Mạnh mẽ trong Quản lý Tài chính Doanh nghiệp
Chúng ta phải có một tư duy kiên định: “Sau thời kỳ khó khăn, không muốn trải qua điều đó một lần nữa, vì vậy khi tình hình kinh tế cải thiện, dù doanh số tăng lên, nhưng không cho phép tăng chi phí.”
Tác giả: Inoue Kazuo
Để tăng cường sức mạnh của doanh nghiệp, để củng cố thể chất doanh nghiệp
“Công ty chúng tôi thực sự kiếm tiền, nhưng lợi nhuận chỉ duy trì ở mức trung bình,” thường nghe các nhà điều hành nói.
Nói cách khác, vì không muốn trả thuế cao, họ tiêu xài hoang phí vào các khoản chi không cần thiết như chi tiêu giao tế, cố tình cắt giảm lợi nhuận.
Thực sự, một khi có lợi nhuận, một nửa sẽ bị đánh thuế. Nhưng phần còn lại có thể giữ lại trong công ty. Tôi tin rằng bản chất của việc quản lý doanh nghiệp là trân trọng lợi nhuận sau thuế này.
Để tăng cường sức mạnh của doanh nghiệp, để củng cố thể chất doanh nghiệp, không có cách nào khác ngoài việc tích lũy lợi nhuận sau thuế.
Điều này giúp tích lũy quỹ nội bộ phong phú, nâng cao tỷ lệ vốn chủ sở hữu. Vì vậy, dù phải nộp thuế cao đến đâu, chúng ta vẫn phải nỗ lực đảm bảo lợi nhuận cao.
Tỷ lệ vốn chủ sở hữu của các công ty Nhật Bản thấp, nguyên nhân được cho là do hệ thống thuế của Nhật Bản. Nhưng theo tôi, vấn đề nằm ở triết lý của các nhà điều hành.
Tôi xem thuế như một loại chi phí, lợi nhuận còn lại sau thuế được tích lũy dần dần trong công ty, kết quả là tạo ra quỹ nội bộ phong phú.
Công ty vì thế trở nên ổn định và linh hoạt hơn, quan trọng hơn là bảo đảm việc làm cho nhân viên, và nhờ việc củng cố thể chất doanh nghiệp, khi cần thiết, có thể thách thức các dự án mới.
Phải tận dụng thời điểm kinh tế tốt để nỗ lực đạt lợi nhuận nhằm cải thiện và tăng cường thể chất doanh nghiệp.
Tôi thường hỏi các nhà điều hành: “Doanh số của công ty bạn là bao nhiêu? Lợi nhuận biên là bao nhiêu?” Những công ty có điểm hòa vốn cao, lợi nhuận ròng và lợi nhuận kinh doanh chỉ chiếm vài phần trăm.
Theo tôi, lợi nhuận từ 2% đến 3% không thể coi là lợi nhuận. Tôi đã nhấn mạnh điều này nhiều lần.
Thực sự, mọi người thường nói rằng đạt được lợi nhuận 2% đến 3% đã là điều không dễ dàng, nếu đạt được thì đã là may mắn.
Nhưng những công ty chỉ đạt lợi nhuận tối thiểu này sẽ rất yếu kém khi gặp suy thoái kinh tế.
Người ta có thể nói, “Điều này quá vô lý,” nhưng tôi nghĩ ít nhất cũng cần có 7% đến 8% lợi nhuận, nếu có thể, nên đặt mục tiêu 10%, và cố gắng đạt lợi nhuận trên 10%.
Phải tận dụng thời điểm kinh tế tốt để nỗ lực đạt lợi nhuận như vậy, nhằm cải thiện và tăng cường thể chất doanh nghiệp.
Nếu bỏ qua điều này, khi tình hình kinh tế xấu đi, doanh số giảm, công ty sẽ nhanh chóng rơi vào tình trạng lỗ.
