Phản hồi – Công cụ quan trọng cho Quản lý Hiệu suất

Phản hồi là một công cụ quan trọng mà các nhà quản lý sử dụng để nâng cao hiệu suất làm việc, cũng như một kỹ thuật quản lý rất quan trọng.

Tác giả: Season Ji nguồn: Gaowei Xuetang (ID: gaoweixuetang)

Phản hồi hiệu quả đề cập đến việc mô tả hành vi và tác động của hành vi đó đối với người được hướng dẫn, sau đó truyền đạt thông tin này cho họ. Đây là một kỹ thuật giúp thúc đẩy hành động.

Việc cung cấp phản hồi cho các nhà quản lý là một cơ hội giao tiếp tốt, không chỉ giúp họ hiểu hơn về người khác, phát triển và duy trì mối quan hệ làm việc tốt, đạt được kết quả theo mong đợi, mà còn tăng cường sự tự nhận thức của họ.

Có hai loại động lực: động lực tích cực và động lực tiêu cực. Cũng vậy, có hai loại phản hồi: phản hồi tích cực và phản hồi phát triển.

Phản hồi tích cực là khi ai đó làm đúng, làm tốt hơn mục tiêu của bạn, bạn cần phản hồi họ. Phản hồi phát triển là khi ai đó làm sai hoặc không làm tốt, bạn cũng nên cung cấp phản hồi.

Việc cung cấp phản hồi cho nhân viên rất quan trọng, nhưng hầu hết các nhà quản lý đều thiếu kiến thức và nhận thức về việc này. Nếu thiếu phản hồi, công việc của nhà quản lý sẽ trở nên khó khăn hơn.

Ví dụ, nếu nhân viên hoàn thành công việc rất tốt và vượt quá kỳ vọng của quản lý, nhưng quản lý không cung cấp bất kỳ phản hồi nào, nhân viên sẽ nghi ngờ rằng công việc của họ có thể đã thực hiện không chính xác. Thiếu phản hồi, nhân viên có thể làm sai điều đúng trong lần tiếp theo. Hành vi đúng của nhân viên không được phản hồi sẽ không được củng cố. Trong khi đó, hành vi sai không được phản hồi sẽ lặp lại.

Vì vậy, phản hồi là một công cụ quan trọng để nâng cao hiệu suất của nhà quản lý và một kỹ thuật quản lý rất quan trọng.

Phản hồi tích cực không phải là sự tán dương

Đối với các nhà quản lý, đặc biệt là các nhà quản lý Trung Quốc, việc coi phản hồi tích cực như một hình thức tán dương rất phổ biến, đặc biệt là với ngôn từ trống rỗng.

Chúng ta thường tiếc nuối khi khen ngợi, thậm chí khi muốn khen ngợi cũng chỉ dùng những từ như “rất tốt” hay “tuyệt vời”, những từ này khó có thể tạo ra động lực cho nhân viên.

Vì vậy, vấn đề của chúng ta là:

• Thứ nhất, tần suất khen ngợi rất thấp;
• Thứ hai, khi khen ngợi, ngôn từ thường trống rỗng, không đủ mạnh.

Bây giờ, hãy cùng tìm hiểu ba nguyên tắc chính của phản hồi tích cực.

Phản hồi tích cực viết tắt là BIA, được tạo thành từ chữ cái đầu tiên của ba từ tiếng Anh: Behavior (Hành vi), Impact (Tác động), Appreciation (Ngợi khen và cảm ơn).

B đại diện cho Behavior (Hành vi). Hành vi rất quan trọng, phản hồi tích cực đầu tiên yêu cầu phản hồi phải tập trung vào hành vi, vì không có mô tả hành vi thì phản hồi tích cực sẽ trở thành sự tán dương, giống như việc nịnh hót.

Để sử dụng BIA để khích lệ người khác, bạn cần bắt đầu từ hành vi cụ thể của họ. Phản hồi tích cực phải chỉ ra rõ ràng hành vi nào tốt. Khi bạn có thể chỉ ra hành vi cụ thể mà người khác làm tốt, điều này chứng tỏ bạn đã thực sự chú ý đến họ, và như vậy phản hồi tích cực của bạn sẽ chân thành, và lời khen của bạn sẽ có hiệu quả.

I là Impact (Tác động). Sau khi mô tả hành vi, bạn cần nhấn mạnh tác động tích cực mà hành vi của họ đã mang lại cho người khác hoặc nhóm, để họ biết hành vi của họ mang lại ý nghĩa và giá trị gì, tăng cường mong muốn và cảm giác thành công của họ.

