Giai đoạn 1: Làm rõ yêu cầu

Môi trường kinh doanh ngày càng phức tạp đòi hỏi chúng ta phải xác định rõ ràng những gì chúng ta đang tìm kiếm ở một ứng viên. Giai đoạn này đặt câu hỏi cốt lõi về việc tuyển dụng giải quyết vấn đề gì và công ty cần những kỹ năng quan trọng nào?

Yêu cầu tuyển dụng không chỉ đơn thuần là thiếu người mà còn có thể là thiếu kỹ năng. Ví dụ, nếu một tổ chức gặp khó khăn trong tăng trưởng, liệu việc đưa ra các biện pháp khuyến khích có giải quyết được vấn đề không? Không hẳn vậy, cần phải tiếp tục đặt câu hỏi để xác định nguyên nhân thực sự – liệu đó có phải là do kênh phân phối không hiệu quả hoặc sản phẩm không đủ hấp dẫn?

Trong thời đại kinh tế từ thiếu hụt chuyển sang dư thừa, chỉ có sản phẩm xuất sắc mới có thể chinh phục khách hàng. Do đó, để giải quyết vấn đề tăng trưởng, nhu cầu tuyển dụng nên hướng đến việc tìm kiếm các nhà quản lý sản phẩm xuất sắc, bởi sản phẩm chất lượng cao là yếu tố then chốt cho sự tăng trưởng liên tục của doanh số bán hàng.

Vì vậy, việc tuyển dụng phải bắt đầu từ việc hiểu đúng nhu cầu kinh doanh và biến nó thành nhu cầu tuyển dụng. Công ty cần kỹ năng gì? Nếu không rõ điều này, tất cả các hành động sau đó đều sẽ lãng phí. Việc tuyển dụng thực sự nhằm giải quyết vấn đề thiếu kỹ năng, không phải thiếu người.

Giai đoạn 2: Lựa chọn và thu hút

Giai đoạn này tập trung vào việc lựa chọn ứng viên tốt nhất và thuyết phục họ nhận lời mời. Nếu giai đoạn đầu tiên đã xác định rõ loại người cần tuyển, ví dụ như một nhà quản lý sản phẩm xuất sắc, thì câu hỏi quan trọng nhất ở giai đoạn này là “Loại người nào là nhà quản lý sản phẩm xuất sắc? Làm thế nào để tạo ra một sản phẩm tốt?”

Có hai nguồn chính để tìm kiếm loại người này:

1. Người đã từng thành công trong lĩnh vực tương tự tại một công ty khác. Họ thường muốn tìm kiếm một nền tảng lớn hơn hoặc tự lập nghiệp. Vì vậy, cần giải quyết vấn đề tại sao họ lại muốn đến với công ty của bạn? Rất nhiều chủ doanh nghiệp muốn tìm một nhà quản lý sản phẩm như Steve Jobs, nhưng rất khó để thu hút họ.
2. Người chưa thành công nhưng có tiềm năng. Khó khăn ở đây là làm sao tin tưởng rằng họ có thể tạo ra sản phẩm tốt? Cần phân biệt giữa việc thành công trước đây là do năng lực tổ chức hay cá nhân. Có bốn loại người: người mạnh trong tổ chức mạnh, người yếu trong tổ chức mạnh, người mạnh trong tổ chức yếu và người yếu trong tổ chức yếu. Nếu tìm thấy người mạnh trong tổ chức mạnh, khả năng thành công là rất cao, nhưng nếu tìm thấy người yếu trong tổ chức mạnh, việc thành công trở nên khó khăn khi rời khỏi tổ chức cũ.

Nếu may mắn tìm thấy ứng viên phù hợp, cần tìm cách thuyết phục họ gia nhập tổ chức. Khó khăn ở đây là cân nhắc giữa giá trị của ứng viên và mức lương đề nghị. Một câu hỏi quan trọng là làm thế nào để đo lường mức lương?

Từ góc độ chi phí, nếu ứng viên yêu cầu 10.000 đồng, liệu có thể giảm xuống 8.000 đồng? Nhiều quản lý còn tự hào về việc nhân viên của họ chấp nhận giảm lương. Tuy nhiên, từ góc độ đầu tư, nếu một ứng viên chỉ tạo ra 3.000 đồng giá trị với mức lương 5.000 đồng, đó chắc chắn là một khoản thua lỗ; ngược lại, nếu mức lương 50.000 đồng mang lại 500.000 đồng giá trị, đó là một khoản đầu tư tốt.

Vì vậy, khi đàm phán mức lương, hãy xem xét từ góc độ đầu tư, không phải chi phí. Mức lương cao hay thấp không phụ thuộc vào giá trị tuyệt đối mà vào tỷ lệ lợi nhuận. Công ty cần đúng người, không phải người chấp nhận mức lương quy định.

