Thuyết Phân Mở và Lý Thuyết Tự Tổ Chức: Khám Phá Cơ Hội Mới Trong Bất Bình Đẳng
Một trong những khái niệm cốt lõi trong quản lý tổ chức truyền thống là tư duy cân bằng. Tuy nhiên, khi tổ chức cần trở nên linh hoạt hơn để thích ứng với sự thay đổi, việc theo đuổi sự cân bằng lại trở thành rào cản lớn nhất. Lý thuyết Phân Mở và Lý thuyết Tự Tổ Chức cho thấy hệ thống nên mở, không ổn định và liên tục nhận vật chất và năng lượng từ môi trường bên ngoài. Chỉ có như vậy, chúng ta mới có thể tạo ra cơ hội mới từ sự không cân đối.
Người đọc thân mến, chúng ta đều biết rằng sự cân bằng là một đặc điểm cốt lõi của tổ chức. Tuy nhiên, nó đang đối mặt với nhiều thách thức. Sự ưa chuộng về sự cân bằng bắt nguồn từ cách nhìn nhận cơ bản về cách vận hành của thế giới xung quanh chúng ta. Ví dụ, khi chúng ta di chuyển, chúng ta cần phải giữ thăng bằng để tránh ngã.
Tương tự, tổ chức cũng cần phải cân bằng. Điều này bao gồm việc thiết kế các bộ phận không quá nổi bật hoặc yếu kém, đảm bảo sự tương tác và cân nhắc giữa các phòng ban, và duy trì sự ổn định trong quy trình hoạt động. Khi tổ chức ngày càng phức tạp, quản lý cũng trở nên khó khăn hơn, dẫn đến việc tăng thêm các yếu tố không thể kiểm soát được.
Nhưng liệu việc tập trung vào sự cân bằng có thực sự mang lại lợi ích? Theo định luật thứ hai của nhiệt động lực học, mọi hệ thống kín cuối cùng sẽ trở nên cân đối. Điều này có nghĩa là trong một tổ chức hiện đại và phức tạp, mỗi đơn vị sẽ tác động lên đơn vị khác, tạo ra một mạng lưới truyền tải lực, nhưng cuối cùng, hệ thống sẽ trở về trạng thái cân bằng. Đây chính là khái niệm về Entropy (tăng entropy) mà chúng ta đang thảo luận rất nhiều hiện nay.
Nếu một hệ thống không được bổ sung năng lượng từ bên ngoài hoặc không tạo ra khả năng cải tiến và đổi mới từ bên trong, thì hệ thống đó sẽ dần suy tàn. Sự cân bằng cuối cùng sẽ đưa chúng ta tới sự tiêu vong.
Liệu một tổ chức cân bằng có thể đột phá và trở nên linh hoạt, sáng tạo hơn? Một dự án tư vấn gần đây đã cung cấp cho chúng ta cái nhìn sâu sắc về thách thức mà các tổ chức truyền thống gặp phải khi chuyển đổi sang mô hình tổ chức sáng tạo.
Một công ty hàng đầu trong ngành, đang cố gắng chuyển đổi mô hình kinh doanh truyền thống sang trực tuyến, đã chọn lựa những người quản lý trẻ tuổi, xuất sắc từ nội bộ để lãnh đạo dự án đổi mới. Những người này đáp ứng hầu hết các tiêu chuẩn mà mọi người nghĩ đến khi nói về người lãnh đạo một dự án mới:
- Đã trải qua đấu tranh từ tuyến đầu, thành tích tốt, phong cách làm việc mạnh mẽ, đội nhóm tin tưởng và uy tín cao trong tổ chức;
- Là những người trẻ được đào tạo trong tổ chức, chia sẻ cùng một văn hóa và giá trị, trung thành tuyệt đối;
- Đảm bảo hoàn thành nhiệm vụ!
Sau một thời gian, kết quả không như mong đợi, dự án mới hầu như không có tiến triển. Chủ tịch bắt đầu do dự và cân nhắc việc cần phải đưa vào nhân sự từ bên ngoài để thúc đẩy dự án.
Những trường hợp như vậy, đại diện cho nhiều nỗ lực đổi mới, đáng để phân tích sâu hơn để hiểu tại sao tỷ lệ thất bại của việc đổi mới nội bộ lại cao như vậy?
Khía cạnh đầu tiên, một hệ thống đã đạt đến mức cân đối tự nhiên sẽ tự động loại bỏ và ngăn chặn sự đổi mới.
