Bài học về lãnh đạo vượt rào cản trong môi trường làm việc đa văn hóa

Bài học về lãnh đạo vượt rào cản trong môi trường làm việc đa văn hóa

Dù thế giới đã trở nên phẳng hơn, nhưng khi quản lý các nhóm gồm nhiều cấp bậc và chức năng khác nhau, hoặc hợp tác với đối tác từ các quốc gia khác nhau, những rào cản cố hữu như sự khác biệt văn hóa, cạnh tranh địa phương và khoảng cách giữa các thế hệ vẫn tiếp tục gây ra mâu thuẫn và cản trở sự sáng tạo.

Do đó, các câu hỏi sau đây cần được giải quyết: Rào cản nào gây thách thức nhất? Khi các ranh giới liên tục thay đổi, người quản lý và thực thi chiến lược doanh nghiệp nên làm gì để đối phó? Lãnh đạo có thể vượt qua những rào cản này như thế nào để tạo ra sức mạnh tổng hợp lớn hơn cho đội ngũ?

Năm rào cản thách thức nhất

Nghiên cứu của The Center for Creative Leadership trên 2.800 bản khảo sát và gần 300 cuộc phỏng vấn sâu với lãnh đạo từ 6 khu vực trên toàn cầu, cùng 128 CEO, Phó Chủ tịch và Thành viên Hội đồng Quản trị từ các công ty hàng đầu, đã chỉ ra rằng năm rào cản thách thức nhất đều liên quan đến danh tính và mối quan hệ, từ đó gắn liền với các cảm xúc như lòng trung thành, niềm tự hào, sự tôn trọng và niềm tin.

• Rào cản dọc: Là cấu trúc phân cấp của tổ chức, phân chia các nhóm theo cấp bậc và quyền hạn. Cấu trúc phân cấp truyền thống thường là hình kim tự tháp, nhưng thế giới phẳng đang làm thay đổi rào cản này, tạo ra sự tương tác sâu sắc hơn giữa các cấp.
• Rào cản ngang: Xuất hiện giữa các bộ phận chức năng và đơn vị trong tổ chức, hoặc khi hai tổ chức sáp nhập. Các nhóm được phân biệt dựa trên kinh nghiệm và chuyên môn. Khi một bộ phận được ưu ái hoặc hoạt động của một đơn vị đe dọa sự tồn tại của nhóm khác, rào cản này sẽ gây ra xung đột.
• Rào cản bên liên quan: Là mối liên kết giữa tổ chức với các nhóm bên ngoài như cổ đông, nhà cung cấp, khách hàng, chính phủ, v.v. Khi tổ chức tìm kiếm lợi ích riêng mà không xem xét hoặc hy sinh lợi ích của đối tác bên ngoài, rào cản này sẽ gây ra bất đồng.
• Rào cản nhân khẩu học: Phân loại nhân viên dựa trên giới tính, chủng tộc, trình độ giáo dục hoặc ý thức hệ. Điều này dẫn đến sự va chạm văn hóa và khoảng cách giữa các thế hệ.
• Rào cản địa lý: Liên quan đến vị trí làm việc vật lý và các phương tiện giao tiếp như điện thoại, email và internet. Ví dụ, một công ty thiết bị thể thao của Mỹ có thể lấy vải từ Trung Quốc, thiết kế và tiếp thị tại Mỹ, sản xuất tại Bangladesh và bán sản phẩm thông qua chuỗi cửa hàng trên toàn cầu. Sự tan rã của rào cản địa lý đã nâng cao hiệu quả mua sắm và tạo ra thị trường mới.

Sáu thực hành lãnh đạo vượt rào cản

Nghiên cứu đã phát hiện ra sáu thực hành giúp lãnh đạo vượt qua rào cản, bao gồm ba chiến lược liên quan: quản lý rào cản (bảo vệ và phản ánh), xây dựng nền tảng chung (liên kết và động viên), và khám phá rào cản mới (dệt và chuyển đổi). Mô hình này giống như một xoắn ốc hướng lên, giúp lãnh đạo đạt được sự hợp tác trong đội ngũ.