Giai đoạn 3: Hỗ trợ và đào tạo

Việc ứng viên chấp nhận lời mời không phải là điểm cuối cùng của quá trình tuyển dụng. Chúng ta cần hỗ trợ họ trong thời gian thử việc để hòa nhập và đóng góp tích cực, đảm bảo hiệu suất tối đa. Chỉ khi đạt được điều này, mới chứng minh được tính chính xác của quá trình tuyển dụng.

Một nhân viên mới gia nhập công ty, từ tháng đầu đặt mục tiêu, tháng thứ hai xem xét thực hiện và điều chỉnh, tháng thứ ba xem xét kết quả điều chỉnh. Ba tháng này là thời gian công ty đặc biệt quan tâm, cũng là lúc nhân viên đánh giá liệu công ty có phù hợp với mình không. Nếu ứng viên không đạt được kỳ vọng trong thời gian thử việc, điều đó có nghĩa là quá trình tuyển dụng cần được xem xét lại. Một ứng viên không phù hợp sẽ gây tiêu cực cho tổ chức.

Bản đồ nhân tài

Để tổng kết, chuỗi tuyển dụng toàn diện cần tập trung vào ba vấn đề: tuyển dụng ai, ai là người phù hợp và làm thế nào để họ đóng góp tối đa. Dựa trên ba vấn đề này, chúng ta cần tập trung vào việc xác định ai là ứng viên tốt nhất. Chúng ta có thể thử hiểu quá trình từ kinh doanh đến nhân tài thông qua bản đồ nhân tài.

Bản đồ nhân tài dựa trên mô hình đánh giá 445 (dựa trên hai yếu tố là khả năng và tiềm năng) cho thấy bức tranh toàn cảnh về cấu trúc nhân tài của một công ty. Nhìn vào bản đồ này, bạn có thể thấy nó giống như một bàn cờ, bố trí quân cờ rất rõ ràng. Phần màu đen rất nổi bật, thuộc về những người không phải nhân tài, không đạt được khả năng và tiềm năng, trong một tổ chức, phần này cần được điều chỉnh dần dần vì không thể đóng góp giá trị lớn. Những người màu xanh lá cây có khả năng công việc cao và tiềm năng tốt, thuộc về nhóm cần phát triển và thăng tiến. Những người màu vàng tạm thời không đạt được khả năng công việc, nhưng có tiềm năng phát triển tốt, vì vậy cần được tạo cơ hội để phát triển.

Nhìn vào bản đồ, chúng ta thấy có 3 người màu xanh lá cây và 5 người màu đen ở cấp giám đốc, phần còn lại đều là màu vàng. Điều này khiến chúng ta lo ngại vì cấp giám đốc yếu: phần lớn không phù hợp. Vậy chúng ta nên làm gì?

Đầu tiên, hãy xem xét liệu vị trí màu đen có thể được lấp đầy không, sau đó mới thay thế những người không phù hợp.

Câu hỏi tiếp theo: Nên bổ sung từ đâu? Cần tuyển dụng từ bên ngoài?

Hãy kiên nhẫn, hãy nhìn vào cấp quản lý, bạn sẽ thấy có nhiều người màu xanh lá cây, điều này có nghĩa là nếu trong vòng một năm, những người màu xanh lá cây này có thể được thăng chức lên cấp giám đốc, công ty có thể giải quyết vấn đề thiếu hụt cấp giám đốc từ thị trường nội bộ.

Vậy kết luận là: Hiện tại không cần mở rộng tuyển dụng từ bên ngoài, thị trường nội bộ có đủ người để thăng chức.

Tất nhiên, điều này giả định rằng cấp quản lý có đủ nhân tài, do đó cấp dưới của cấp quản lý (cấp trưởng phòng) cũng cần lấp đầy những vị trí màu đen ở cấp quản lý. Điều này cho chúng ta thấy rằng bề ngoài dường như thiếu nhân tài cấp giám đốc, giải pháp thực sự có thể từ cấp quản lý dưới (cấp trưởng phòng) cung cấp nhân tài cho cấp quản lý, đảm bảo nguồn nhân tài cấp giám đốc đầy đủ. Như vậy, loạt bài toán về nhân tài cũng được giải quyết.

Kết luận

Để tìm đúng người, không phải người giống mình, doanh nghiệp cần hiểu rõ nhu cầu tuyển dụng và áp dụng quy trình tuyển dụng toàn diện. Quản lý cần xác định rõ tiêu chuẩn nhân tài và nắm vững quy trình tuyển dụng để đảm bảo tuyển dụng chính xác.