Yêu cầu của Huawei đối với nhân viên bán hàng: Ngày nào cũng phải ở bên khách hàng

Một khách hàng xuất sắc của Huawei, thường dành 80% thời gian của mình cho khách hàng, luôn duy trì liên lạc và tiếp xúc chặt chẽ với khách hàng, thậm chí làm việc tại văn phòng khách hàng quanh năm, hòa mình vào môi trường khách hàng, nắm bắt yêu cầu của khách hàng ngay lập tức và giải quyết các vấn đề của họ.

Ren Zhengfei đã đưa ra 10 nghệ thuật lãnh đạo của mình, trong đó có việc quản lý hiệu suất tốt để kích hoạt tổ chức và cá nhân, đảm bảo người hùng không bị thiệt thòi và chiến binh yêu thích cuộc chiến.

Quản lý hiệu suất là một hệ thống tốt nhất, nhưng cũng là một hệ thống tồi tệ nhất. Kinh doanh không phải là từ thiện, không thể thiếu mục tiêu và không thể không xem xét hiệu quả. Dù kinh doanh trong bất kỳ ngành nào, sản phẩm hay dịch vụ gì, đều cần trả lời ba câu hỏi: tạo giá trị, đánh giá giá trị và phân phối giá trị. Quản lý hiệu suất như một công cụ thực thi và triển khai chiến lược, phục vụ mục đích cơ bản này.

Tuy nhiên, quản lý hiệu suất gặp nhiều thách thức toàn cầu, ví dụ: hiệu suất là so sánh với chính mình hay với người khác? Làm thế nào để giải quyết vấn đề công bằng? Sau khi đánh giá hiệu suất, có nên áp dụng phân phối hiệu suất bắt buộc, chẳng hạn như phân loại người theo tỷ lệ thành ưu, giỏi, trung bình, kém? Kết quả hiệu suất có nên được gắn với lương bổng? Gắn mạnh hơn hay nhẹ hơn?

Nhiều công ty đã thực hiện quản lý hiệu suất trong nhiều năm, nhưng hiệu suất không cải thiện, tinh thần đội nhóm cũng không tăng lên. Nguyên nhân chủ yếu là do quản lý hiệu suất quá đơn giản, chỉ đơn thuần là kiểm tra hiệu suất. Làm thế nào để thực hiện ba chuyển đổi trong quản lý hiệu suất, từ kiểm tra hiệu suất đến quản lý hiệu suất, từ quản lý hiệu suất đến lãnh đạo hiệu suất, từ lãnh đạo hiệu suất đến chiến lược hiệu suất, là những chủ đề mà nhiều quản lý quan tâm. Trên thực tế, điều này liên quan đến một loạt nguyên tắc. Trong lĩnh vực này, thực tiễn và nguyên tắc quản lý hiệu suất của Huawei rất đáng học hỏi.

Nguyên tắc cơ bản của quản lý hiệu suất không phải là nhấn mạnh công bằng. Cách tiếp cận từ “ưu tiên hiệu quả, cân nhắc công bằng” đến “ưu tiên hiệu quả, chính là công bằng”, là mục đích ban đầu của quản lý hiệu suất doanh nghiệp. Đầu tiên, cần đạt được sự đồng thuận về điểm này. Nếu nguyên tắc này thay đổi, các phương pháp, quy trình quản lý hiệu suất khác cũng sẽ thay đổi. Về quản lý hiệu suất, Huawei luôn tuân thủ ba nguyên tắc sau:

Đảm bảo người hùng không bị thiệt thòi, công nhận giá trị của người đóng góp là công bằng lớn nhất của tổ chức. Miễn là những người đi đầu hướng tới chiến đấu, động lực của họ được đảm bảo, những người còn lại sẽ tiếp tục theo dõi, đội nhóm sẽ ngày càng mạnh mẽ hơn.

Không có sự công bằng tuyệt đối, việc học cách tồn tại trong môi trường không thoải mái mới hình thành nhân cách hoàn thiện. Đây mới là văn hóa quản lý hiệu suất cần được tuyên truyền và đúng đắn nhất.

