Ba Cấp Độ Quản Lý Đội Nhóm: Từ Quyền Lực Đến Tự Mở Rộng
Ba Cấp Độ Quản Lý Đội Nhóm: Từ Quyền Lực Đến Tự Mở Rộng
Quản lý đội nhóm có ba cấp độ, thực chất là một quá trình chuyển đổi sâu sắc từ quản lý dựa trên quyền lực đến sự kích hoạt tự động.
Bậc Một: Quản Lý Dựa Trên Quyền Lực, Chỉ Coi Trọng Kết Quả
Nhiều người lãnh đạo thăng tiến vì năng lực cá nhân xuất sắc nhưng khi ở vị trí quản lý, họ dễ mắc sai lầm khi chỉ tập trung vào kết quả mà không chú trọng quá trình hướng dẫn và khuyến khích. Họ thường dựa vào quyền lực và địa vị của mình để điều khiển đội nhóm, sử dụng biện pháp mạnh mẽ và thiếu kiên nhẫn.
Trong môi trường quản lý dựa trên quyền lực, các thành viên cảm thấy nhiều áp lực và hạn chế hơn là động lực và hỗ trợ. Họ có thể sợ hãi bày tỏ ý tưởng và sáng kiến của mình, dẫn đến việc ức chế sự đổi mới và năng lượng trong đội nhóm.
Các nhà quản lý này thường chỉ quan tâm đến kết quả, bỏ qua việc hướng dẫn và khuyến khích quá trình. Họ có thể nghĩ rằng chỉ cần đội nhóm hoàn thành công việc và đạt được mục tiêu là đủ.
Tuy nhiên, theo Peter Drucker, “Nhiệm vụ của quản lý không chỉ là đạt được mục tiêu, mà còn là phát triển con người.” Cách quản lý chỉ dựa trên kết quả có thể khiến các thành viên cảm thấy bị coi nhẹ và không được tôn trọng, từ đó ảnh hưởng đến nhiệt huyết và lòng tận tụy của họ. Về lâu dài, cách quản lý này không chỉ khiến đội nhóm rơi vào tình trạng làm việc chểnh mảng mà còn gây ra tình trạng sa sút tinh thần và mất mát tài năng.
Để vượt qua giai đoạn này, các nhà quản lý cần học cách buông bỏ quyền lực và vị thế của mình, tiếp cận với đội nhóm bằng thái độ bình đẳng và cởi mở hơn. Họ không chỉ cần quan tâm đến sự phát triển và tăng trưởng của từng thành viên, mà còn phải biết khen ngợi và công nhận những đóng góp và nỗ lực của họ, giúp họ cảm thấy giá trị và thuộc về, từ đó tạo ra động lực và khả năng sáng tạo.
Như Peter Drucker đã nhấn mạnh: “Bản chất của quản lý không phải là kiểm soát, mà là khơi dậy tiềm năng của người khác.”
Bậc Hai: Quản Lý Hệ Thống, Đội Nhóm Thành Công
Khi bước vào giai đoạn thứ hai của quản lý, các nhà quản lý dần trở nên chuyên nghiệp hơn, bắt đầu hình thành các hành động quản lý có hệ thống. Điều này không chỉ chứng tỏ họ đã thuần thục kỹ năng đặt mục tiêu, theo dõi tiến trình và đảm bảo kết quả, mà còn cho thấy họ đã xây dựng được quy trình kinh doanh và hệ thống đánh giá hợp lý.
Ở giai đoạn này, các nhà quản lý bắt đầu hiểu rõ cách làm việc đúng đắn. Họ nhận ra rằng quản lý không chỉ đơn thuần là làm việc, mà còn là công việc liên quan đến con người. Mặc dù năng lực và nỗ lực cá nhân rất quan trọng, nhưng chỉ dựa vào sức mình thì khó đạt được thành tựu lớn. Những điều thực sự tạo ra thành tựu lớn vẫn là sức mạnh của cả đội nhóm.
Vì vậy, họ bắt đầu dành nhiều thời gian hơn cho việc xây dựng và phát triển đội nhóm, cố gắng tạo ra một môi trường làm việc tích cực và hợp tác. Họ học cách kích thích tiềm năng của các thành viên, khuyến khích họ phát huy điểm mạnh của mình để cùng hướng tới mục tiêu chung của đội nhóm.
Tuy nhiên, ngay cả khi đã đạt được thành tựu đáng kể ở giai đoạn này, các nhà quản lý vẫn đối mặt với nhiều thách thức, trong đó nổi bật nhất là làm thế nào để nâng cao hơn nữa sự gắn kết và hiệu suất của đội nhóm. Ở giai đoạn này, họ cần chú trọng hơn vào việc giao tiếp và tương tác trực tiếp với các thành viên quan trọng trong đội nhóm, hiểu rõ nhu cầu và kỳ vọng của họ để có thể hướng dẫn công việc và lộ trình phát triển của họ một cách chính xác hơn.
