Quyền lực từ sự khiêm nhường: Lắng nghe nhân viên địa phương
Có những lúc, chỉ bằng cách từ bỏ quyền lực, bạn mới có thể đạt được quyền lực thực sự.
Nhà phân tích B. Sebastian Reich và Zaidel Neely đã viết về một người quản lý cấp cao người Mỹ chịu trách nhiệm về thị trường Trung Quốc, đang chuẩn bị ký kết một thỏa thuận quan trọng. Nhưng khách hàng mà cô cần chữ ký của họ đã đi nghỉ. Cô ấy nghĩ đến việc gửi hợp đồng qua bưu điện để khách hàng ký.
Nếu điều này xảy ra ở Mỹ, cô chắc chắn đã làm như vậy, nhưng đội ngũ Trung Quốc của cô khuyên cô không nên làm thế vì nó sẽ xâm phạm quyền riêng tư của khách hàng và có thể làm tổn hại mối quan hệ kinh doanh giữa hai bên.
Cô ấy cảm thấy căng thẳng. Hợp đồng này rất quan trọng, và việc phải đợi khách hàng trở về từ kỳ nghỉ khiến cô cảm thấy rủi ro quá lớn. Cô ấy đã làm gì? Và nếu bạn gặp tình huống tương tự, bạn sẽ làm gì?
Cô ấy hít một hơi thật sâu và quyết định tin tưởng vào phán đoán của đội ngũ của mình. “Tất cả các tế bào trong đầu tôi đều phản đối kế hoạch này, nhưng tôi sẽ lắng nghe lời khuyên của bạn,” cô ấy nói.
Vì vậy, họ không làm gì, và họ chờ cho đến khi khách hàng trở về và ký tên trên hợp đồng. Giao dịch cuối cùng cũng hoàn tất, mặc dù không theo cách mà cô ấy dự kiến ban đầu.
Truyện kể trên có thể có nhiều kết thúc khác nhau. Có một quản lý người Mỹ khác làm việc với một đội ngũ Trung Quốc khác, người cố gắng làm theo cách của mình. Ông ta là một chuyên gia được bổ nhiệm từ trụ sở chính, nên ông ta nghĩ rằng mình biết cách tốt nhất để làm mọi việc, và không quan tâm đến lời khuyên của nhân viên. Kết quả là một năm sau, ông ta bị sa thải.
Điều gì tạo ra sự khác biệt giữa hai kết quả trái ngược nhau này? Đó là vấn đề quan trọng: với tư cách là nhà lãnh đạo, bạn sẽ lắng nghe lời khuyên chuyên môn của nhân viên cấp dưới đến mức nào?
Việc ưu tiên lời khuyên của nhân viên cấp dưới được gọi là “sự khiêm nhường ngược dòng” (downward deference), đó là một kỹ năng lãnh đạo quan trọng. Chúng tôi phát hiện ra rằng nếu nhà lãnh đạo có quyền lực và vị trí cao hơn lắng nghe lời khuyên chuyên môn của nhân viên cấp dưới và cố gắng thu hẹp khoảng cách xã hội giữa họ, thì về lâu dài, họ sẽ nhận được đánh giá hiệu suất công việc cao hơn và cơ hội thăng tiến cũng cao hơn so với những người không thực hiện “sự khiêm nhường ngược dòng”.
Nhất là khi nhà lãnh đạo phụ trách thị trường nước ngoài để thúc đẩy mục tiêu tổ chức, nhưng lại thiếu kiến thức, mạng lưới quan hệ và ảnh hưởng địa phương, thì “sự khiêm nhường ngược dòng” không chỉ là một biện pháp tăng cường hiệu suất, mà còn là một lựa chọn bắt buộc. Chúng tôi sẽ giải thích điều kiện và kết quả của việc “sự khiêm nhường ngược dòng” thành công trong phần tiếp theo.
Tại sao phải khiêm nhường ngược dòng?
Trong suy nghĩ của hầu hết mọi người, sự khiêm nhường thường diễn ra từ dưới lên, là thái độ của nhân viên cấp dưới đối với sếp – nhân viên cấp thấp tôn kính sếp của họ. Chúng tôi chọn định nghĩa khác về sự khiêm nhường, đó là “bạn sẵn lòng chấp nhận ý kiến của người khác”, rồi đảo ngược hướng, biến nó thành một thái độ từ trên xuống, tức là sự khiêm nhường của người lãnh đạo đối với nhân viên.