Công ty này đã trở thành nhà lãnh đạo trong ngành suốt hơn 10 năm, tức là công ty đã sớm đạt đến trạng thái “cân đối và ổn định”. Trong trạng thái này, các đơn vị kinh doanh và các phòng ban đã hoàn thiện cách phối hợp, hoạt động trơn tru trong hệ thống truyền tải đã được thiết kế và tối ưu hóa. Mỗi phòng ban đều rõ ràng về trách nhiệm và quyền hạn của mình, và đóng góp vào quy trình hoạt động một cách hiệu quả.
Khi một dự án đổi mới mới xuất hiện, điều này sẽ gây ra sự phản kháng từ hệ thống vì nó ảnh hưởng đến sự cân đối và ổn định. Khi dự án mới yêu cầu nguồn lực, cơ chế phản hồi của hệ thống cân đối sẽ từ chối, vì một lực lượng không xác định sẽ làm gián đoạn sự cân đối hiện tại.
Đây không chỉ đơn thuần là vấn đề về việc người quản lý có sẵn sàng chịu trách nhiệm hay không, mà còn là vấn đề về việc họ cần phải xem xét toàn bộ hệ thống hoạt động bình thường (điều mà họ đã được huấn luyện trong nhiều năm). Chúng ta gọi điều này là cơ chế bài trừ trong một tổ chức quản lý tốt. Khi hệ thống phát triển đến mức tự động bài trừ, nó sẽ ngăn chặn tất cả những thay đổi mới.
Khía cạnh thứ hai, liệu việc thăng chức cho những người trẻ từ nội bộ có phải là quyết định sai lầm? Hay việc thuê quản lý cấp cao từ bên ngoài để lãnh đạo dự án đổi mới sẽ phù hợp hơn?
Nhìn chung, đây là câu hỏi về những kỹ năng và phẩm chất nào có thể giúp một người quản lý thành công trong vai trò lãnh đạo dự án đổi mới trong một hệ thống truyền thống.
Thông thường, các yếu tố chính thúc đẩy hiệu suất trong hệ thống kinh doanh truyền thống bao gồm sản phẩm vượt trội, khách hàng hài lòng và hoạt động hiệu quả. Công ty cần dẫn đầu trong ít nhất một trong ba lĩnh vực này. Người quản lý cần thực hiện chiến lược, phân tích và xây dựng hình ảnh khách hàng, kiểm soát chi phí và nâng cao hiệu quả hoạt động, những yếu tố này rất quan trọng trong bối cảnh quản lý truyền thống.
Tuy nhiên, nếu chuyển sang mô hình kinh doanh mới, nơi mà tình hình không chắc chắn, những kỹ năng này sẽ trở nên không phù hợp. Ngược lại, những kỹ năng mới yêu cầu trong môi trường kinh doanh mới có thể là những gì bạn đã từng coi thường hoặc chê bai, ví dụ như đưa ra quyết định linh hoạt thay vì tuân theo quy tắc, cải tiến từng bước thay vì kế hoạch và thực thi nghiêm ngặt, mô hình tổ chức phi trung tâm và không biên giới thay vì tuân theo cấu trúc và quy trình chuẩn hóa.
Trong tư duy hiệu quả theo cách tiếp cận “zero-sum”, hiệu quả kinh doanh được đo lường bằng cách tối đa hóa lợi nhuận trên vốn đầu tư, bao gồm các chỉ số như tỷ suất lợi nhuận trên tài sản (ROA), tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu (ROE), tỷ suất lợi nhuận trên vốn đầu tư (ROI), tỷ suất lợi nhuận trên vốn đầu tư (ROIC), tỷ suất lợi nhuận trên vốn sử dụng (ROCE), và lợi nhuận trước thuế, khấu hao, và khấu trừ (EBITDA).
Những chỉ số này đều nhằm mục đích đánh giá hiệu quả kinh doanh. Tư duy hiệu quả chủ yếu tập trung vào việc tối đa hóa lợi nhuận trên vốn đầu tư, dẫn đến hai động lực quản lý chính: mở rộng quy mô để đạt được doanh thu lớn hơn và giảm chi phí vận hành.
Để hiểu rõ hơn về sự bất ổn trong tổ chức, người ta đã đưa ra khái niệm về vòng feedback. Margaret Wheatley đã đề cập đến khái niệm về cơ chế điều chỉnh tổ chức thông qua phản hồi dương và âm. Khi hệ thống hoạt động lệch khỏi đường ray dự kiến, nhưng vẫn nằm trong phạm vi dự đoán, cơ chế này sẽ đưa ra đánh giá và nhắc nhở, khuyến khích người quản lý điều chỉnh để quay trở lại đúng hướng. Điều chỉnh này thuộc loại phản hồi âm.