A là Appreciation (Ngợi khen và cảm ơn). Sau khi mô tả hành vi và tác động, bạn cần thể hiện sự ngợi khen và cảm ơn từ đáy lòng của mình. Một câu cảm ơn đơn giản có thể tạo ra năng lượng lớn cho người khác.

Trong phản hồi tích cực, Behavior (Hành vi) thường bị bỏ qua.

Ví dụ, “Bạn thường xuyên đến đây,” loại mô tả này không cụ thể. Bạn nên thay đổi thành, “Tôi thấy bạn đến ít nhất ba lần mỗi tuần.”

“Bạn hợp tác với tôi rất tốt,” loại mô tả này cũng không cụ thể, nên thay đổi thành, “Tôi thấy bạn hợp tác rất tốt trong ba hoạt động gần đây mà tôi tổ chức.” Loại mô tả sau này rất cụ thể. Nhân viên sẽ cảm thấy rằng sếp rất chú ý đến họ, và sếp đang phản hồi về hành vi cụ thể của họ. Phản hồi này giống như một chiếc gương, giúp họ nhìn rõ mình đã làm tốt ở đâu, chưa tốt ở đâu.

Krishnamurti từng nói, việc quan sát không mang tính đánh giá là trí tuệ cao nhất của con người.

Ví dụ, “Tôi thấy bạn đến ít nhất ba lần mỗi tuần, dưới sự hướng dẫn kiên nhẫn của bạn, năm nhân viên mới đã có kiến thức đầy đủ về sản phẩm, họ có thể trả lời câu hỏi của khách hàng một cách thuần thục, tăng cường sự hài lòng của khách hàng. Mọi người đều rất cảm kích và muốn học hỏi từ bạn.”

Phản hồi này là phản hồi tích cực. Đầu tiên mô tả hành vi “đến ít nhất ba lần mỗi tuần”, sau đó nói về tác động “nhân viên mới có kiến thức đầy đủ về sản phẩm” và cuối cùng là ngợi khen “mọi người đều cảm kích”. Nhân viên này sẽ biết rằng tuần sau họ cần đến bốn lần, tiếp tục hướng dẫn, và nhận được sự xác nhận của sếp.

Trong công việc hàng ngày của chúng ta, khi nhân viên làm một việc tốt, hãy cung cấp phản hồi tích cực cho họ ngay lập tức. Khi đó, trong cuốn sổ ghi chép của nhân viên sẽ thêm một mục, họ sẽ nói rằng việc này được sếp chú ý, họ phải làm tốt hơn nữa. Trong khi đó, trong cuốn sổ ghi chép của sếp sẽ gạch bỏ một mục, việc này không cần quan tâm nữa, nhân viên sẽ tự củng cố.

Sự quan tâm của bạn ít đi một chút, sự chú ý của nhân viên sẽ nhiều lên, đó chính là tác dụng của phản hồi và quản lý tích cực.

Một ví dụ khác về phản hồi tích cực: “Tôi thấy bạn đăng ký tham gia ba hoạt động gần đây, bạn luôn là người đầu tiên đăng ký, tôi thấy bạn là một người đặc biệt tích cực, quan tâm đến sự phát triển của đội ngũ, tôi rất tin tưởng vào bạn.” Đoạn văn này bao gồm cả hành vi, tác động và ngợi khen.

Nhân viên cũng cần phản hồi lại lãnh đạo.

Lãnh đạo là người cô đơn nhất, càng lên cao càng cô đơn, vì không có ai khen ngợi họ. Nếu bạn là lãnh đạo cao nhất, hãy dạy nhân viên phản hồi lại bạn. Nếu trên bạn vẫn có lãnh đạo, hãy chắc chắn phản hồi với lãnh đạo của bạn. Nói chung, ai phản hồi với lãnh đạo nhiều hơn sẽ thăng tiến nhanh hơn một chút.

Nhưng việc khen ngợi lãnh đạo cũng là một thách thức, vì đôi khi dễ trở thành sự nịnh hót, ví dụ như “Anh Vương, anh quá giỏi,” “Anh Trương, tôi rất ngưỡng mộ anh,” những câu này thuộc phạm vi tán dương, không có tác dụng động viên lãnh đạo, vì họ không thể nhận ra họ đã làm tốt ở đâu. Đây cũng là hiện tượng phổ biến khi chúng ta khen ngợi người khác, khen ngợi thường trống rỗng.

Hãy xem xét cách nhân viên phản hồi với lãnh đạo.

