Vision và Mục tiêu – Nguồn Sức Mạnh Để Vượt Qua Mọi Khó Khăn
Nhà lãnh đạo của một nhóm, không phân biệt gặp phải khó khăn gì, đều cần phải kiên trì tiến lên phía trước để đạt được mục tiêu, không chấp nhận sự đầu hàng hay dừng lại.
Tác giả: Inoue Kōshin
Trích từ: Shengheshu (ID: shengheshu2018)
Mục tiêu và tầm nhìn là nguồn sức mạnh giúp chúng ta hiện thực hóa ước mơ và mong muốn của mình.
Kể từ khi Kyocera còn là một doanh nghiệp nhỏ, tôi đã liên tục chia sẻ với nhân viên về ước mơ của mình:
“Chúng ta sản xuất gốm đặc biệt, điều này rất quan trọng cho sự phát triển của ngành công nghiệp điện tử trên toàn thế giới. Hãy cung cấp sản phẩm của chúng ta cho toàn cầu! Nếu điều này trở thành hiện thực, dù ban đầu chúng ta chỉ là một nhà máy nhỏ ở khu phố, tôi muốn biến nó thành công ty hàng đầu trong khu phố; sau đó là hàng đầu trong quận Nishikyo; tiếp theo là hàng đầu trong Kyoto; kế tiếp là hàng đầu tại Nhật Bản; và cuối cùng là hàng đầu trên toàn thế giới.”
Kyocera được thành lập tại Kyoto, quận Nishikyo, khu phố Nishijin. Vì vậy, tôi bắt đầu bằng việc nói về việc trở thành công ty hàng đầu trong khu phố. Chúng tôi thuê một góc xưởng của người khác, chỉ có vài chục nhân viên, doanh thu chưa tới một tỷ yen mỗi năm.
Từ thời điểm đó, tôi liên tục khích lệ nhân viên rằng chúng ta sẽ trở thành công ty hàng đầu tại Nhật Bản và trên toàn thế giới.
Tuy nhiên, thực tế là ngay giữa con đường đi làm, chỉ cách công ty một đoạn ngắn, có một công ty lớn – Kyoto Seiki. Công ty này sản xuất dụng cụ sửa chữa ô tô như cờ lê, mỏ lết, v.v., và hoạt động rất sôi nổi. Trong khi đó, chúng tôi chỉ là một công ty mới khởi nghiệp, đang cố gắng đứng vững.
Vì vậy, khi tôi nói về việc trở thành công ty hàng đầu, biểu cảm trên khuôn mặt của nhân viên dường như là: “Làm sao chúng ta có thể lớn hơn cả công ty lớn mà chúng ta đi qua mỗi ngày?”
Ngay cả bản thân tôi cũng không tin rằng mình có thể thực hiện được điều này khi tôi nói những lời này lần đầu tiên. Thậm chí không cần nói đến việc trở thành công ty hàng đầu trong quận Nishikyo.
Quận Nishikyo có một công ty niêm yết – Shimadzu Corporation. Đây là một công ty hàng đầu thế giới trong lĩnh vực sản xuất thiết bị phân tích. Để trở thành công ty hàng đầu trong quận, chúng tôi cần vượt qua Shimadzu Corporation.
Điều này gần như không thể xảy ra! Dù sao, tôi vẫn không ngừng truyền đạt ước mơ của mình cho nhân viên: “Chúng ta sẽ trở thành công ty hàng đầu trong quận, trong Kyoto, tại Nhật Bản, và trên toàn thế giới.”
Do đó, nhân viên ban đầu chỉ bán tín bán nghi dần dần bắt đầu tin vào ước mơ mà tôi đã truyền đạt. Họ cùng nhau nỗ lực để hiện thực hóa ước mơ này.
Tôi cũng dần dần biến ước mơ này thành một mục tiêu cụ thể. Kết quả là, Kyocera đã vượt qua các công ty lớn khác trong lĩnh vực gốm đặc biệt và trở thành công ty hàng đầu thế giới.