Nói cách khác, “sự khiêm nhường ngược dòng” là việc nhà lãnh đạo hạ thấp bản thân, đối xử bình đẳng với nhân viên. Đối với nhà lãnh đạo, điều này có nghĩa là dựa vào nhân viên để bù đắp thiếu sót về kiến thức và chuyên môn của mình, và cùng nhau thúc đẩy mục tiêu tổ chức.
Như trường hợp nêu trên nhấn mạnh, những nhà lãnh đạo bị rơi vào tình trạng khó khăn không lường trước được trong môi trường hoàn toàn xa lạ là những người cần thực hiện “sự khiêm nhường ngược dòng” nhất.
Khi công ty mở rộng ra toàn cầu, lãnh đạo từ trụ sở chính đột nhiên phải đối mặt với các bên liên quan, ngôn ngữ, quy tắc văn hóa và khung pháp lý hoàn toàn mới. Họ thường không thể hiểu đầy đủ những điều mới này.
Các hành vi lãnh đạo trước đây như ép buộc, thưởng phạt, dựa vào kiến thức và chuyên môn xuất sắc, hoặc áp đặt quyền lực không còn hiệu quả nữa. Chuyên môn có thể nằm trong tay người khác, và nhà lãnh đạo phải xây dựng quan hệ mới, giành được sự tin tưởng, để người khác tự nguyện theo đuổi mục tiêu.
Mẫu nghiên cứu cơ bản của chúng tôi là một công ty công nghệ lớn có trụ sở tại Mỹ và hoạt động ở 170 quốc gia, tạm gọi là WorldTech. Các lãnh đạo thường được cử đến quản lý công ty con ở nơi họ có ít kinh nghiệm.
Chúng tôi đã phỏng vấn 115 nhà lãnh đạo như vậy (88 nam, 27 nữ), trung bình tuổi 49, làm việc tại công ty trung bình 22 năm, với chức vụ từ phó giám đốc, giám đốc điều hành đến tổng giám đốc. Họ làm việc tại quốc gia không phải quê hương mình, và hoàn toàn không am hiểu văn hóa địa phương. Công ty tuân thủ mô hình cấu trúc cấp bậc truyền thống, nơi việc phối hợp, giao tiếp và kiểm soát đều tập trung.
Những nhà lãnh đạo có cấp bậc và thời gian công tác nước ngoài khác nhau đều chia sẻ điểm chung: họ thiếu kiến thức, mối quan hệ và nhu cầu của khách hàng địa phương, nhưng vẫn phải nắm bắt những kiến thức này để đạt được mục tiêu của công ty.
Nếu bạn đối mặt với thách thức như vậy, bạn sẽ làm gì? Bạn có thể chọn áp dụng phương pháp quen thuộc, hoặc bạn có thể chọn một cách tiếp cận khác, ví dụ như một nhà lãnh đạo đã nói với đội ngũ của mình: “Hãy đảo ngược quy tắc làm việc ở đây. Hiện tại không phải là bạn phục vụ tôi, mà là tôi phục vụ bạn.”
Nếu nhà lãnh đạo nhận ra rằng kiến thức, mạng lưới quan hệ và ảnh hưởng của họ kém hơn nhân viên, họ có thể thu hẹp khoảng cách này thông qua hai cách chính: thứ nhất, thu hẹp khoảng cách xã hội; thứ hai, lắng nghe lời khuyên chuyên môn của nhân viên.
Thu hẹp khoảng cách xã hội
Nếu thành viên của một nhóm có cảm giác cách biệt với nhau, khoảng cách sẽ ngày càng lớn. Ngược lại, nếu họ có cảm giác gần gũi với nhau, khoảng cách sẽ giảm đi và khả năng chia sẻ kiến thức sẽ tăng lên. Dưới đây là một số hành động giúp thu hẹp khoảng cách.
Tìm kiếm sự kết nối
Khi làm việc ở nước ngoài, nền tảng, môi trường trưởng thành, giáo dục, cuộc sống gia đình và sở thích thể thao của nhân viên địa phương có thể rất khác biệt so với bạn. Thử tìm hiểu về nhân viên của bạn, tìm ra điểm chung giữa hai bên, rất quan trọng.
