Nhập Sắc Cao Cấp: Phỏng Vấn với Bà Linda Zhang về Xu hướng Nhân Sự trong Xuất Khẩu

Chương trình Elite Sourcing Board (SEB) của Tập đoàn Sourcing Elite Board (SEB), được thành lập bởi Tập đoàn Sourcing, là một câu lạc bộ hội viên cao cấp chỉ dành cho những người hàng đầu trong ngành được mời tham gia. Hiện tại, câu lạc bộ này có hơn 30 thành viên tại Thượng Hải, chủ yếu là quản lý cấp cao trong lĩnh vực mua sắm và chuyên gia có nền tảng học thuật.

Câu lạc bộ SEB tổ chức các sự kiện chia sẻ không thường xuyên, thu hút các thành viên chia sẻ chiến lược mua sắm, đổi mới thương mại điện tử và dự đoán xu hướng kinh tế toàn cầu. Mục tiêu của họ là kích thích đổi mới, thúc đẩy ngành công nghiệp tiên tiến, và tạo cơ hội giao lưu năng động cho các chuyên gia và chuyên gia mua sắm.

Bà Linda Zhang, người gần đây đã được phỏng vấn bởi World Manager về việc đào tạo và tuyển dụng nhân tài cấp cao, cũng như đánh giá nhân tài cấp cao, đã chia sẻ quan điểm cá nhân của mình.

Bà Zhang hiện là đối tác tại Heidrick & Struggles, một công ty tư vấn lãnh đạo hàng đầu trên toàn cầu, nơi bà cũng là người đứng đầu văn phòng Thượng Hải và là Giám đốc Điều hành và Trưởng bộ phận Hội đồng Quản trị của công ty. Đồng thời, bà cũng là một thành viên cốt lõi của bộ phận tiêu dùng và công nghiệp, cung cấp dịch vụ tìm kiếm nhân tài cho các công ty đa quốc gia và doanh nghiệp địa phương tại khu vực Trung Quốc.

Trước khi gia nhập Heidrick & Struggles, bà Zhang từng làm cố vấn tư vấn quản lý tại Bain & Company, nơi bà tư vấn cho các công ty Fortune 500 về tiếp cận thị trường, phát triển chiến lược, và phát triển tổ chức và nguồn nhân lực.

Xu hướng Đổi Mới Nhân Sự trong Xuất Khẩu

Trong bối cảnh xu hướng di chuyển sản xuất sang Đông Nam Á, nhiều doanh nghiệp đang cân nhắc việc chuyển nhà máy và văn phòng mua sắm đến khu vực này. Bà Zhang tin rằng điều này sẽ dẫn đến sự thay đổi trong nhu cầu nhân sự của các doanh nghiệp đa quốc gia.

Bà Zhang: “Di chuyển sản xuất ra nước ngoài là một chủ đề nóng và đã tồn tại trong một thời gian dài. Nhiều doanh nghiệp đang xây dựng nhà máy ở Đông Nam Á, Ấn Độ, Nam Mỹ và Mexico để đa dạng hóa chuỗi cung ứng và đáp ứng nhu cầu về nhân sự địa phương.

Nhưng nếu nguồn nhân lực địa phương thiếu hoặc không phù hợp, doanh nghiệp cần xem xét việc chuyển giao nhân tài từ Trung Quốc hoặc thị trường khác đến những khu vực này. Những nhân tài này phải hiểu rõ thị trường, văn hóa và luật pháp địa phương. Mỗi thị trường có xu hướng ngành riêng, cùng với văn hóa, luật pháp và quy định khác nhau. Trong quá trình mở rộng ra nước ngoài, doanh nghiệp Trung Quốc cần từ bỏ cách quản lý dựa trên văn hóa Trung Quốc, thay vào đó cần tự học hỏi và nâng cao nhận thức văn hóa, chấp nhận và thích nghi với văn hóa và tập quán địa phương. Khi các giám đốc điều hành từ thị trường quen thuộc đến thị trường mới, họ cần tiếp cận “luật chơi” địa phương với tâm thế mở cửa và nhanh chóng thích nghi để có thể dẫn dắt doanh nghiệp thành công.