Cùng lúc đó, chúng tôi đã mở rộng sang nhiều lĩnh vực kinh doanh khác nhau và trở thành một công ty doanh thu vượt quá một nghìn tỷ yen.
Những người tập trung trong một công ty, nếu họ chia sẻ cùng một ước mơ, cùng một mục tiêu, thì khả năng tăng trưởng của công ty sẽ khác biệt rất lớn.
Nhân viên của một công ty cùng chia sẻ tầm nhìn và mục tiêu xa vời, tất cả đều có “mong muốn không thể thiếu” mạnh mẽ, thì sức mạnh của ý chí sẽ được phát huy, tạo ra năng lượng lớn trong tổ chức, hướng tới việc hiện thực hóa ước mơ, vượt qua mọi rào cản.
Mục tiêu và tầm nhìn là nguồn sức mạnh để hiện thực hóa ước mơ và mong muốn của chúng ta.
“Tôi muốn biến công ty này thành hình mẫu lý tưởng này!” Hãy mô tả tầm nhìn này và chia sẻ nó với nhân viên của bạn, tận dụng tối đa sự nhiệt huyết của họ để tạo ra sức mạnh khổng lồ thúc đẩy sự phát triển của công ty.
Mục tiêu phải rất cụ thể và phải trở thành kim chỉ nam cho công việc của mỗi người.
“Đặt mục tiêu rõ ràng và không từ bỏ dù gặp phải khó khăn nào”, đây là một trong những phẩm chất mà một nhà lãnh đạo doanh nghiệp cũng cần phải có. Đầu tiên, vấn đề đặt ra là nên đặt mục tiêu như thế nào.
Nếu mục tiêu đặt ra quá cao, mọi người sẽ cảm thấy không thể hoàn thành và sẽ không thực sự nỗ lực.
Ngược lại, nếu mục tiêu đặt ra quá thấp, mọi người sẽ cảm thấy khả năng của họ bị đánh giá thấp và sẽ không coi trọng mục tiêu này. Điều này không thể mong đợi một đội ngũ phát triển tốt.
Khi đặt mục tiêu, nhà lãnh đạo cần tìm ra con số cụ thể nhất mà tất cả thành viên đều có thể chấp nhận và đặt nó làm mục tiêu.
Sau đó, hãy chia nhỏ mục tiêu này để mọi thành viên trong đội đều coi nó là mục tiêu của riêng mình. Mọi người cần chia sẻ mục tiêu này.
Vì vậy, mục tiêu không phải là con số tổng quát trừu tượng, mà phải được chia nhỏ cho từng đơn vị nhỏ nhất.
Mỗi đơn vị nhỏ cần có mục tiêu số cụ thể, mục tiêu phải rất cụ thể và trở thành kim chỉ nam cho công việc của mỗi người.
Bên cạnh việc đặt mục tiêu cả năm, cần đặt mục tiêu hàng tháng. Điều này sẽ giúp mọi người dễ dàng nhìn thấy mục tiêu hàng ngày.
Nếu mỗi người đều hiểu rõ mục tiêu hàng tháng và hàng ngày của mình và hoàn thành chúng một cách nghiêm túc, mục tiêu hàng năm cũng sẽ được hoàn thành.
Làm như vậy, mỗi thành viên đều có thể rõ ràng biết được “mục tiêu của mình là gì, và so với mục tiêu này, mình đã tiến bộ đến đâu.”
Nếu tiến độ chậm lại, bản thân họ có thể nhanh chóng thực hiện biện pháp để bắt kịp.
Ngoài ra, nhà lãnh đạo không chỉ đưa ra mục tiêu mà còn phải thuyết phục mọi người rằng mục tiêu đó chắc chắn sẽ đạt được, không, mục tiêu đó phải đạt được.
