Truyền thông và tổ chức trong doanh nghiệp
Một quản lý than vãn khi nhìn thấy đội nhóm của mình thiếu chuyên nghiệp và tinh thần nghề nghiệp, thậm chí còn tự trách bản thân vì không thể cảm động và lay động được trái tim của nhân viên và cán bộ. Khi tức giận, họ thật sự muốn đập vỡ đầu của nhân viên để giải tỏa cơn giận dữ. Nếu những người quản lý thực sự hiểu cách Ford và Huawei vận hành, họ sẽ không cảm thấy tức giận như vậy.
Theo quan niệm cổ xưa, trời đất vua cha thầy giáo. Mỗi người trong cuộc đời có ba người dẫn đường: người dẫn đường thứ nhất là cha mẹ, người thứ hai là giáo viên, và người thứ ba là sếp hoặc chủ doanh nghiệp. Qua ba người dẫn đường này, một người có thể trở thành tài năng. Để thành công, cần phải nhìn thấy trời, nhìn thấy đất, và nhìn thấy người, theo đạo tự nhiên, và đi vào thực tế.
Quản lý doanh nghiệp tập trung vào thực hành, học mà không luyện thì không được. Chỉ học lý thuyết mà không tham gia thực hành dễ mắc lỗi giáo điều. Chỉ tham gia thực hành mà không học lý thuyết dễ mắc lỗi kinh nghiệm. Bất kỳ hình thức học nào cũng nên có điểm dừng cuối cùng và mục đích rõ ràng, đó gọi là “học để sử dụng”. Ngược lại, việc học sẽ mất hướng và động lực. Đồng thời, thực hành trong doanh nghiệp phải diễn ra trong khung lý thuyết. Quản lý doanh nghiệp phải tăng cường việc học lý thuyết, cùng nhau xây dựng lý thuyết và hệ thống khái niệm về doanh nghiệp.
Quản lý đã trở thành kỹ năng cơ bản của mỗi người làm nghề, đặc biệt là quản lý cấp cao. Đây là một phần không thể thiếu của mỗi doanh nghiệp.
Nếu doanh nghiệp không thể hoàn thành việc xây dựng nhóm chức năng và phát triển quy trình tạo giá trị trong giai đoạn từ 0 đến 1, tình hình sẽ rất bi thảm, chỉ còn cách đi theo con đường tổ chức cấp bậc. Mọi doanh nghiệp đều tuyên bố tổ chức phẳng, nhưng không biết rằng tổ chức phẳng quan trọng nằm ở chỗ quy trình kinh doanh có thể tự nhiên đi qua, tổng giám đốc hoặc nhóm điều hành hàng ngày có thể quản lý toàn bộ quy trình kinh doanh. Như Huawei nói, quản lý từ trên xuống dưới và từ bên này sang bên kia. Từ trái sang phải, từ điểm này đến điểm khác, hoặc từ điểm bắt đầu đến điểm kết thúc.
Vào thập kỷ 20 của thế kỷ trước, nhà máy của Ford có 80.000 công nhân, họ đều là người di cư Nam Mỹ, chưa được giáo dục và không có kỹ thuật gia truyền, khác với người di cư châu Âu, thuộc loại lao động chân tay thuần túy, giống như những công nhân nông thôn hiện nay ở Trung Quốc. Ford đã đặt họ trong một nhà máy, tạo ra một công ty tầm cỡ thế giới. Sản phẩm mà Ford sản xuất, T-type car, chiếm hơn 50% thị phần toàn cầu, nắm giữ nửa thị trường. Ford đã làm được điều đó như thế nào? Ông dựa vào 5% công nhân kỹ thuật và kỹ sư, biến họ thành các chỉ huy trong quân đội La Mã – thập trưởng, bách trưởng và thiên trưởng, mỗi người quản lý một phần quy trình, đảm bảo phần quy trình đó có thể đi qua suôn sẻ. Ngoài việc cùng làm việc với công nhân, họ còn giúp công nhân trên dây chuyền sản xuất, lập hướng dẫn thao tác và giúp họ thuần thục từng thao tác. Tôi, một người tốt nghiệp trường kỹ thuật của nhà máy lò hơi Thượng Hải, không phải là quản lý hay cán bộ, mà là người lao động, người biết sử dụng tay và não. Tôi đã tận dụng thời gian rảnh để giúp vị trí công việc của mình, chế tạo công cụ, theo câu “người muốn làm tốt công việc, phải trước tiên sắc tốt công cụ”. Trên hiện trường sản xuất, công cụ, dụng cụ đo lường, khuôn mẫu, gọi tắt là “công cụ đo”, và “người máy nguyên liệu phương pháp môi trường” đều là phạm vi trách nhiệm của công nhân kỹ thuật.