Chịu đựng sự cô đơn, chịu đựng sự uất ức, hiểu rõ màu xám của thực tế, mới là người trưởng thành thực sự. Đây là quy luật của người trưởng thành.

Đừng quá nhấn mạnh sự đồng lòng của tổ chức, quan trọng hơn trong cuộc đời của một người là tự động viên bản thân.

Huawei đã đề xuất ba nguyên tắc sau trong quản lý hiệu suất:

Đối với một người trưởng thành, nỗ lực của bản thân và sự đồng lòng của tổ chức không có mối liên hệ trực tiếp, bất kỳ ai cũng nên phấn đấu vì mục tiêu và lý tưởng của riêng mình.

Tin tưởng vào cơ hội, nhưng từ chối chủ nghĩa cơ hội. Sự đóng góp và sự công nhận của sự đóng góp có thể có độ trễ, có thể không công bằng; sự đóng góp và sự trả công cần điều kiện tài nguyên và cơ hội phù hợp; ngược lại, mọi nhu cầu phát triển của doanh nghiệp cũng sẽ tạo cơ hội cho sự phát triển cá nhân của nhân viên.

Nhân viên phải nhận ra một triết lý cơ bản: thành công của một người trong doanh nghiệp, về lâu dài, luôn tỉ lệ thuận với mức độ đóng góp của họ đối với doanh nghiệp.

Bên cạnh đó, trong quá trình đánh giá hiệu suất, Huawei có một nguyên tắc cơ bản, trước hết là so sánh dọc với chính mình, so sánh với mục tiêu đặt ra vào đầu năm, hướng dẫn mọi người tiến lên, hướng dẫn mở rộng thị phần, hướng dẫn hoàn thành vượt mức kế hoạch mục tiêu. Trên cơ sở này, dựa trên mức độ hoàn thành mục tiêu, so sánh ngang với người khác, xem ai có đóng góp giá trị lớn hơn, tạo ra kết quả nhiều hơn.

Điều này cho thấy, quản lý hiệu suất có thể rất phức tạp, nhưng cũng có thể rất đơn giản. Khi nguyên tắc rõ ràng, quản lý hiệu suất thực sự không khó.

Khái niệm “Tam giác sắt” của Ren Zhengfei, giúp tạo ra hệ thống marketing hiệu quả, cho phép phản hồi nhanh chóng từ khách hàng, tối đa hóa giá trị khách hàng.

Phía trước doanh nghiệp là đội ngũ bán hàng, phía sau là bộ phận nghiên cứu và sản xuất. Xung đột giữa hai phía, không thể thống nhất bước đi, không thể phối hợp hoạt động, là vấn đề thường xuyên xảy ra. Bán hàng để giành được hợp đồng, ký kết với khách hàng, thường hứa hẹn quá mức; trong khi đó, phía sau cần tuân thủ quy trình và tiêu chuẩn, kiểm soát chi phí và chất lượng, tuân thủ kế hoạch phát triển và sản xuất. Đây là một thách thức mà tất cả các doanh nghiệp đều phải đối mặt.

Trong khi đó, nhiều khách hàng phàn nàn rằng, một ngày, cùng một công ty có vài nhóm người đến giới thiệu sản phẩm và dịch vụ của họ, họ có thể đến từ các bộ phận khác nhau hoặc các dòng sản phẩm khác nhau.

Ren Zhengfei nhìn xa trông rộng, vừa học từ thực hành của lính đặc nhiệm Mỹ ở Afghanistan, vừa tổng hợp trí tuệ quản lý bán hàng từ thực tiễn dự thầu của Huawei ở châu Phi, nâng tầm lên thành một sáng kiến tổ chức, gọi là “Tam giác sắt”. Đây có lẽ là một trong những khái niệm quản lý tổ chức độc đáo nhất của Huawei. “Cho phép người nghe thấy tiếng súng quyết định, với nhóm làm việc bao gồm người quản lý khách hàng, chuyên gia giải pháp và chuyên gia giao hàng”, “tạo ra đơn vị tác chiến nhỏ hướng tới khách hàng”, “chuyển đổi từ tác chiến đơn lẻ của người quản lý khách hàng sang tác chiến nhóm nhỏ” – đây là tinh hoa của “Tam giác sắt” của Huawei.