Nhân viên của American Southwest Airlines là những nhân viên thông minh, và lãnh đạo của họ cũng là những nhà lãnh đạo được kính trọng toàn cầu. Herber Kelleher là Chủ tịch đầu tiên của Southwest Airlines, khi ông tròn 60 tuổi, ông mở tờ báo ra và thấy bức ảnh của mình trên đó.

Thì ra 16000 nhân viên mỗi người đã quyên góp một đô la để tặng ông một đoạn văn chúc mừng sinh nhật: “Ông ấy nhớ tên của mỗi nhân viên; trong lễ Tạ ơn giúp chúng tôi bốc xếp hành lý; ông ấy có thể đưa ra một quy định cho mỗi người; ông ấy có thể vận hành hãng hàng không lớn nhất thế giới có lợi nhuận; trong buổi tiệc Giáng sinh hát, chỉ hát một lần mỗi năm; cho phép mọi người mặc quần đùi và trang phục thoải mái đi làm; ông ấy tự mình lái xe Harley đến… là bạn bè, không chỉ là sếp.”

Herber Kelleher rất xúc động khi đọc đoạn văn này và nói: “Đây là món quà sinh nhật quý giá nhất mà tôi đã nhận được trong 60 năm qua.” Tại sao nó lại quý giá? Vì mỗi câu đều là mô tả về hành vi, chỉ có câu cuối cùng là đánh giá.

Đoạn văn này là phản hồi tích cực kiểu huấn luyện, hầu như mỗi câu trong lời chúc sinh nhật đều là mô tả về hành vi, ví dụ: “Ông ấy nhớ tên của mỗi nhân viên. Ông ấy giúp nhân viên bốc xếp hành lý trong lễ Tạ ơn. Ông ấy có thể ôm mỗi người…”

Mô tả về hành vi như vậy giúp lãnh đạo nhận ra rõ ràng rằng hành vi của ông ấy, dù lớn hay nhỏ, đều được nhân viên nhìn thấy, và nhân viên rất chú ý đến ông ấy.

Loại phản hồi cụ thể này giúp Herber Kelleher rõ ràng biết được những hành vi nào của ông ấy được nhân viên công nhận và coi trọng.

Cách tốt nhất để hình thành hành vi là cung cấp phản hồi tích cực khi họ làm đúng, dù là với nhân viên hay với lãnh đạo.

Trên thế giới này, mỗi người đều khao khát được tôn trọng và ngợi khen từ sâu thẳm trái tim, đó là nhu cầu nội tại của mỗi người. Phản hồi tích cực có thể thỏa mãn nhu cầu này. Việc cung cấp sự chú ý và ngợi khen, người khác sẽ có động lực để củng cố hành vi của họ.

Phản hồi phát triển tập trung vào hành vi

Phản hồi phát triển viết tắt là BID, còn gọi là phản hồi xây dựng, được tạo thành từ chữ cái đầu tiên của ba từ tiếng Anh: Behavior (Hành vi), Impact (Tác động), Desired Behavior (Hành vi mong muốn).

Phản hồi phát triển là việc chỉ ra hành vi không phù hợp của người được hướng dẫn và cần cải thiện, giúp họ xây dựng kế hoạch cải thiện.

Phản hồi phát triển chính là phê bình. Nhưng việc phê bình hành vi không phù hợp của nhân viên đối với nhiều nhà quản lý là một điều rất khó khăn và thách thức. Khó ở chỗ nào?

Thứ nhất, chúng ta biết rằng phê bình là về hành vi, không phải về con người, nhưng việc này rất khó nắm bắt, một chút bất cẩn có thể làm tổn thương người khác.

Thứ hai, phê bình gián tiếp không gây ấn tượng, điều này cũng không ổn. Vậy làm thế nào để người bị phê bình sẵn lòng thay đổi?

Thứ nhất, mô tả hành vi (Behavior). Hành vi là vấn đề.

Thứ hai, mô tả tác động. Hành vi như vậy có tác động tiêu cực gì (Impact).

Cuối cùng, là mong muốn (Desired Behavior), tức là cách cải thiện. Phản hồi phát triển viết tắt là BID. Với kỹ thuật phản hồi phát triển, việc phê bình trở nên dễ dàng hơn, cụ thể làm như thế nào?

Ví dụ. Ví dụ, nếu nhân viên đến muộn, bạn đừng nói: “Xiao Li, tại sao lại muộn lần nữa? Sao bạn không thể đúng giờ?” Điều này có thể phủ nhận người đó ngay lập tức.