Nhưng tôi nghĩ rằng phần lớn công ty chưa chuẩn bị tốt cho điều này, kết quả tất nhiên là khi doanh số giảm, họ sẽ nhanh chóng lỗ, cuối cùng buộc phải tiến hành cải tổ toàn diện.
Ở Nhật Bản, chi phí nhân công thường không thể cắt giảm, chỉ có thể cắt giảm các chi phí khác. Khi đó, không còn gì để mất, việc cắt giảm chi phí có thể được thực hiện một cách triệt để.
Khi kinh tế tốt, điều này thường không thể làm được, vì xung quanh sẽ có nhiều tiếng nói phản đối.
Nhưng khi gặp suy thoái, khi ai cũng khó khăn, việc cắt giảm chi phí một cách triệt để thường có thể thực hiện mà không cần lo ngại về danh dự.
Bằng cách cắt giảm chi phí triệt để, điểm hòa vốn được giảm xuống. Thời điểm này, mọi người đều hiểu, vì đã lỗ, không còn cách nào khác.
Tiếp theo, tình hình kinh tế sẽ dần hồi phục. Khi đó, hãy cố gắng nhớ lại sự đau khổ khi cắt giảm chi phí, và ngăn chặn sự gia tăng của chi phí. Nếu không kiểm soát, chi phí sẽ tăng trở lại, vì vậy, cắt giảm chi phí là một việc rất khó khăn.
Chúng ta phải có một tư duy kiên định: “Sau thời kỳ khó khăn, không muốn trải qua điều đó một lần nữa, vì vậy khi tình hình kinh tế tốt lên, dù doanh số tăng, nhưng không cho phép tăng chi phí.”
Dù thế nào cũng phải nỗ lực giảm điểm hòa vốn.
Để duy trì một thể chất doanh nghiệp lành mạnh và mạnh mẽ, tư duy quản lý tài chính nghiêm ngặt là cần thiết.
Khi lập kế hoạch kinh doanh, các nhà điều hành thường lập kế hoạch dựa trên ước tính lạc quan, nhưng nếu mọi yếu tố kinh doanh đều được tưởng tượng theo hướng có lợi cho mình, khi ước mơ không thành hiện thực, dự đoán thu chi sẽ sai lệch, việc ra quyết định kinh doanh trở nên khó khăn, việc lái con thuyền doanh nghiệp trở nên khó khăn.
Các nhà điều hành phải liên tục đưa ra mục tiêu cao, nhưng khi lập kế hoạch kinh doanh hiện tại, phải xem xét sự an toàn của doanh nghiệp, phải xem xét một cách nghiêm khắc với thái độ bi quan, tưởng tượng mọi khó khăn, và dựa trên cơ sở đó điều hành doanh nghiệp. Đây là thái độ cơ bản.
Ví dụ, thông thường, các doanh nghiệp có hoạt động xuất nhập khẩu, khi xây dựng kế hoạch kinh doanh và dự đoán kết quả, cần xác định trước một “tỷ giá giả định”, ví dụ, tỷ giá thực tế hiện tại là 1 đô la Mỹ = 100 yên Nhật, dự kiến xu hướng đồng yên tăng giá, nên đặt tỷ giá 1 đô la Mỹ = 95 yên Nhật.
Trường hợp của Kyocera, ví dụ, tỷ lệ xuất khẩu năm ngoái gần 60%, khi giao dịch bằng đô la Mỹ, thậm chí chỉ tăng 1 yên Nhật so với đô la Mỹ, doanh số của Kyocera sẽ giảm 4,5 tỷ yên, lợi nhuận trước thuế sẽ giảm 1,1 tỷ yên, tác động rất lớn.
Tỷ giá đối với kinh doanh có ảnh hưởng lớn, khi xác định “tỷ giá giả định” nội bộ doanh nghiệp, Kyocera sẽ đặt tỷ giá chặt chẽ hơn dự đoán, để có thể chịu đựng được tác động khi tình hình vượt ngoài dự đoán.
Tất nhiên, ngay cả khi đặt tỷ giá chặt chẽ trong công ty, đồng yên vẫn có thể tăng giá mạnh, tỷ giá thực tế có thể vượt qua tỷ giá giả định.
