nhưng điều này đã rèn luyện ra một đội quân sắt, tạo nền tảng vững chắc cho sự phát triển sau này của tổ chức.

Các tổ chức như Huawei, Xiaomi, Junlebao, và Midea đã đón nhận sự tăng trưởng mạnh mẽ sau khi vượt qua khó khăn. Vậy họ dựa vào điều gì? Một yếu tố chung: sức mạnh tổ chức.

Sức mạnh tổ chức quyết định một công ty có thể đi xa đến đâu. Sức mạnh tổ chức đến từ hai điểm chính: mọi người cùng hướng về một mục tiêu và mỗi người làm đúng vai trò của mình.

Đầu tiên, để đạt được việc mỗi người làm đúng vai trò của mình, mỗi thành viên trong tổ chức cần phải đóng góp vào công việc của mình. Thứ hai, và quan trọng nhất, là việc mọi người cùng hướng về một mục tiêu. Mỗi người trong tổ chức phải sẵn lòng hy sinh lợi ích cá nhân để đạt được mục tiêu chung.

Về việc thực hiện cụ thể:

Mỗi người làm đúng vai trò của mình

Có người nói, công ty đã có phân công nhiệm vụ, tại sao lại nhấn mạnh về việc mỗi người làm đúng vai trò của mình? Thực tế, nhiều người chưa thực hiện đầy đủ trách nhiệm của mình, dẫn đến hiện tượng giả mạo quản lý cấp cao, quản lý trung gian, và nhân viên.

Đối với từng cấp độ khác nhau, cần phải làm gì?

Lãnh đạo cấp cao

Chủ yếu là việc lựa chọn chiến lược, giải quyết vấn đề về việc nên làm gì và không nên làm gì. Họ cần có khả năng nhìn xa trông rộng, đánh giá xu hướng của ngành công nghiệp.

Lãnh đạo cấp cao cần tập trung vào văn hóa doanh nghiệp và giá trị cốt lõi. Khi gặp khó khăn, họ cần đứng ra chịu trách nhiệm và truyền đạt niềm tin kiên định.

Lãnh đạo cấp trung

Cần có khả năng lập kế hoạch và phối hợp để triển khai chiến lược.

Lãnh đạo cấp trung quan trọng vì họ quyết định sức cạnh tranh của doanh nghiệp. Sức cạnh tranh này thể hiện qua việc đổi mới, bao gồm đổi mới quy trình, đổi mới tổ chức, và đổi mới sản phẩm.

Nhân viên cấp thấp

Cần liên tục cải thiện hiệu quả công việc.

Trong kinh doanh, yếu tố then chốt là hiệu suất. Doanh nghiệp hoạt động tốt hay không phụ thuộc vào hiệu suất, tỷ lệ đầu tư so với kết quả. Kết quả chính là giá trị khách hàng, và giá trị khách hàng tương ứng với giá trị kinh doanh.

Văn hóa mối quan hệ nhất trí

Doanh nghiệp đạt được việc mỗi người làm đúng vai trò của mình, ổn định sự phát triển của mình, nhưng để vượt qua khó khăn thì cần nhất trí và hợp tác.

Nhưng con người phức tạp, mỗi người trong tổ chức đều có ý kiến và yêu cầu riêng. Thách thức lớn nhất trong quản lý là tạo ra nhận thức thống nhất và hành động đồng bộ, điều này cực kỳ khó khăn. Để đạt được sự nhất trí, trước hết cần dựa vào không khí văn hóa.

Không khí văn hóa không phải chỉ nói ra mà phải làm ra. Khi nói về văn hóa doanh nghiệp, chúng ta thường nghĩ đến những khẩu hiệu trên tường như “Hôm nay không cố gắng làm việc, ngày mai sẽ cố gắng tìm việc”, “Hôm nay mức độ cao nhất là mức độ thấp nhất của ngày mai”.

Nhưng thực tế, rất ít người tin tưởng. Vì không khí văn hóa được hình thành bằng hành động, chứ không phải lời nói. Càng sâu hơn, đó là cách lãnh đạo hành động.

Văn hóa doanh nghiệp, về bản chất, là văn hóa của lãnh đạo. Ví dụ, lãnh đạo yêu cầu nhân viên phải có ý thức thời gian, không được đến muộn, nhưng chính họ lại luôn đến trễ; yêu cầu nhân viên tiết kiệm chi phí, nhưng họ vẫn chi tiêu hoang phí; yêu cầu nhân viên làm việc thực tế, nhưng lại thăng tiến những người giỏi biểu diễn cảm xúc…

Những hành vi này, “thỏa mãn bản thân dễ dàng hơn thỏa mãn người khác”, làm sao có thể ai tin tưởng?

