Quản lý không phải là làm mọi việc
Quản lý không phải là làm mọi việc
Quản lý không chỉ đơn thuần là thực hiện công việc, mà còn liên quan đến việc xác định “làm gì” và “tại sao”. Quản lý viên cần hỏi nhân viên của mình liệu họ đã hiểu rõ “làm gì” và “tại sao” hay chưa, thay vì chỉ bảo họ “cách làm thế nào”.
Bà Anna Eleanor Roosevelt, cựu phu nhân đầu tiên của Mỹ, từng nói: “Yêu cầu người khác làm những điều bạn không muốn làm là không công bằng.” Đây là một trong những bài học quan trọng nhất mà mỗi quản lý nên biết, nhưng nó thường bị hiểu sai.
Những người hiểu câu này thường nghĩ rằng quản lý không nên yêu cầu nhân viên của mình làm những công việc mà họ ghét, hoặc nếu công việc đó khó khăn, quản lý cũng nên cùng tham gia. Điều này đúng, nhưng chỉ là phần bề nổi của vấn đề.
Thực sự, những bài học sâu sắc hơn mà các nhà lãnh đạo doanh nghiệp nên rút ra là phải hiểu rằng quản lý không chỉ là ra lệnh cho người khác làm việc. Nhân viên sáng tạo và tài năng không phải lúc nào cũng tuân theo mệnh lệnh, đặc biệt là khi họ phải hoàn thành những công việc không mong muốn.
Đối mặt với thách thức này bắt nguồn từ quá trình chuyển đổi từ vị trí nhân viên sang quản lý. Khi bạn “đột nhiên” trở thành một quản lý, mọi thứ sẽ thay đổi hoàn toàn. Khi còn là nhân viên, bạn chỉ quan tâm đến việc hoàn thành công việc của mình. Nhưng khi trở thành quản lý, bạn phải quan tâm đến việc liệu nhân viên của mình có làm tốt công việc hay không, họ có hạnh phúc không, bạn đã tuyển dụng đúng người chưa, và nhiều hơn nữa.
Đây không phải là chuyện nhỏ. Những người làm việc dưới quyền quản lý cũng sẽ có nhiều câu hỏi như: Điều gì sẽ thay đổi? Nhà lãnh đạo mới có công nhận công việc của tôi không? Tôi làm thế nào để tiếp tục thể hiện tốt? Tôi có được thăng tiến không?
Điều này rất bình thường. Mọi người đều học hỏi, phát triển, cải thiện và thích nghi. Nhưng thách thức thực sự là khi bạn bắt đầu xem xét “đội nhóm của tôi”, “đồng nghiệp của tôi”, “dự án của tôi” – việc sử dụng từ “Tôi” là dấu hiệu đầu tiên của rủi ro. Việc tách biệt “Tôi” và “Người khác” ngay cả trong ngữ cảnh tốt nhất cũng mang lại rủi ro.
Khi một quản lý sử dụng từ “Tôi” để thảo luận về công việc nhóm – ví dụ, “Tôi muốn làm điều này” hoặc “Tôi muốn cải thiện điều này” – hãy nhớ rằng còn có “Chúng ta” và “Nhóm” tồn tại.
Thách thức lớn hơn là khi quản lý bắt đầu nghĩ rằng “nhân viên của tôi” chỉ nhằm hỗ trợ công việc của họ và làm cho công việc của họ dễ dàng hơn. Kết quả của suy nghĩ này là quản lý yêu cầu nhân viên làm những điều thuận lợi cho họ, thay vì cân nhắc lợi ích của nhóm hoặc công việc. Điều này thuộc về việc khiến người khác làm những công việc mà chính bạn không muốn làm.
Đây là một vấn đề khá tinh vi mà nhiều quản lý không nhận ra. Có thể có một ngày, họ rất quan tâm đến một vấn đề cụ thể, ví dụ, tỷ lệ chuyển đổi khách hàng không tốt trên báo cáo tài chính hoặc dữ liệu bán hàng. Quản lý tự nhiên sẽ muốn tìm hiểu nguyên nhân. Vì vậy, họ có thể bắt đầu yêu cầu nhóm của mình cung cấp nhiều dữ liệu, báo cáo và thông tin. Bất chợt, mọi người đều đang làm việc cho quản lý.