Tôi đã chứng kiến cảnh tượng ở một doanh nghiệp may mặc Trung Quốc: trước khi một mẫu quần áo mới đi vào dây chuyền sản xuất, trưởng phòng đã tập hợp tất cả công nhân kỹ thuật từ các phân xưởng, tạo thành một dây chuyền thử nghiệm, xác định quy trình kỹ thuật và định mức thời gian, hoàn thiện hướng dẫn thao tác cho từng công đoạn, và họ chịu trách nhiệm đào tạo lại cho các công nhân khác. Qua nhiều năm nỗ lực, chúng tôi đã học được cách quản lý lao động chân tay, trên dây chuyền sản xuất, chúng tôi ít khi thấy quản lý. Hiệu suất sản xuất rất cao, thời gian xử lý đối tượng qua từng công đoạn được tính bằng giây. Một thời gian dài, dây chuyền sản xuất là vũ khí cạnh tranh mạnh mẽ. Khi tất cả doanh nghiệp đã học được cách phân công và tổ chức trong lĩnh vực sản xuất, trọng tâm cạnh tranh chuyển sang lĩnh vực thương mại và công nghệ. Hai lĩnh vực này có rất nhiều người lao động trí thức, phần lớn doanh nghiệp chưa học được cách phân công và tổ chức họ.
Huawei áp dụng phương pháp PACE, duy trì cách tổ chức và quản lý lao động chân tay. Giống như Ford, phân chia quá trình sản xuất ô tô thành 8.000 công việc, giao cho 80.000 công nhân đảm nhận, mỗi công nhân đảm nhận một công việc, tổng cộng 80.000 công việc, còn gọi là vị trí hoặc chức vụ, mỗi công việc chỉ có 20-30 thao tác. Phương pháp PACE khác với phương pháp của Ford ở chỗ, dựa vào “cơ sở dữ liệu kinh nghiệm” và “kho chuyên gia” để hỗ trợ quy trình đi qua. Phương pháp PACE cho rằng, dưới điều kiện lao động trí thức, 80% công việc là lặp lại, có thể dựa vào kinh nghiệm để hỗ trợ người lao động. Đây chính là lý thuyết quản lý nhấn mạnh, chuyển đổi vấn đề ngoại lệ thành vấn đề thường xuyên, giao cho người lao động quyết định, giảm bớt áp lực cho quản lý. Phần còn lại 20%, cần phán đoán, suy luận và sáng tạo, giải quyết vấn đề sáng tạo. Điều này đòi hỏi nhờ vào kho chuyên gia, dựa vào sự hỗ trợ của chuyên gia, thay vì sự hỗ trợ của quản lý, giúp mỗi người lao động trí thức hoàn thành công việc suôn sẻ. Quản lý không còn trở thành điểm nghẽn, điểm nghẽn thường nằm ở trên, chứ không phải ở dưới. Theo kinh nghiệm của IBM, mỗi người trong công ty đều là chuyên gia trong một lĩnh vực, có kỹ năng, kiến thức chuyên môn và kinh nghiệm riêng. IBM thiết lập hệ thống xếp hạng chuyên gia, khuyến khích mỗi người đóng góp kiến thức, kỹ năng và kinh nghiệm của mình.
Tất cả những điều này không thể tưởng tượng nếu không có sự phát triển của công nghệ thông tin. Tiến bộ công nghiệp trước đây dựa vào máy móc thay thế con người. Ngày nay dựa vào công nghệ thông tin hỗ trợ, thay thế con người bằng tri thức, Huawei đã làm được điều đó và xây dựng được khả năng cạnh tranh của mình. So với đối thủ cạnh tranh, năng lực cốt lõi của doanh nghiệp không nằm ở một chiều, phần lớn doanh nghiệp vẫn đang ở chiều máy móc thay thế con người. Về mặt tổ chức, tích lũy và chia sẻ tri thức, đảm bảo quy trình tạo giá trị đi qua tự nhiên, giảm thiểu sự can thiệp của quản lý vào quy trình, bao gồm giảm thiểu các chức năng quản lý truyền thống như lập kế hoạch, tổ chức, chỉ huy, phối hợp và kiểm soát. Nhờ đó, Huawei có thể tập trung 170.000 người vào lĩnh vực “quản lý mạng”, hình thành một tổ chức thống nhất dựa trên sự phân công chuyên môn hóa cao, hiệu quả có thể tưởng tượng. Họ hiện tại có thể tự hào nói, “không lãng phí thời gian và sức lực vào những tuyến đường không chiến lược.” Họ hoàn toàn có khả năng, tập trung chiến lược, tập trung chiến lược và đột phá chiến lược. Họ hoàn toàn có khả năng, kiên quyết đi theo con đường chiến lược, thay vì cơ hội hoặc kết quả. Động lực của quy trình tạo giá trị không đến từ việc thúc đẩy từ trên xuống của ban lãnh đạo, mà đến từ nhu cầu thị trường kéo và áp lực cạnh tranh. Vì các bước nhập và xuất của quy trình tạo giá trị liên kết với nhau, điều này tạo ra động lực nội tại, người ta gọi đó là “quyền uy của quy trình”.
Từ khóa: Quản lý, Doanh nghiệp, Ford, Huawei, Kinh nghiệm