Không chỉ để bạn có thể trò chuyện với nhân viên, mà còn để bạn khám phá ra những yếu tố nào có thể khích lệ họ nhất. “Vì nếu bạn hiểu một người, bạn có thể khơi dậy tiềm năng lớn nhất của họ,” một nhà lãnh đạo giải thích. “Khi tập trung vào mục tiêu doanh nghiệp, tôi luôn nhớ rõ về sự hiểu biết về cá nhân mỗi nhân viên của mình.”
Thắng được sự tin tưởng
Để thắng được sự tin tưởng, hành vi của bạn phải phù hợp với văn hóa địa phương và luôn nhất quán.
Điều này có nghĩa là bạn phải tuân thủ các quy tắc hành vi địa phương, hợp tác với đội ngũ của bạn, để họ không coi bạn là người đại diện của công ty từ trụ sở chính, đến đây chỉ để quản lý chứ không phải hỗ trợ họ. Ngược lại, họ sẽ thấy bạn sẵn lòng đáp ứng nhu cầu của họ, đáng tin cậy và thực sự tạo ra giá trị cho công việc của họ.
Hợp tác chặt chẽ
Mục tiêu trước mắt là tạo ra một môi trường hợp tác, nơi nhân viên coi nhà lãnh đạo như một đồng minh cùng phấn đấu cho mục tiêu chung.
“Tôi cố gắng hết sức để hợp tác với đội ngũ, không chỉ giao tiếp với nhân viên trực tiếp, mà còn tham gia sâu vào các nhóm nhỏ nhất, cung cấp hướng dẫn, tư vấn và hỗ trợ,” một nhà lãnh đạo nói. “Tôi cũng lắng nghe phản hồi một cách nghiêm túc và cố gắng tiếp thu.”
Lắng nghe lời khuyên chuyên môn của nhân viên
Đặc trưng chính thứ hai của “sự khiêm nhường ngược dòng” là lắng nghe lời khuyên chuyên môn của nhân viên, để cho phép thành viên nhóm địa phương có ảnh hưởng đến quyết định về các hoạt động địa phương. Điều này thể hiện trong các hành động sau:
Ưu tiên lời khuyên của nhân viên
Như trường hợp nêu trên, bạn phải từ bỏ một số thói quen, thậm chí là những phương pháp đã được chứng minh là hiệu quả, để chuyển sang phụ thuộc và tin tưởng vào phán đoán và hiểu biết của nhóm địa phương.
Di chuyển quyền lực
Nhà lãnh đạo chịu trách nhiệm đặt mục tiêu, nhưng sau đó phải ủy quyền cho nhân viên thực hiện. Một nhà lãnh đạo nói: “Khi họ thể hiện khả năng hoặc tài năng, tôi sẽ giao thêm quyền cho họ và để họ tự mình làm việc.”
Một số nhà lãnh đạo đề cập rằng họ sắp xếp mình trong đội ngũ như một người quản lý trung cấp, chứ không phải là người lãnh đạo hàng đầu, và chủ động hạ thấp bản thân.
Còn một số nhà lãnh đạo khác thì cố gắng giảm bớt các cuộc họp, đánh giá và kiểm tra để tăng cường vai trò lãnh đạo phục vụ, nhiều hơn là một vai trò hướng dẫn. Trong lĩnh vực này, “huấn luyện ngược dòng” có thể rất hữu ích.
Nhập vai trong môi trường cấp bậc
Giảm bớt cấu trúc cấp bậc chính thức không có nghĩa là cấu trúc cấp bậc không tồn tại. Chúng chỉ tồn tại dưới dạng khác, là các quy tắc xã hội, vì vậy nhà lãnh đạo thực hiện “sự khiêm nhường ngược dòng” nên chú trọng đến chúng.
Để làm được điều này, nhà lãnh đạo có thể cần có khả năng lãnh đạo linh hoạt, đôi khi là một chuyên gia đàm phán mạnh mẽ, đôi khi là một người hỗ trợ từ hậu trường.
Có thể có những vấn đề nên thảo luận riêng tư hơn là công khai. Một nhà lãnh đạo chỉ ra rằng ở châu Á, bạn nên chú ý “không nên quá gay gắt và nóng vội, vì mọi người đều nhạy cảm với kiểu hành vi đó. Ở đây bạn phải thay đổi phong cách lãnh đạo của mình.”