Nhà quản lý nên mô tả hành vi, để người đó hiểu rõ vấn đề, ví dụ, “Xiao Li, chúng ta đã hẹn 9 giờ sáng nay, nhưng tôi thấy bạn đến phòng họp lúc 9:50.” Điều này mô tả hành vi một cách khách quan, người đó hoàn toàn có thể chấp nhận.

Sau khi mô tả hành vi, tiếp theo là tác động: “Vì bạn đến muộn 50 phút, phần nội dung quan trọng mà giáo viên chia sẻ trước đó bạn đã bỏ lỡ, điều này sẽ ảnh hưởng đến hiệu quả học tập của bạn trong suốt ngày.” Điều này cho thấy hành vi đó sẽ ảnh hưởng đến họ như thế nào. Tác động có thể là đối với bản thân họ, cũng có thể là đối với người khác.

Cuối cùng, thể hiện mong đợi của bạn, lưu ý rằng mong đợi phải cụ thể, tuyệt đối không nên nói “Tôi hy vọng bạn đến sớm hơn vào lần tới” hoặc “Tôi hy vọng bạn đừng đến muộn lần tới”, mà nên nói: “Tôi hy vọng trong lần đào tạo tiếp theo, bạn có thể đến phòng họp 10 phút trước giờ.” Mong đợi như vậy rất rõ ràng.

Nếu một nhà lãnh đạo thường xuyên phê bình nhân viên mà không thích khen ngợi, nhân viên làm sao có thể phản hồi với họ?

“Tuần trước, trong các cuộc họp, tôi không nghe thấy bạn khen ngợi nhân viên, nhân viên cảm thấy áp lực công việc quá lớn, không vui vẻ lắm, hy vọng tuần tới bạn ít nhất khen ngợi nhân viên của mình một lần.” Phản hồi này bao gồm mô tả cụ thể về hành vi, tác động và cách cải thiện.

Cuối cùng, khi sử dụng phản hồi phát triển (BID), cần lưu ý những điểm sau:

• Đầu tiên, tập trung vào hành vi của người khác, mô tả họ đã nói gì hoặc đã làm gì, đồng thời mong muốn về hành vi cũng phải cụ thể và có thể thực hiện được.
• Thứ hai, tác động của hành vi không chỉ đối với người khác và nhóm, mà còn đối với cá nhân.
• Thứ ba, phản hồi phát triển phải kịp thời. Đừng dùng phương pháp “kẹp sandwich”.

Cảnh báo đặc biệt: Hiện nay, nhiều nhà lãnh đạo khi cung cấp phản hồi thường thích dùng phương pháp “kẹp sandwich”. Ví dụ: “Hôm qua mọi người làm việc rất muộn, làm đến 12 giờ, rất vất vả. Nhưng báo cáo có nhiều lỗi chính tả…”

Phương pháp này đã lỗi thời đối với nhân viên thế hệ 90 và 00. Tại sao?

Ở đây có hai thách thức.

• Thách thức thứ nhất là một số người không nhạy cảm, sau khi nghe “kẹp sandwich”, họ rất phấn khích, nghĩ rằng lãnh đạo khen ngợi họ, cảm thấy họ làm việc rất vất vả, rất chăm chỉ. Họ hoàn toàn không cảm nhận được bạn đang phê bình họ. Không có phản hồi, không có hiệu quả.
• Thách thức thứ hai là, một khi bạn khen ngợi, họ sẽ nghĩ rằng bạn đang dùng thủ thuật. Một khi “nhưng” xuất hiện, họ sẽ nghĩ rằng lãnh đạo luôn luôn phải phê bình họ, trước khi phê bình luôn phải khen ngợi một chút, đó là thủ thuật của họ. Ngoài ra, tuyệt đối không nên hỏi ý kiến của họ khi cung cấp phản hồi, ví dụ: “Tôi thấy có năm lỗi chính tả trong báo cáo, tại sao?” Điều này là thách thức đối với họ, họ sẽ nói rằng năm lỗi chính tả là ít, phải có năm mươi lỗi.

Lãnh đạo cần nói hết ba câu, hoàn toàn biểu đạt quan điểm của mình, sau đó nhân viên mới có thể bình tĩnh tiếp nhận và sẵn lòng cải thiện.

Tất nhiên, sau khi lãnh đạo hoàn toàn biểu đạt quan điểm của mình, cũng có thể lắng nghe ý kiến của nhân viên, đây cũng là bổ sung hiệu quả cho phản hồi.