Nhóm có thể rơi vào tình trạng: mọi người đều bận rộn tra cứu dữ liệu, làm báo cáo, cố gắng hiểu tại sao dữ liệu không đẹp mắt, và lặp đi lặp lại – nhiều thay đổi, nhiều góc nhìn, phân tích dữ liệu khác nhau.
Tại thời điểm này, quản lý có thể tin rằng họ có cái nhìn độc đáo, có sự phát hiện bất ngờ hoặc kinh nghiệm độc đáo mà người khác không có. Ví dụ, “Tôi vừa có cuộc trò chuyện với một khách hàng” là một câu nói phổ biến.
Từ đây, quản lý sẽ tạo ra một văn hóa quản lý mà trong đó, nhóm coi mình như một bộ phận phụ thuộc của quản lý. Trước đây, nhóm có thể vẫn có một số sản phẩm, nhưng bây giờ mọi người đều đang nghĩ về việc lãnh đạo của họ muốn gì, và xoay quanh công việc của quản lý.
Một trường hợp cụ thể này thường xảy ra với các quản lý mới được thăng chức. Họ luôn sẵn lòng cải thiện công việc của nhóm, tăng cường hiệu suất, nâng cao chất lượng công việc, v.v. Các quy trình mới thường xuất hiện trong tình huống này, có thể ngay lập tức có báo cáo tuần mới hoặc dạng báo cáo khác. Quản lý chỉ muốn nắm bắt được tiến độ của nhóm.
Nguồn gốc của vấn đề này nằm ở sự không đồng nhất giữa cách quản lý định nghĩa quản lý và cách nhóm định nghĩa quản lý.
Quản lý thường cho rằng nhóm cần lãnh đạo, kiểm soát và trách nhiệm;
Mặt khác, nhóm cho rằng quản lý cung cấp hỗ trợ, nguồn lực và bảo vệ, giúp họ tập trung hoặc giảm nhiễu. Thực tế, ý định của cả hai bên đều không sai, nhưng kết quả cuối cùng là quản lý khiến mọi người làm những việc họ không muốn làm.
Hãy chú ý, với mỗi mức độ quản lý tăng lên, vấn đề này chỉ càng tồi tệ hơn. Mỗi cấp độ sẽ lặp lại hành động tương tự đối với cấp dưới. Đồng thời, mỗi quản lý đều tin rằng việc họ thêm vào chỉ là “một công việc nhỏ” hoặc “một thay đổi nhỏ trong quy trình”. Không có gì to tát.
Vậy làm thế nào để trở thành một quản lý tốt? Dưới đây là một số gợi ý từ Steven Sinofsky, đối tác hội đồng quản trị của A16Z, từ góc nhìn của một quản lý, có thể giúp bạn suy nghĩ và đánh giá xem văn hóa quản lý của đội nhóm của bạn có đúng hướng hay không:
- Có thực sự là vấn đề không?
- Tôi có thể tự đưa ra câu trả lời không?
- Điều này có giúp ích gì cho công việc của nhân viên không?
- Tôi có chia sẻ những điều mà chỉ tôi biết không?
- Bạn có đặt ra vấn đề và định nghĩa thành công không?
Quản lý không chỉ là làm mọi việc, mà còn là xác định “làm gì” và “tại sao”. Quản lý cần hỏi nhân viên của mình liệu họ đã hiểu rõ “làm gì” và “tại sao” hay chưa, thay vì chỉ bảo họ “cách làm thế nào”.
Bài học quản lý quan trọng nhất: Quản lý không phải là xắn tay áo vào làm việc cùng nhóm. Ngược lại, bạn cần biết liệu yêu cầu của bạn với mọi người có thực sự liên quan đến công việc của họ hay không. Nói cách khác, bạn cần biết cách định nghĩa công việc của chính mình. Để làm được điều này, quản lý cần đặt câu hỏi thay vì đưa ra chỉ thị công việc.
Nếu bạn hỏi nhân viên của mình, câu hỏi quan trọng nhất bạn nên hỏi là: “Tôi có thể làm gì để giúp bạn?”
**Từ khóa:**
– Quản lý
– Công việc
– Nhóm
– Thành công
– Lãnh đạo