Để vượt qua giai đoạn thứ hai này, các nhà quản lý cần tập trung nhiều hơn vào việc xây dựng văn hóa đội nhóm. Peter Drucker nói: “Văn hóa có thể nuốt chửng chiến lược như bữa sáng.” Điều này đòi hỏi các nhà quản lý tạo ra một văn hóa đội nhóm tích cực, đầy sức sống và giàu tính sáng tạo, nơi mỗi thành viên đều cảm thấy có sự gắn bó và tự hào.
Bậc Ba: Nhà Lãnh Đạo, Tự Mở Rộng
Khi bước vào giai đoạn cuối cùng của quản lý, các nhà quản lý đã biến mình thành những nhà lãnh đạo thực sự. Ở giai đoạn này, họ không chỉ đơn thuần là thực hiện nhiệm vụ hoặc làm việc đúng đắn, mà còn tập trung vào việc làm những điều đúng đắn. Họ sở hữu sức hấp dẫn mạnh mẽ, thể hiện khả năng lãnh đạo xuất sắc, có thể khơi dậy tiềm năng nội tại của đội nhóm, khiến mỗi thành viên tự động phấn đấu để đạt được sự xuất sắc và thành công.
Ở giai đoạn này, các nhà lãnh đạo đã vượt qua được sự ràng buộc của quyền lực truyền thống và các hành động quản lý:
Họ làm gương, thiết lập mô hình và truyền bá các giá trị và niềm tin tích cực;
Họ nỗ lực xây dựng lòng tin và sự ăn ý giữa các thành viên, khuyến khích sự tương tác và hợp tác tích cực lẫn nhau;
Họ lắng nghe tiếng nói của đội nhóm, hiểu và đáp ứng nhu cầu và mong đợi của họ, từ đó tạo dựng mối liên kết sâu sắc và mục tiêu chung, kích thích động lực tự chủ và khả năng sáng tạo của các thành viên.
Trong môi trường như vậy, mỗi thành viên trong đội nhóm đều tràn đầy năng lượng và sáng tạo, cùng hướng tới mục tiêu chung.
Ở giai đoạn này, các nhà lãnh đạo rất giỏi trong việc khai thác tiềm năng và tài năng của các thành viên. Họ cung cấp cho các thành viên những nhiệm vụ và cơ hội đầy thách thức, giúp họ phát triển cá nhân thông qua việc không ngừng vượt qua chính mình. Họ cũng trao quyền cho các thành viên, cho phép họ quyết định trong công việc, để họ có thể phát huy tối đa sự sáng tạo và chủ động của mình.
Điều quan trọng nhất ở giai đoạn này, các nhà lãnh đạo đã thực hiện thành công việc chuyển đổi từ việc “quản lý” sang việc “lãnh đạo”. Họ không chỉ giám sát và kiểm soát công việc của các thành viên, mà còn thông qua việc dẫn dắt và khích lệ để kích thích động lực tự chủ và sự sáng tạo của các thành viên. Họ sử dụng hành vi và lời nói của mình để khiến các thành viên cảm thấy giá trị và thuộc về, từ đó thúc đẩy họ tham gia tích cực hơn vào công việc.
Peter Drucker nói: “Định nghĩa duy nhất của một nhà lãnh đạo là người có người theo dõi. Có người là nhà tư duy, có người là nhà tiên tri, những người này đều quan trọng và cần thiết, nhưng không có người theo dõi, sẽ không có nhà lãnh đạo.” Đây chính là hình ảnh chân thực của các nhà lãnh đạo ở giai đoạn cuối cùng này.
Quản lý đội nhóm có ba cấp độ, thực chất là một quá trình chuyển đổi sâu sắc từ quản lý dựa trên quyền lực đến sự kích hoạt tự động. Trong quá trình này, mỗi nhà quản lý đều cần liên tục phản ánh và cải thiện khả năng của mình, chỉ có như vậy mới có thể dẫn dắt đội nhóm vượt qua mọi thách thức, vươn tới những cấp độ quản lý cao hơn.
Peter Drucker đã nhấn mạnh: “Quản lý là một thực hành, bản chất của nó không phải là ‘biết’ mà là ‘làm’; sự kiểm chứng không phải là logic, mà là kết quả.” Trong quá trình chuyển đổi này, các nhà quản lý phải tập trung vào việc nâng cao khả năng lãnh đạo, cải thiện kỹ năng giao tiếp và tăng cường khả năng xây dựng đội nhóm, để có thể xử lý linh hoạt hơn các tình huống và thách thức phức tạp trong thực tế quản lý.
**Từ khóa:**
– Quản lý đội nhóm
– Sức mạnh của đội nhóm
– Văn hóa đội nhóm
– Lãnh đạo
– Khích lệ