Văn hóa tốt phải tự trên xuống dưới để đạt được sự nhất trí, chứ không phải là văn hóa do quản lý truyền đạt trực tiếp.

Đối với lãnh đạo cấp cao, khi yêu cầu người khác, họ cần phải thực hiện trước, vì dưới đây có rất nhiều con mắt đang dõi theo. Chỉ khi họ thực hiện và hành động, mọi người dưới mới tin tưởng họ, mới theo họ thay đổi, từ từ thay đổi văn hóa.

Thứ hai, mỗi người trong đội nhóm cần có mối liên kết.

Quân đội Xiang của Tseng Kuo-fan, tại sao lại rất mạnh? Ngoài việc lương bổng quân đội Xiang cao, một nguyên nhân quan trọng khác là: “Tướng nhất thiết phải do bản thân chọn, binh nhất thiết phải do tướng chọn”. Nghĩa là, ông chọn những người ông biết và tin tưởng làm chỉ huy, chỉ huy lại chọn những người họ tin tưởng làm thống lĩnh, cứ thế chọn lựa cho đến người lính bình thường.

Cách làm này của Tseng Kuo-fan dựa trên một nhận thức đơn giản nhất: “Đánh hổ phải có anh em, ra trận phải có cha con”.

Như vậy, mỗi cấp lãnh đạo và cấp dưới đều hiểu rõ về nhau, và có ân huệ tuyển dụng và thăng tiến. Như vậy, khi gặp nguy hiểm, họ mới có thể ra sức cứu giúp, chứ không chạy trốn.

Còn phim “Saving Private Ryan” cũng vậy, tại sao lại phải hy sinh mạng sống của nhiều người để tìm một người duy nhất? Bởi vì qua cách này, tổ chức muốn nói với mỗi thành viên của mình, tổ chức sẽ không bao giờ bỏ rơi bạn.

Trong phim “Bright Sword”, khi Li Yunlong làm chỉ huy độc lập, khi chiến đấu với quân Nhật bị vây hãm, ông đã thoát ra, nhưng quay lại thấy doanh của Zhang Dabiao chưa thoát, Li Yunlong đã nói: “Đơn vị độc lập chưa bao giờ bỏ rơi anh em của mình!”. Ngay lập tức, ông trở lại.

Có những trải nghiệm chung về cuộc sống và cái chết, tổ chức mới thực sự có thể chịu đựng mọi khó khăn.

Phương pháp này trong quân đội, áp dụng vào tổ chức, chính là có ý thức bù đắp.

Đối với lãnh đạo, cần phải chịu trách nhiệm thay cho nhân viên, tạo không gian cho nhân viên phát triển và hoạt động; đối với nhân viên, cần phải hỗ trợ đồng nghiệp, lãnh đạo khi họ vắng mặt, suy nghĩ thêm một bước.

Thứ ba, cần có cơ chế lợi ích chia sẻ.

Con người có khả năng hướng thiện, nhưng cũng có bản tính ham lợi. Do đó, tổ chức tốt muốn có sự đoàn kết nhất định phải có cơ chế chia sẻ lợi ích.

Tseng Kuo-fan từng nói: “Với mọi lợi ích, cần chia sẻ với mọi người; với mọi danh tiếng, cần chia sẻ với mọi người”. Khi có lợi ích, chúng ta cần chia sẻ; khi có danh tiếng, chúng ta cần chia sẻ.

Tổ chức cần chia sẻ kết quả phát triển và tăng trưởng của mình với mọi người, mục tiêu cá nhân và mục tiêu tổ chức phải nhất quán, tổ chức như vậy mới có sức mạnh đoàn kết và chiến đấu.

Cuối cùng, cần có cơ chế tuyển dụng và đào thải.

Văn hóa tổ chức, là sự hình thành từ một nhóm người thông qua việc tìm kiếm sự đồng lòng và chấp nhận sự khác biệt. Nếu không có cơ chế tuyển dụng tốt, nhân viên mới sẽ pha loãng thậm chí phá hủy bầu không khí văn hóa ban đầu.

Nếu không có cơ chế đào thải, những người không thể cùng chung sức với tổ chức sẽ lưu lại và ô nhiễm văn hóa tổ chức ban đầu.

Xuất sắc trong nghịch cảnh

Những công ty như Xiaomi, Junlebao, và Midea đã vượt qua khó khăn, tái sinh nhờ vào sức mạnh tổ chức.

