Nhận diện lãnh đạo giả và xây dựng đội ngũ lãnh đạo thật

Tác giả: Trí Dũng

Nguồn: Notesman (ID: Notesman)

“Vấn đề nằm ở hàng đầu, gốc rễ lại ở trên bục,” đó là câu nói quen thuộc trong quản lý tổ chức.

Cây chết bắt đầu từ ngọn, một doanh nghiệp gặp phải điểm tắc nghẽn nhất định xuất phát từ trên.

Trong thời đại cạnh tranh không gay gắt, dựa vào cơ hội, một công ty hỗn loạn cũng có thể kiếm tiền.

Nhưng khi lợi ích của thời đại biến mất, việc này trở thành việc phụ thuộc vào năng lực tổ chức.

Nếu CEO chưa thay đổi tư duy, vẫn bảo thủ, thích phô trương, và chỉ biết giữ thể diện, sẽ khiến tổ chức nảy sinh ra những lãnh đạo giả.

Họ luôn có thể nắm bắt chính xác suy nghĩ của CEO, đưa ra giá trị cảm xúc đầy đủ, ngay cả khi kết quả công việc không tốt, họ cũng tìm được lý do thích hợp để biện minh.

Nếu CEO lúc này trọng dụng, thăng tiến những người này, mọi người sẽ đều cố gắng theo hướng đó.

Dần dần, những người không học được cách này sẽ rời đi, và công ty chỉ còn lại toàn những lãnh đạo giả.

Vì vậy, khi một công ty xuất hiện lãnh đạo giả, CEO cũng không thể thoát khỏi trách nhiệm. Bởi vì CEO thường là người tạo ra văn hóa doanh nghiệp.

Vậy nên, nhận diện lãnh đạo giả, xây dựng đội ngũ lãnh đạo thật, và tự tu luyện, đã trở thành những chủ đề cần suy ngẫm của CEO.

Đặc điểm của lãnh đạo giả

• Không sáng tạo, chỉ dựa vào kinh nghiệm

  Lãnh đạo giả thường quản lý dựa trên phản xạ điều kiện, không suy nghĩ, càng không nói đến việc sáng tạo.

  

  Ví dụ, bạn là chủ một công ty, gần đây bạn thuê một lãnh đạo, anh ta nói về bất cứ vấn đề gì, đều là cách anh ta từng làm trước đây, kết quả như thế nào. Có kinh nghiệm tất nhiên tốt, nhưng không có kinh nghiệm dự án, cũng khó trở thành lãnh đạo.

  Nhưng không xem xét tình hình hiện tại, chỉ dựa vào kinh nghiệm, đó là chủ nghĩa kinh nghiệm.

  Môi trường thị trường thay đổi bao nhiêu? Môi trường ngành thay đổi bao nhiêu? Xu hướng tiêu dùng thay đổi bao nhiêu? Khả năng nhân viên khác biệt như thế nào? Tài nguyên khác biệt gì?

  Chủ nghĩa kinh nghiệm không suy nghĩ sâu sắc, vội vàng đưa ra phán đoán, đề xuất.

  Họ có một số câu cửa miệng. Ví dụ, lo lắng làm gì, chỉ cần một chữ – “làm!”

  Nhìn bề ngoài, câu này rất đúng.

  Nhưng nếu ta suy nghĩ kỹ, ý nghĩa thực sự của nó là gì? – Việc gì cần phải suy nghĩ khi có thể làm?

  Nghĩ kỹ một chút, ta sẽ cảm thấy lạnh sống lưng.

  Bạn cần lãnh đạo giúp bạn làm việc, thậm chí bù đắp cho điểm yếu của bạn.

  Lãnh đạo chỉ biết thực thi, giống như một cố vấn, tự mình hạ thấp vị trí thành chiến binh. Chiến binh tất nhiên cũng không thể thiếu, nhưng đó không phải là việc anh ấy nên làm.

  Lãnh đạo cấp cao càng cần học hỏi, cập nhật kiến thức.

  Lãnh đạo giả lười suy nghĩ chi tiết, lười hiểu rõ tình hình hiện tại, lười học hỏi kiến thức quản lý, lười cập nhật thực hành quản lý.

  Trong hầu hết các trường hợp, lãnh đạo giả dựa vào kinh nghiệm tích lũy khi làm quản lý cấp cơ sở và trung tâm, kết hợp với thông tin nghe lỏm, suy đoán phiến diện, và tuân thủ phục tùng.

  Những thói quen tư duy này không chỉ làm mệt mỏi đội ngũ, lãng phí thời gian vào công việc vô ích, mà còn gây ra mù quáng trong tổ chức, không nhìn thấy phản hồi thực tế.