1. Bảo vệ: Bảo vệ các thành viên của từng nhóm khỏi các mối đe dọa hoặc ảnh hưởng từ bên ngoài, giúp họ duy trì danh tính rõ ràng. Khi mỗi nhóm có thể định rõ mục đích tồn tại của mình, cảm giác an toàn tâm lý giữa các nhóm sẽ được hình thành. Đồng thời, lãnh đạo giúp các nhóm hợp tác với các nhóm khác trong và ngoài tổ chức, nhưng vẫn giữ vai trò bảo vệ để tránh sự mờ nhạt của rào cản.
2. Phản ánh: Giúp các nhóm nhìn thấy tình hình bên kia rào cản. Thông qua việc tham gia họp của nhóm khác, đọc bài đăng trên diễn đàn, v.v., “phản ánh” làm sáng tỏ sự khác biệt và điểm chung giữa các nhóm, giúp họ nhận ra mục tiêu chung và loại bỏ các rào cản hợp tác. Ví dụ, một công ty kinh doanh xe hơi cũ đã tổ chức chương trình kết đôi giữa nhân viên và trẻ em từ gia đình có thu nhập thấp, giúp công ty hiểu rõ hơn về khách hàng và cải thiện hình ảnh của ngành.
3. Liên kết: Tạm thời đặt danh tính nhóm sang một bên, bước vào một không gian trung lập để xây dựng mối quan hệ cá nhân. Nếu mối liên kết này được duy trì lâu dài và liên tục mở rộng, các nhóm sẽ dần hòa nhập và tăng cường sự tin tưởng. Một ví dụ là Googleplex, trụ sở của Google ở Mountain View, California, nơi các tầng lầu được thiết kế linh hoạt, tạo điều kiện cho nhân viên gặp gỡ và thảo luận. Nhà hàng mở miễn phí cũng là nơi mọi người có thể trao đổi ý tưởng trên các bảng trắng lớn.
4. Động viên: Khuyến khích các nhóm vượt qua danh tính nhỏ của mình, tạo ra một danh tính và mục tiêu chung. Động viên giúp các nhóm hợp tác chặt chẽ, thậm chí khi có lực lượng bên ngoài cố gắng chia rẽ. Một kỹ thuật phổ biến là kể chuyện. Khi Lenovo mua lại bộ phận máy tính cá nhân toàn cầu của IBM vào năm 2005, lãnh đạo của Lenovo đã tạo ra câu chuyện về một “công ty mới của thế giới” kết nối ưu điểm của Đông và Tây, khuyến khích các nhóm hợp tác như một cộng đồng chung.
5. Dệt: Kết hợp các rào cản giữa các nhóm, nhưng vẫn giữ độc lập. Mỗi nhóm có vai trò và đóng góp riêng, nhưng cùng nhau hướng tới mục tiêu chung. Kỹ thuật này tôn trọng các kinh nghiệm và kỹ năng khác nhau, đồng thời tạo ra sự hợp tác mới giữa các nhóm, thúc đẩy sự phụ thuộc lẫn nhau và học hỏi chung. Tổ chức CRY (Child Rights and You) ở Ấn Độ đã sử dụng kỹ thuật này để đưa “khác biệt vào phòng,” tạo ra các cuộc thảo luận mở về hướng đi tương lai của tổ chức, tận dụng sự đa dạng về ngôn ngữ, chủng tộc, tôn giáo và đẳng cấp.
6. Chuyển đổi: Cuối cùng, chuyển đổi liên quan đến việc tái tạo danh tính mới cho các nhóm khi họ xác định lại rào cản giữa họ. Điều này đòi hỏi thời gian và không gian để chấp nhận sự thay đổi. Chuyển đổi có thể coi là hình thức hoàn chỉnh của sáu thực hành, tạo ra một trạng thái mới với danh tính và khả năng mới.

Sáu thực hành này mang lại sự an toàn, tôn trọng, tin tưởng, cộng đồng, phụ thuộc lẫn nhau và tự tái tạo, tạo nên hiệu ứng tập hợp (Nexus Effect), trong đó các nhóm cùng đạt được kết quả vượt xa so với khi hoạt động riêng lẻ. Đây là mục tiêu cuối cùng của lãnh đạo vượt rào cản. Khi một tổ chức trở thành nơi tin tưởng, phụ thuộc lẫn nhau và hành động tập thể, sáng tạo và đổi mới sẽ trở nên dễ dàng hơn. Nếu nhiều tổ chức và lãnh đạo thành công trong việc lãnh đạo vượt rào cản, cả nền kinh tế sẽ được thúc đẩy.

Từ khóa:

• Lãnh đạo vượt rào cản
• Quản lý đa văn hóa
• Sáng tạo và đổi mới
• Cộng tác giữa các nhóm
• Hiệu ứng tập hợp