Trong mẫu của chúng tôi, những nhà lãnh đạo thực hiện các hành động trên đã nhận được đánh giá hiệu suất từ cấp trên cao hơn (trên thang điểm 5, trung bình họ đạt 4,04 điểm, trong khi những người không thực hiện “sự khiêm nhường ngược dòng” đạt trung bình 3,44 điểm). Thời gian dài, họ cũng thăng tiến đến vị trí lãnh đạo cao hơn so với những người khác (trung bình thăng tiến 2,43 lần, so với 2 lần).
Ngoài ra, chúng tôi cũng phát hiện ra rằng nếu nhà lãnh đạo đã làm việc trong môi trường không phải quê hương lâu hơn, trải nghiệm văn hóa khác biệt với văn hóa quê hương, thì họ cũng có nhiều khả năng thực hiện những hành động này.
Điều này không gây ngạc nhiên, bởi các nghiên cứu khác cho thấy rằng trải nghiệm mất mát nhận thức có thể kích hoạt việc học tập mang tính cách mạng. Nhà lãnh đạo càng có nhiều trải nghiệm như vậy, họ càng có thể muốn đa dạng hóa hành vi của mình, bao gồm cả “sự khiêm nhường ngược dòng”.
Quyền lực từ sự khiêm nhường
Vì chúng tôi phát hiện ra rằng các hành vi này có tác động tích cực đến hiệu suất và sự nghiệp, liệu nhà lãnh đạo có thể tận dụng chúng để tăng cường quyền lực vị trí của mình không?
Có thể, nhưng nếu nhà lãnh đạo đã từng làm việc ở nước ngoài, họ sẽ không dễ dàng lợi dụng việc khiêm nhường để nắm quyền kiểm soát.
Đối với họ, quyền lực đến từ vị trí công việc, nhưng kiến thức lại thiếu hụt, giải pháp duy nhất để cân bằng sự bất đối xứng này là dựa vào người khác, vì vậy hành động tiếp theo của họ phải dựa trên hướng đi chung được cả hai bên công nhận, chứ không phải chỉ vì quyền lực mà giả vờ yếu đuối.
Thêm vào đó, lợi ích công việc chỉ là sản phẩm phụ của việc thể hiện sự đồng cảm, sự khiêm nhường với nhân viên cấp dưới và việc cố tình thay đổi cấu trúc tổ chức cấp bậc – điều này hoàn toàn trái ngược với cách làm việc của những người có quyền lực.
Người nắm quyền thường cố gắng giữ khoảng cách với nhân viên, nhưng trong nghiên cứu của chúng tôi, chỉ khi bạn thu hẹp khoảng cách, bạn mới có thể đạt được quyền lực.
Để hiểu rõ điều này, nhà lãnh đạo dường như cần có kinh nghiệm làm việc không phải ở quê hương sâu sắc. Vì vậy, tổ chức có thể xem xét việc bố trí công việc phát triển cho nhà lãnh đạo làm việc ở môi trường không phải quê hương, để họ học hỏi các mô hình hành vi mới và phản ánh lại những giả định không chính xác về quyền lực, từ đó thúc đẩy mục tiêu cá nhân và tổ chức.
Tuy nhiên, không nhất thiết phải ra nước ngoài để thực hiện “sự khiêm nhường ngược dòng”. Mọi người đều có thể rèn kỹ năng khiêm nhường, thực hiện các hành động được mô tả trong bài viết này, để tận dụng tối đa kiến thức và chuyên môn của đội ngũ nhân viên kỹ thuật và chuyên gia chức năng.
Cuối cùng, tất cả các hành động này có thể được đưa vào hệ thống quản lý hiệu suất, sử dụng làm tiêu chuẩn đánh giá bổ sung trong các quyết định tuyển dụng, thăng tiến nội bộ, đào tạo và bố trí các vị trí lãnh đạo trong tương lai.
Các nhà lãnh đạo toàn cầu xuất sắc phải có tư duy mở, linh hoạt và biết lắng nghe, đồng thời có khả năng đưa ra giải pháp phù hợp với từng hoàn cảnh cụ thể.
Như một nhà lãnh đạo đã nói: “Thay đổi là không ngừng thay đổi.” Có lẽ giờ là lúc thay đổi phong cách lãnh đạo của bạn, bắt đầu đưa “sự khiêm nhường ngược dòng” vào trong, đúng không?
Từ khóa
- Lãnh đạo
- Sự khiêm nhường ngược dòng
- Hiệu suất công việc
- Môi trường làm việc
- Quyền lực