• Chuyên môn hóa trong quản lý cấp trên

  Lãnh đạo giả không muốn thực sự mở rộng lãnh thổ, mà chỉ lo ngại về công việc của mình.

  Họ thường giỏi quan sát, hiểu lòng sếp, biết chiều lòng sếp, kỹ năng PMP xuất sắc, cung cấp giá trị cảm xúc cao.

  

  Ví dụ, trong cuộc họp, dù cấp trên đưa ra ý kiến gì, họ luôn là người đầu tiên tán đồng. Họ chọn thời điểm phù hợp để báo cáo tin tức tích cực, tạo ra ảo giác rằng mọi thứ đều trong tầm kiểm soát.

  Nhưng do họ dành nhiều thời gian và công sức để lấy lòng sếp, quản lý bộ phận và phát triển kinh doanh không có kế hoạch và thực hiện hiệu quả. Cuối cùng, vấn đề bộ phận ngày càng nghiêm trọng, ảnh hưởng nghiêm trọng đến sự phát triển của công ty.

  Sự tồn tại của những lãnh đạo giả này đối với công ty có hại lớn. Đầu tiên, họ chiếm vị trí quản lý quan trọng, nhưng không mang lại giá trị thực sự cho công ty. Kỹ năng kém, dẫn đến quyết định sai lầm, tiến độ công việc chậm chạp, lãng phí tài nguyên và cơ hội của công ty.

  Thứ hai, hành vi của họ phá hỏng bầu không khí văn hóa công ty, khiến những nhân viên thực sự có năng lực, làm việc chăm chỉ cảm thấy thất vọng và bất công, giảm sút tinh thần và khả năng sáng tạo.

  Cuối cùng, vì họ không dám làm những việc đúng nhưng có rủi ro, nên họ chỉ làm theo lời CEO, dẫn đến công ty đi theo con đường phát triển sai lầm.

• Thờ ơ với nhân viên, coi nhân viên như công cụ

  Lãnh đạo giả, mặc dù có vẻ có vị trí và quyền lực sáng chói, nhưng thực chất là thờ ơ với quyền lực và coi thường nhân viên.

  Họ coi đạt mục tiêu là mục tiêu duy nhất, dường như mọi thứ chỉ để thỏa mãn công trạng và tham vọng cá nhân của họ.

  Trong mắt họ, nhân viên không phải là những cá nhân có máu có thịt cần quan tâm và khích lệ, mà chỉ là công cụ để đạt mục tiêu.

  Họ chỉ tập trung vào mục tiêu ngắn hạn, không quan tâm đến việc nâng cao sức mạnh và khả năng cạnh tranh của đội ngũ. Họ không muốn đầu tư thời gian và nguồn lực để đào tạo cấp dưới, dẫn đến khả năng của các thành viên không được cải thiện, sự phát triển của đội ngũ bị đình trệ.

  Trong môi trường giá trị này, họ thay đổi đội ngũ của mình liên tục, và khi không đạt được kết quả, họ đổ lỗi cho năng lực của đội ngũ, không bao giờ suy nghĩ liệu mình có khả năng lãnh đạo hay không.

• Chủ nghĩa cá nhân tinh tế

  Lãnh đạo giả thường ích kỷ, chủ nghĩa cá nhân tinh tế.

  Họ không có văn hóa tổ chức, không có tầm nhìn tổng thể. Họ nói vì công ty, nhưng thực tế lại chỉ vì lợi ích và rủi ro của bản thân.

  Nói rằng “đồng lòng đánh thiên hạ”, bạn và họ đồng lòng khi có lợi, nhưng khi không có lợi, họ sẽ không đồng lòng.

  Thêm vào đó, họ thường dùng lợi ích cá nhân để uy hiếp công ty, họ luôn muốn tạo ra “quốc gia riêng” của mình.

  Khi gặp vấn đề, họ đổ lỗi cho cấp dưới; khi đạt thành công, họ nhận toàn bộ công lao.

  Khi một cấp dưới thể hiện khả năng cao, họ sẽ đầu tiên là áp chế, sợ bị thay thế.

  Dần dần, những người có năng lực sẽ không thể chịu đựng được sự trung bình và ngu xuẩn của công ty, chỉ có thể lựa chọn ra đi.

  Theo cuốn sách “Luật Parkinson” của nhà sử học Anh Norwood Parkinson, một người quản lý không xứng đáng có ba con đường:

  • Đầu tiên, xin rút lui, nhường chỗ cho người có năng lực.
  • Thứ hai, tìm người có năng lực để hỗ trợ mình.
  • Thứ ba, bổ nhiệm hai người có trình độ thấp hơn mình làm trợ lý.

  Với lãnh đạo giả, con đường đầu tiên chắc chắn không thể, vì như vậy sẽ mất quyền lợi, địa vị và quyền lực.