Giảm phát triển ngược dòng của Xiaomi

Công ty Xiaomi đã phát triển mạnh mẽ trong 5 năm đầu tiên nhờ vào sản phẩm internet và giá cả hợp lý. Tuy nhiên, khi công ty gặp phải suy giảm doanh số vào năm 2015, và mất 11 triệu máy vào năm 2016, công ty đã phải đối mặt với một thời kỳ khó khăn.

Trong ngành công nghệ, có một quy luật tiềm ẩn: một khi doanh số bắt đầu giảm, hầu như không có công ty nào có thể đảo ngược tình hình.

Doanh số giảm dẫn đến việc mất niềm tin từ các nhà cung cấp, gây ra chuỗi phản ứng tiêu cực.

Lý Quân đã phân tích và nhận ra rằng, tăng trưởng nhanh chóng đã che giấu những vấn đề quản lý và thiếu sức mạnh tổ chức. Khi tốc độ tăng trưởng chậm lại, những vấn đề này trở nên rõ ràng.

Từ đó, Lý Quân đã đề xuất việc cải thiện nội lực, tăng cường sức mạnh tổ chức. Cụ thể, việc này được thực hiện ở hai cấp độ:

Cấp độ quản lý

Thực hiện quản lý chuyên nghiệp, nâng cao hiệu suất, và áp dụng KPI.

Cải thiện quản lý chuỗi cung ứng, giải quyết vấn đề “marketing đói” bằng cách Lý Quân tiếp quản bộ phận điện thoại, tập trung vào việc giao hàng, đổi mới, và chất lượng.

Cải thiện quản lý kênh phân phối, mở rộng kênh bán hàng trực tuyến, xây dựng “Mi Store”.

Cấp độ nghiên cứu và phát triển

Bảo trì đầu tư nghiên cứu và phát triển bất chấp khó khăn.

Khi doanh số giảm và đối thủ mạnh, Lý Quân đã tổ chức một buổi lễ tuyên thệ, công bố rằng Xiaomi sẽ tái khởi động công việc sản xuất điện thoại di động. Lý Quân trực tiếp quản lý nghiên cứu và phát triển sản phẩm và chuỗi cung ứng.

Vì vậy, vào tháng 10 năm 2016, Xiaomi đã giới thiệu điện thoại màn hình toàn diện M1, định hướng ngành công nghiệp, và nhận được sự công nhận. Điện thoại Xiaomi 6 vào năm 2017 đã tạo nền tảng cho việc đảo ngược tình hình.

Chính nhờ văn hóa nhất trí này, đội ngũ đã duy trì đầu tư vào công ty trong tình hình sinh tử và không chắc chắn về việc sản xuất, cuối cùng đã vượt qua khó khăn.

Tái sinh từ tàn dư của Junlebao

Năm 2008, vụ bê bối Melamine liên quan đến Sanlu đã ảnh hưởng đến tất cả các công ty sữa. Junlebao, do có quan hệ đầu tư với Sanlu, cũng bị ảnh hưởng.

Mặc dù Junlebao chỉ sản xuất sữa chua và không có sản phẩm sữa bột, và tất cả sản phẩm đều đạt tiêu chuẩn kiểm tra, nhưng vẫn phải đối mặt với mất mát lớn do ảnh hưởng tiêu cực. Nhiều người tiêu dùng chỉ mua sữa bột nước ngoài, và nhiều người Trung Quốc mang sữa bột về nước khi ra nước ngoài.

Giám đốc điều hành Zhai Lihua đã quyết định từ đầu, tạo ra sữa bột, điều này đòi hỏi sức mạnh tổ chức. Cụ thể, việc này cũng được thực hiện ở hai cấp độ:

Cấp độ quản lý

Đảm bảo sản phẩm chất lượng tốt.

Quản lý sản xuất và nghiên cứu, sản xuất theo tiêu chuẩn thế giới, đảm bảo chất lượng sản phẩm đạt tiêu chuẩn cao nhất, cung cấp sản phẩm an toàn và đáng tin cậy cho người tiêu dùng.

Quản lý kênh phân phối, chuyển hướng từ kênh thúc đẩy sang kênh kéo, giảm lợi nhuận từ kênh truyền thống, và chọn kênh thương mại điện tử, bán sữa bột với giá 130 nhân dân tệ, phá vỡ quy tắc thị trường.

Quản lý hình ảnh thương hiệu, thông qua việc tổ chức họp báo, tham quan nhà máy và trại bò, dần dần xây dựng hình ảnh thương hiệu.

Cấp độ nghiên cứu và phát triển

Chứng minh sản phẩm của mình.

Trước khi sản xuất sữa bột, Zhai Lihua đã tổ chức một cuộc họp với lãnh đạo cấp cao của Junlebao, ban đầu lo lắng rằng mọi người sẽ không đồng ý. Nhưng không ngờ, phó giám đốc đều nhất trí, họ nói: “Chúng tôi cũng nén một hơi muốn làm điều này.”