Nếu điều này xảy ra, cần thay đổi tỷ giá giả định nội bộ càng sớm càng tốt dựa trên biến động tỷ giá thực tế, giữ nguyên trạng thái tỷ giá giả định chặt chẽ.
Ngược lại, khi tỷ giá chuyển hướng giảm giá đồng yên, không cần phải điều chỉnh tỷ giá giả định nội bộ ngay lập tức.
Tâm lý con người thường thiên về sự thoải mái, nếu chiều theo tâm lý này, dễ dàng thay đổi tỷ giá giả định nội bộ, không thể tăng cường cấu trúc kinh doanh.
Khi đồng yên giảm giá, vẫn giữ tỷ giá giả định chặt chẽ, nỗ lực xây dựng thể chất doanh nghiệp mạnh mẽ.
Giả định tỷ giá của các doanh nghiệp thông thường, mục đích cuối cùng chỉ đơn giản là để lập kế hoạch kinh doanh và dự đoán kết quả công ty.
Nhưng Kyocera khác biệt, dự đoán kết quả quyết toán là đương nhiên, nhưng quan trọng hơn, đặt mục tiêu số liệu chặt chẽ hơn cho bản thân.
Như vậy, phải “đấu vật ở giữa sàn đấu”, nghĩa là, không chỉ tìm kiếm sự an toàn trong kinh doanh, mà còn phải tăng cường cấu trúc kinh doanh, vì vậy, đặt tỷ giá giả định chặt chẽ.
Đến khi kết toán, khi quy đổi thành tỷ giá thực tế, lợi nhuận sẽ tăng.
Nhưng ngay cả như vậy, không cho phép tính toán trước bằng tỷ giá thực tế để làm cho kết quả của bộ phận mình trông đẹp hơn. Thay vào đó, yêu cầu đạt được mục tiêu số liệu đã xác định trong điều kiện tỷ giá giả định chặt chẽ của công ty.
Tư duy “kiểm soát kỹ lưỡng số liệu” này được phản ánh trong nhiều biện pháp quản lý khác nhau của Kyocera, như khấu hao thiết bị và định giá kho hàng.
Mọi người đã đọc cuốn sách “Thực học của Inoue Kazuo” chứ? Như được viết trong sách, Kyocera xác định “thời hạn sử dụng nội bộ” riêng dựa trên thời gian thiết bị có thể sử dụng, nó ngắn hơn thời hạn quy định của luật thuế.
Ví dụ, luật thuế quy định thời hạn sử dụng 10 năm cho một thiết bị, nhưng thực tế chỉ dùng được 2 năm, thì phải khấu hao theo thực tế, 2 năm hoàn tất.
Kyocera xử lý như vậy, từ góc nhìn kế toán ngắn hạn, lợi nhuận bị giảm.
Nhưng vi phạm thực tế, không liệt kê chi phí đã phát sinh vào chi phí, bề ngoài lợi nhuận tăng, lại vi phạm nguyên tắc quản lý, Kyocera phản đối cách làm này.
Về tồn kho, việc định giá vượt quá giá trị thực tế của hàng tồn kho, làm cho tài sản và kết quả kinh doanh của công ty trông tốt hơn thực tế, điều này không được phép.
Vì vậy, khi kiểm kê, phải định giá theo giá thị trường thực tế của sản phẩm.
Ngoài ra, đối với hàng tồn kho không bán được, không được để trong kho, phải xử lý nhanh chóng. Điều này giúp duy trì thể chất kinh doanh lành mạnh.
Ngoài ra, để ngăn ngừa tài sản kém chất lượng, Kyocera cố gắng không có hàng tồn kho. Để thực hiện điều này, đã thiết lập một hệ thống, thu “lãi suất nội bộ” đối với hàng tồn kho vượt quá một thời hạn nhất định.