Hệ thống “Tam giác sắt” của Huawei gồm ba vai trò:

• Người quản lý khách hàng, còn gọi là người quản lý bán hàng, viết tắt là AR (Account Responsible, người phụ trách khách hàng), chịu trách nhiệm chính về mối quan hệ khách hàng, quản lý nhu cầu kinh doanh, đàm phán thương mại, hợp đồng và thanh toán. Một người quản lý khách hàng xuất sắc của Huawei thường dành 80% thời gian của mình cho khách hàng, duy trì liên lạc và tiếp xúc chặt chẽ với khách hàng, thậm chí làm việc tại văn phòng khách hàng quanh năm, hòa mình vào môi trường khách hàng, nắm bắt yêu cầu khách hàng ngay lập tức và giải quyết các vấn đề của họ. Trong hệ thống bán hàng “Tam giác sắt”, yêu cầu đối với người quản lý khách hàng là luôn xuất hiện tại văn phòng khách hàng, luôn chú ý đến các cơ hội mới từ phía khách hàng.
• Người quản lý giải pháp, viết tắt là SR (Solution Responsible, người phụ trách giải pháp), chịu trách nhiệm chính về quản lý nhu cầu sản phẩm, thiết kế sản phẩm và giải pháp, báo giá và đấu thầu, giải quyết vấn đề kỹ thuật. Trong hệ thống bán hàng “Tam giác sắt”, người quản lý giải pháp là một vai trò rất quan trọng, không chỉ là một kỹ sư kỹ thuật, mà còn không phải là trợ lý đơn giản của người quản lý khách hàng, mà là nhà thiết kế tổng thể dự án, nhà phân tích chiến lược và nhà lập kế hoạch, chịu trách nhiệm về nhu cầu của thị trường và khách hàng từ nhiều khía cạnh, kết nối các nguồn lực khác nhau để đảm bảo giải pháp được khách hàng công nhận, thúc đẩy thành công của dự án.
• Người quản lý giao hàng, viết tắt là FR (Fulfill Responsible, người phụ trách giao hàng), chịu trách nhiệm chính từ đơn đặt hàng, sản xuất, vận chuyển, lắp đặt cho đến việc giao hàng và nghiệm thu cuối cùng. Trong hệ thống bán hàng “Tam giác sắt” của Huawei, người quản lý giao hàng được yêu cầu rất cao, họ cần tham gia toàn bộ quá trình từ khởi công đến ký kết hợp đồng, hiểu rõ toàn bộ tiền do hậu quả của dự án, và đưa ra ý kiến chuyên môn của mình, cho đến khi hoàn thành nhiệm vụ “giao chìa khóa”.

Người quản lý khách hàng, người quản lý giải pháp và người quản lý giao hàng, ba vai trò này cùng tạo nên một đội ngũ tấn công nhỏ nhất, hỗ trợ lẫn nhau, phối hợp chặt chẽ, thông qua cơ chế phản hồi cực kỳ nhanh chóng, có thể thực hiện dịch vụ khách hàng toàn diện trong thời gian ngắn nhất, đảm bảo việc giao hàng từ đầu đến cuối, phản ứng kịp thời với mọi nhu cầu của khách hàng, tạo ra giá trị thực sự cho doanh nghiệp, cung cấp giải pháp toàn diện, biến công việc bán hàng trở thành vũ khí cạnh tranh độc đáo nhất của Huawei.

Người cùng lòng, lợi như cắt kim. Hệ thống “Tam giác sắt” của Huawei thực sự có thể được hầu hết các công ty học tập và tham khảo.