Sau khi sản phẩm được ra mắt, không ai muốn mua. Zhai Lihua nói, hãy tặng, ai gọi điện đến sẽ tặng một hộp.

Lúc đó, nhiều người liên tưởng đến Sanlu khi nhìn thấy Junlebao, thậm chí không dám ăn, thậm chí có người nói, hãy cho chó nhà mình ăn trước, nếu chó không có vấn đề, thì người lớn mới ăn, cuối cùng mới cho trẻ em ăn.

Dịch vụ khách hàng khi gặp tình huống này, nghĩ rằng “sữa bột mà chúng tôi cẩn thận làm ra chỉ xứng đáng cho chó ăn”, không kìm được rơi nước mắt.

Nhưng nhờ sự nhất trí, mỗi thành viên trong đội ngũ đều tin rằng sản phẩm của họ không có vấn đề, đã từng bước kéo Junlebao ra khỏi tàn dư.

Số hóa, giúp Midea vượt qua tăng trưởng liên tục

Midea đã gặp phải suy giảm toàn diện trong ngành công nghiệp đồ gia dụng vào năm 2012, Fang Hongbo nhận ra rằng phải chuyển đổi, và Midea đã bắt đầu gần 8 năm chuyển đổi số hóa.

Trước khi chuyển đổi, Midea có quyền tự chủ cao, rời rạc, hệ thống dữ liệu giữa các bộ phận hoạt động độc lập. Qua chuyển đổi số hóa, Midea đã đạt được sự lưu thông thông tin, cải thiện đáng kể hiệu suất hoạt động, tăng cường sức mạnh tổ chức.

Cụ thể, Midea đã làm gì?

Cấp độ quản lý

Thực hiện quản lý chuyên nghiệp, tăng cường hiệu suất, và áp dụng KPI.

Cải thiện quản lý chuỗi cung ứng, giải quyết vấn đề “marketing đói” bằng cách Lý Quân tiếp quản bộ phận điện thoại, tập trung vào việc giao hàng, đổi mới, và chất lượng.

Cải thiện quản lý kênh phân phối, mở rộng kênh bán hàng trực tuyến, xây dựng “Mi Store”.

Cấp độ nhân viên

Thực hiện chuyển đổi số hóa toàn bộ tổ chức.

Chuyển đổi số hóa, là một dự án của người lãnh đạo, nhưng cũng là dự án của toàn bộ nhân viên. Mọi người đều phải hợp tác để thúc đẩy chuyển đổi.

Làm thế nào để thúc đẩy sự hợp tác của mọi người?

Đầu tiên, truyền đạt rõ ràng tầm quan trọng và cần thiết của chuyển đổi số hóa, để nhân viên nhận ra rằng chuyển đổi là yếu tố sống còn của doanh nghiệp.

Sau đó, chuyển đổi tư duy doanh nghiệp: phi trung tâm hóa, nghĩa là bình đẳng cho mọi người, để mỗi người cảm thấy được tôn trọng. Tư duy lấy khách hàng làm trung tâm, đưa tư duy này vào quản lý hàng ngày.

Cuối cùng, quản lý thông qua cơ chế khuyến khích.

Qua sự nỗ lực của mỗi người làm đúng vai trò của mình và sự nhất trí, Midea đã thành công trong việc chuyển đổi số hóa, vượt qua khó khăn, nâng cao sức cạnh tranh và vị thế thị trường.

Kết luận

Nền kinh tế có biến động, doanh nghiệp cũng có chu kỳ. Trong thời kỳ thuận lợi, chúng ta có thể dựa vào sức mạnh bên ngoài để tạo ra thành công. Trong thời kỳ khó khăn, chúng ta thường có thể thấy sức mạnh nội bộ của tổ chức, đó là sức mạnh tổ chức. Sức mạnh tổ chức có thể quyết định biên giới và mức độ cao của một công ty.

Đối với các công ty tốt, thời kỳ khó khăn thường giúp tổ chức thay đổi, loại bỏ những nhân viên không xứng đáng, những người quản lý không làm việc thực tế, và những người lãnh đạo giả mạo, cuối cùng giúp đội ngũ làm đúng vai trò của mình và nhất trí.

Điều quan trọng hơn, thời kỳ khó khăn buộc bạn nâng cấp ưu thế cạnh tranh của mình, tạo khoảng cách với đối thủ, và tạo ra một con đường máu.

**Từ khóa:**
– Thí nghi
– Tổ chức
– Sức mạnh tổ chức
– Văn hóa doanh nghiệp
– Chuyển đổi số