  Con đường thứ hai cũng không thể, người có năng lực có thể trở thành đối thủ của họ. Người khác làm tốt công việc của họ, thì công ty cần họ làm gì?

  Con đường thứ ba, trở thành con đường thích hợp nhất. Hai trợ lý vô năng chia sẻ công việc của họ, họ đứng trên cao ra lệnh, không ai đe dọa quyền lực của họ.

  Có mẫu mực từ người cấp trên, hai trợ lý của họ cũng học theo, tiếp tục bổ nhiệm người có trình độ thấp hơn.

  Quá trình này tiếp diễn, tổ chức dần dần trở thành một hệ thống cồng kềnh, người làm việc lười biếng, đùn đẩy trách nhiệm, hiệu suất thấp.

  Đó là Luật Parkinson của tổ chức, còn gọi là bệnh liệt cơ quan. Tổ chức như vậy, khả năng tăng trưởng có thể tưởng tượng.

  Nhưng như một người quản lý, quyền, trách nhiệm và lợi ích phải cân bằng.

  Nếu chỉ chú trọng “quyền” và “lợi”, bỏ qua “trách nhiệm”, thì chắc chắn không phải là một người quản lý xứng đáng.

  Ví dụ, từ miệng một lãnh đạo cấp cao, bạn không bao giờ nghe thấy lời khen ngợi ai, ai ai làm tốt, ai ai tiến bộ nhanh. Nghe thấy chỉ toàn là vấn đề, ai ai hôm qua phạm lỗi, ai ai hôm nay không làm việc tốt.

  Ngược lại, khi nói về thành tích và công lao của bản thân, họ liệt kê hàng loạt.

  Đừng do dự, hãy đuổi họ đi. Một người không quan tâm đến lợi ích của đồng nghiệp, lợi ích của đội nhóm, còn có thể trông mong họ bảo vệ lợi ích của công ty không?

Việc cần làm của lãnh đạo thật

• Đại diện cho tương lai

  Lãnh đạo cấp cao phải đảm bảo tổ chức có tương lai. Khi tương lai không chắc chắn, lãnh đạo cấp cao cũng phải thảo luận về tương lai của tổ chức, dẫn dắt tổ chức đi xa hơn.

• Đảm bảo hiệu suất công việc

  Tất cả mọi người trong công việc đều phải giải quyết vấn đề hiệu suất. Nhân viên cơ sở giải quyết vấn đề hiệu suất cá nhân, ví dụ viết bài, hoàn thành trong một ngày là hiệu suất.

  Nhưng trung cấp giải quyết vấn đề hiệu suất quy trình, cách tổ chức mọi người, cải thiện hiệu suất tổng thể. Còn cấp cao giải quyết vấn đề hiệu suất hệ thống, không chỉ ghép các hoạt động khác nhau, mà còn làm cho các công việc quy trình khác nhau hiệu quả hơn.

• Đảm bảo thành công cho nhân viên

  Đối với công ty, trạng thái tốt nhất của nhân viên là gì? Về cơ bản, nếu họ sẵn lòng chịu trách nhiệm cho công việc, có thể huy động tất cả nguồn lực trí tuệ vào công việc, có thể suy nghĩ tích cực về công việc, thì họ chắc chắn sẽ có sự sáng tạo khác biệt, họ là người sáng tạo.

  Thành công nào kích thích trách nhiệm công việc của nhân viên? Đó là thành công, tức là nhân viên có thể đạt được thành công trong công việc.

Những đặc điểm của lãnh đạo thật

• Sáng tạo và linh hoạt

  Lãnh đạo thật phải có khả năng sáng tạo và linh hoạt. Mỗi bước phát triển của công ty đều là một quá trình khởi nghiệp mới, đòi hỏi sự thích ứng với môi trường mới.

  

  Lãnh đạo thật không chỉ cần giải quyết vấn đề hiệu suất hệ thống, mà còn phải linh hoạt thích ứng với môi trường thay đổi.

• Tổng thể và lâu dài

  Lãnh đạo thật phải có cái nhìn tổng thể và dài hạn. Công ty là một tổ chức hướng tới sự phát triển bền vững, không phải là dự án tạm thời.

  Lãnh đạo phải đảm bảo rằng công việc hôm nay tạo ra tương lai, và tương lai dựa trên những sáng tạo hôm nay.

• Giải quyết mâu thuẫn

  Lãnh đạo thật phải giải quyết mâu thuẫn. Công ty có nhiều mâu thuẫn cần giải quyết, và lãnh đạo phải là người cân nhắc giữa mâu thuẫn, đôi khi phải hy sinh, đôi khi phải thống nhất, để đạt được sự tồn tại của mâu thuẫn.