Trong các công ty thông thường, mặc dù kết quả bán hàng được quản lý, nhưng trách nhiệm đối với hàng tồn kho thường không rõ ràng. Nhưng tại Kyocera, để ngăn chặn điều này, hàng tồn kho được quản lý bởi bộ phận bán hàng.
Và lãi suất “nội bộ” đối với hàng tồn kho được đặt cao hơn lãi suất ngân hàng thông thường. Lãi suất này được thu như một khoản chi phí từ bộ phận bán hàng.
Như vậy, trách nhiệm đối với hàng tồn kho được xác định rõ ràng hơn, và bộ phận bán hàng chịu trách nhiệm về chi phí phát sinh từ hàng tồn kho.
Quản lý nội bộ chặt chẽ này thúc đẩy bộ phận bán hàng phân tích xu hướng thị trường một cách chính xác, đưa ra dự đoán bán hàng chính xác nhất, và nén hàng tồn kho xuống mức tối thiểu.
Nói đến quản lý nội bộ chặt chẽ về tỷ giá giả định, khấu hao tài sản cố định, lãi suất nội bộ, dường như không cần thiết phải tự trói tay mình một cách nghiêm ngặt như vậy, nhưng để duy trì thể chất doanh nghiệp lành mạnh và mạnh mẽ, tư duy quản lý tài chính nghiêm ngặt là cần thiết, dù mức độ nghiêm ngặt này có vẻ hơi quá.
Thực hiện chủ nghĩa năng lực, tổ chức sẽ được củng cố và đạt mục tiêu vì lợi ích của toàn bộ nhân viên.
Quản lý một tổ chức quan trọng nhất là liệu các bộ phận của tổ chức có được lãnh đạo bởi những người thực sự có năng lực hay không.
Những người thực sự có năng lực không chỉ có khả năng thực hiện công việc, mà còn có nhân cách cao quý, đáng tin cậy, đáng kính, sẵn lòng sử dụng năng lực của mình vì lợi ích của mọi người.
Phải tạo cơ hội cho những người này lãnh đạo tổ chức, và cho họ thể hiện hết khả năng của mình. Phải tạo ra môi trường như vậy.
Thực hiện chủ nghĩa năng lực, tổ chức sẽ được củng cố, và đạt mục tiêu vì lợi ích của toàn bộ nhân viên.
Tại Kyocera, tiêu chuẩn đánh giá một người không phải là cấp bậc và thâm niên, mà là năng lực thực sự mà họ có.
Đừng vì áp dụng chủ nghĩa gia đình mà không xem xét năng lực của nhân viên. Nếu chỉ chọn những người tuổi cao hoặc làm việc lâu năm để lãnh đạo, tổ chức sẽ gặp vấn đề, dẫn đến hậu quả nghiêm trọng cho công ty.
Điều này cuối cùng sẽ khiến cả gia đình gặp bất hạnh.
Tại doanh nghiệp, cùng lúc áp dụng chủ nghĩa gia đình, phải chọn những nhân viên có năng lực xuất sắc và được tôn trọng và tin tưởng, để họ lãnh đạo tổ chức.
Chỉ những người phù hợp với yêu cầu này mới có thể dẫn dắt mọi người tới thành công trong kinh doanh, và theo đuổi hạnh phúc vật chất và tinh thần cho toàn bộ nhân viên.
Nếu hiểu chủ nghĩa gia đình một cách phiến diện, để người lớn tuổi nhất lãnh đạo tổ chức, sẽ gây ra hậu quả nghiêm trọng cho doanh nghiệp, cuối cùng khiến toàn bộ nhân viên gặp bất hạnh.
Tại Kyocera, không cho phép kiểu quản lý “nuông chiều” này tồn tại. Tôi giải thích “Thực hiện chủ nghĩa năng lực” để nhấn mạnh điều này.
Nguồn: Shengheshu (ID: shengheshu2018)
### Từ khóa:
– Quản lý tài chính
– Sức mạnh doanh nghiệp
– Cải thiện doanh nghiệp
– Chủ nghĩa năng lực
– Tỷ lệ lợi nhuận