Ngoài ra nữa, cần phải chỉ dẫn cụ thể về cách thực hiện mục tiêu. Nghĩa là, sau khi xác định mục tiêu, con số mục tiêu này có ý nghĩa gì, mục tiêu này mang lại lợi ích gì, và cách thức thực hiện mục tiêu cần được giải thích một cách triệt để cho nhân viên.
Nói cách khác, những suy nghĩ của bạn về sự nghiệp, những suy nghĩ của bạn về việc đạt được mục tiêu, cần được truyền đạt đầy nhiệt huyết cho nhân viên của bạn, chăm sóc họ, giảng dạy họ cho đến khi mỗi thành viên trong đội đều bốc lửa.
Để đạt được mục tiêu đã xác định, nhà lãnh đạo cần phải có ý chí mạnh mẽ.
Trong kinh doanh, những vấn đề và rào cản không thể đoán trước sẽ liên tiếp xuất hiện. Khi đó, nếu thiếu ý chí mạnh mẽ, sẽ dễ dàng từ bỏ mục tiêu cần đạt được vì những thay đổi nhỏ trong môi trường.
Tôi từng sử dụng khẩu hiệu sau đây như là khẩu hiệu kinh doanh của Kyocera: “Để đạt được mục tiêu đã xác định, cần phải có ước muốn mạnh mẽ và lâu dài, thấm sâu vào tiềm thức, và sự đam mê nhiệt tình.”
Tôi cho rằng khẩu hiệu này thể hiện rằng, bất kể nhà lãnh đạo gặp phải khó khăn gì, họ đều cần kiên trì tiến lên phía trước để đạt được mục tiêu, không chấp nhận sự đầu hàng hoặc dừng lại.
Đặt rõ hướng đi và con đường tương lai, tạo thành mục tiêu chung.
Dù là một nhóm nhỏ, nếu muốn kích thích tính tự chủ và tinh thần làm việc của nhân viên, cần phải xác định mục tiêu và tầm nhìn, đồng thời xác định hướng đi và con đường của doanh nghiệp.
Các mục tiêu này không phải được xác định bởi tất cả nhân viên tham gia, mà dựa trên quyết định cá nhân.
“Vì tôi đã trở thành Tổng giám đốc, tương lai tôi muốn công ty đi theo hướng này,” hãy xác định mục tiêu. Mục tiêu này cũng nên được đặt ra để bảo vệ nhân viên.
“Dù chúng ta là doanh nghiệp vừa và nhỏ, bất kể tiền lương hay đãi ngộ, tương lai tôi hy vọng đạt được mức này, tất cả đều vì nhân viên. Do đó, chúng ta phải cố gắng hết sức để phát triển công ty, củng cố tài chính, và đi theo hướng này. Vì vậy, hãy cùng nhau nỗ lực, giúp tôi một tay. Tôi mong muốn cùng thảo luận về kế hoạch cụ thể,” hãy kết nối nhân viên lại với nhau.
Tôi đã nói rằng: “Kyocera có thể là một doanh nghiệp nhỏ mà một cơn gió có thể thổi bay, nhưng chúng tôi sắp trở thành công ty hàng đầu trong khu phố Nishijin. Sau đó, trở thành công ty hàng đầu trong quận Nishikyo; kế tiếp là hàng đầu trong Kyoto; sau đó là hàng đầu tại Nhật Bản; và cuối cùng là hàng đầu trên toàn thế giới.”
Vậy, tôi đã miêu tả một ước mơ tưởng chừng như viển vông và liên tục kể cho nhân viên nghe. Họ tập trung vào mục tiêu lớn này và trở nên sôi nổi, nhiệt huyết.
Trong giai đoạn khó khăn, khi không có gì, tôi đặt ra ước mơ lớn để thu hút sự chú ý và quan tâm của nhân viên.
Tôi chỉ có thể làm như vậy. Kết quả là, nhân viên đã không còn than phiền về những vấn đề nhỏ nhặt.
Tuy rằng tôi đặt ra ước mơ lớn không phải để xóa bỏ sự không hài lòng hiện tại của nhân viên, nhưng thực tế đã đạt được điều này.