Tuy nhiên, việc tập trung vào phản hồi âm có thể làm giảm khả năng nhạy bén với những điều mới lạ. Khi sự cố xảy ra, hệ thống sẽ thiếu phương pháp ứng phó.
Lý thuyết Phân Mở và Lý thuyết Tự Tổ Chức cho thấy rằng không ổn định là điều kiện cần thiết để hệ thống phát triển. Có ba ý nghĩa của điều này:
Thứ nhất, hệ thống cần phải theo đuổi sự phát triển. Mọi hệ thống không còn phát triển sẽ bị ảnh hưởng bởi định luật thứ hai của nhiệt động lực học, dẫn đến sự gia tăng vô trật tự và cuối cùng sẽ suy tàn.
Thứ hai, hệ thống cần chống lại sự gia tăng vô trật tự bằng cách xây dựng trật tự, với sự hoàn thiện của trật tự, hệ thống sẽ dần dần hướng tới sự cân đối.
Thứ ba, sự gia tăng của sự cân đối thường dẫn đến tình trạng zero-sum, nếu hệ thống không tiếp nhận sức mạnh mới, nó sẽ phải đối mặt lại với quy luật gia tăng vô trật tự. Để chống lại xu hướng này, hệ thống cần phá vỡ sự cân đối hiện tại.
Đây là một chu trình lặp đi lặp lại, sự phát triển của hệ thống cũng là quá trình lặp lại chu trình này – phá vỡ sự cân đối cũ, tái cấu trúc, đạt được sự phát triển, và lại phá vỡ sự cân đối mới. Thực tế, đây cũng là cách hiểu cốt lõi của Lý thuyết Phân Mở.
Lý thuyết Phân Mở đã giải quyết một câu hỏi lâu đời, mở ra tầm nhìn mới về sự phát triển liên tục, nhận ra rằng vô trật tự có thể là nguồn gốc của trật tự mới, sự phát triển thường bắt nguồn từ sự không cân đối, chứ không phải từ sự cân đối.
Trong quản lý tổ chức, chúng ta đã lo lắng và cố gắng tránh những sự kiện như tranh chấp đột ngột, hoạt động không ổn định, sự cố chức năng, và sự hỗn loạn lớn trong tổ chức. Không cần xem những sự kiện này như thảm họa và yếu tố hoàn toàn tiêu cực. Ngược lại, chúng có thể mang lại cơ hội mới cho doanh nghiệp, kích thích cơ hội thay đổi và sáng tạo. Đây là tư duy “thay đổi sinh ra trật tự”, có thể mang lại sự sống động liên tục cho tổ chức.
Theo Lý thuyết Phân Mở, “thay đổi” và “trật tự” là một sự kết hợp kỳ lạ giữa mâu thuẫn và nguyên nhân-hậu quả. “Thay đổi” là khởi đầu của sự vô trật tự, và trước khi trật tự mới được thiết lập, sự thay đổi mang lại sự hỗn loạn, đó là lý do tại sao hầu hết mọi người đều kháng cự lại sự thay đổi. Từ góc độ này, “thay đổi” và “trật tự” là mối quan hệ mâu thuẫn đối lập. Tuy nhiên, “thay đổi” mang lại sự vô trật tự, loại bỏ những ràng buộc và rào cản của trật tự cũ, thúc đẩy sự hình thành trật tự mới. Trên thực tế, chỉ khi hệ thống liên tục tạo ra sự thay đổi, nó mới có thể tránh bị cuốn vào quy luật entropy, hoàn thành sự tiến hóa của chính mình, và liên tục tiến vào trật tự mới ở mức cao hơn.
Không có “thay đổi”, thì không có “trật tự” mới. Đây là một mối quan hệ nguyên nhân-hậu quả. Chỉ khi xem xét hai yếu tố này một cách đồng bộ, chúng ta mới có thể xây dựng đúng quan điểm quản lý tổ chức: không nên chỉ đơn thuần theo đuổi sự cân đối của tổ chức, sự cân đối quá mức sẽ khiến tổ chức rơi vào trạng thái chết chóc và cuối cùng sẽ tiêu vong; sự cân đối lâu dài và phụ thuộc của tổ chức sẽ tạo ra cơ chế bài trừ, ngăn chặn hầu hết cơ hội thay đổi và đổi mới; tái nhận thức về giá trị của sự vô trật tự, trong đó chứa đựng những cơ hội mới.
Từ khóa:
- Balanced organization
- Unbalanced systems
- Self-organization theory
- Dissipative structures
- Entropy