Xây dựng đội ngũ lãnh đạo thật, loại bỏ lãnh đạo giả

• Đội ngũ lãnh đạo thật, bốn yếu tố

  • Thứ nhất, “thật” tài năng. Đây là một thời đại đầy cơ hội, nhiều lãnh đạo công ty khởi nghiệp được đẩy lên vị trí lãnh đạo bởi cơ hội, nhưng năng lực chưa chắc đã phù hợp với vị trí.
  • Thứ hai, “thật” cảm xúc. Lãnh đạo đầu tư cảm xúc thực sự vào đội ngũ lãnh đạo và công ty, không phải là kỹ thuật công sở, không phải là diễn kịch.
  • Thứ ba, theo đuổi “thật” lý. Khi suy nghĩ và giải quyết vấn đề, không phải là tranh chấp quyền lực, tranh chấp quyền lợi, đó là nội chiến, chúng ta nói theo đuổi “thật” lý là khi tìm giải pháp, phải nhìn thấy cạnh tranh bên ngoài, giá trị khách hàng, lợi ích dài hạn, đó là “thật” lý.
  • Thứ tư, “thật” đội nhóm đầu tiên. Nhiều công ty, đội ngũ lãnh đạo là đội nhóm không giống đội nhóm nhất, vì mỗi lãnh đạo đều có năng lực mạnh, độc lập, đôi khi không cần sự hợp tác nhiều của các lãnh đạo khác, tự dẫn dắt một đội nhóm.

• Xây dựng đội ngũ lãnh đạo thật, từ bảy yếu tố

  • Yếu tố thứ nhất, “Số một” (CEO).
  • Yếu tố thứ hai, tính thích nghi bên ngoài.
  • Yếu tố thứ ba, lãnh đạo thật.
  • Yếu tố thứ tư, sứ mệnh, tầm nhìn và giá trị.
  • Yếu tố thứ năm, trường.
  • Yếu tố thứ sáu, ngôn ngữ chung.
  • Yếu tố thứ bảy, mối quan hệ phức tạp.

Tất cả vấn đề trong đội nhóm, cuối cùng đều do CEO gây ra

“Vấn đề nằm ở hàng đầu, gốc rễ lại ở trên bục,” đó là câu nói quen thuộc trong quản lý tổ chức.

Cây chết bắt đầu từ ngọn, một doanh nghiệp gặp phải điểm tắc nghẽn nhất định xuất phát từ trên.

Khi một đội nhóm đầy rẫy lãnh đạo giả, thường là do văn hóa công ty và CEO gây ra.

Điều này yêu cầu CEO không chỉ biết nhận diện lãnh đạo thật, mà còn phải tự tu luyện:

• Tự phản tỉnh, tự thúc đẩy

  Để tự phản tỉnh là điều không dễ dàng, vừa phải cảm nhận niềm tự hào sau thành công, vừa phải liên tục tự phản tỉnh, đồng thời tự thúc đẩy, tự kiểm soát, tự cường.

  Lãnh đạo xuất sắc chắc chắn không bị ép buộc làm việc, mà là do sự theo đuổi của mọi người đối với một điều gì đó.

• Tôn trọng sự khác biệt

  Một đội nhóm nhất định có những người khác nhau, nhưng sự khác biệt này nên là sự khác biệt về năng lực, về giá trị thì nên tương đồng. Một nhóm người có giá trị tương đồng, năng lực khác biệt, mới có thể làm tốt công việc.

  Phải tôn trọng sự khác biệt, tôn trọng ý kiến ​​của mỗi người, có phương pháp và con đường khác nhau.

• Theo đuổi xuất sắc

  Lãnh đạo không thể chấp nhận sự trung bình, luôn nhìn thấy cái tốt nhất, theo đuổi cái tốt hơn. Ngay cả khi bản thân đã làm tốt nhất, vẫn phải suy nghĩ tốt hơn.

• Quyên nguyên về phía trong

  Đối với CEO, quyên nguyên về phía trong, là điểm khởi đầu của sự tiến bộ tổ chức và cá nhân.

  Quyên nguyên về phía trong là gì? Đó là khi một vấn đề xuất hiện, trước tiên phải tìm nguyên nhân từ bản thân, tất cả vấn đề của một doanh nghiệp, cuối cùng đều là do CEO gây ra.

  Đối với CEO, phải tự phản tỉnh, trước tiên nghĩ về vấn đề của bản thân, đừng nghĩ về vấn đề của người khác.

  

  Người thành công và không thành công, sự khác biệt lớn nhất là có thể tìm nguyên nhân từ bản thân, sau khi tìm thấy nguyên nhân, tìm giải pháp sẽ dễ dàng hơn.

  Đầu tiên thay đổi bản thân, đầu tiên để bản thân thay đổi, tổ chức mới có thể thay đổi, đội nhóm mới có thể thay đổi.