Thứ hai, phong cách làm việc và cách xử lý công việc của nhân viên địa phương rất đa dạng. Nhà lãnh đạo không thể áp dụng phương pháp quản lý nhân viên Trung Quốc vào quản lý nhân viên địa phương. Điều này đòi hỏi nhà lãnh đạo phải có tầm nhìn quốc tế, khả năng giao tiếp và quản lý đa văn hóa, kiên nhẫn và lòng đồng cảm, hiểu rõ nhu cầu và động lực của nhân viên địa phương, và sử dụng các phương pháp hiệu quả để quản lý và khuyến khích họ đạt được mục tiêu chung.

Thứ ba, ngôn ngữ và giao tiếp. Nếu các giám đốc điều hành được cử đi nước ngoài có kỹ năng ngôn ngữ địa phương, điều này sẽ rất hữu ích cho công việc. Tất nhiên, không phải tất cả mọi người đều có thể nhanh chóng nắm vững ngôn ngữ địa phương. Trong quản lý đa khu vực, biết một số ngôn ngữ địa phương không có nghĩa là bạn hiểu rõ quản lý địa phương. Nhà lãnh đạo vẫn cần có niềm đam mê học hỏi về văn hóa, con người và phong tục địa phương, giữ tinh thần mở cửa và cởi mở để hòa nhập vào cộng đồng địa phương, tăng cường sự gắn kết của tổ chức.

Nhiều năm trước, khi các doanh nghiệp nước ngoài ùn ùn đổ bộ vào thị trường Trung Quốc, chúng tôi luôn nhấn mạnh tính đặc thù và đặc trưng của thị trường Trung Quốc. Ngày nay, khi doanh nghiệp của chúng ta mở rộng theo xu hướng toàn cầu, chúng ta cũng cần hiểu, tôn trọng và học hỏi đặc trưng địa phương, thực sự trở thành một công ty đa quốc gia, thực hiện quản lý địa phương tại các thị trường nước ngoài.

Bên cạnh đó, trong bối cảnh doanh nghiệp Trung Quốc mở rộng ra nước ngoài, sự phát triển của nhân sự chuỗi cung ứng là một vấn đề không thể bỏ qua, đặc biệt là khi nhân sự chuỗi cung ứng càng lên cao và phát triển đa khu vực, có một số kỹ năng và phẩm chất quan trọng:

Thứ nhất, khả năng hợp tác với đối tác kinh doanh và giao tiếp đa chức năng. Dù là bộ phận nào, mục tiêu chính vẫn là đáp ứng nhu cầu khách hàng. Hiện nay, chuỗi cung ứng đang ngày càng ngắn lại, thị trường buộc doanh nghiệp phải phản ứng nhanh hơn, chu kỳ từ nghiên cứu và phát triển, sản xuất đến ra mắt thị trường bị rút ngắn đáng kể. Nhiều lúc, nhu cầu khách hàng được truyền đạt đến các bộ phận khác thông qua bộ phận marketing hoặc bán hàng. Chỉ có thông qua sự hợp tác chặt chẽ giữa các bộ phận, sản phẩm mới có thể đáp ứng nhu cầu khách hàng. Do đó, đối với nhân sự chuỗi cung ứng, càng lên chức năng cao hơn, càng cần hiểu nhu cầu khách hàng và nhu cầu kinh doanh, có khả năng hợp tác và giao tiếp hiệu quả với các bộ phận khác. Khi gặp vấn đề, họ cũng có thể chủ động giải quyết, đàm phán liên bộ phận. Ngay cả khi đối mặt với yêu cầu khắc khe từ các bộ phận kinh doanh khác, họ cũng phải tích cực đối phó, cùng nhau tìm ra giải pháp, giúp sản phẩm đáp ứng nhu cầu khách hàng và thúc đẩy tăng trưởng kinh doanh.

Thứ hai, độ nhạy bén về kinh doanh. Nếu nhân sự chuỗi cung ứng có mối quan hệ tốt với đội ngũ kinh doanh và còn có độ nhạy bén và trực giác kinh doanh mạnh mẽ, họ có thể bổ sung thông tin thiếu hụt về nguồn cung và nhu cầu, linh hoạt đối phó với sự thay đổi của nhu cầu thị trường, hỗ trợ đội ngũ tiền tuyến và thậm chí cả người phụ trách khu vực mở rộng thị trường mới. Nhiều ngành sản xuất không chỉ dựa vào năng lực sản xuất của mình, nếu họ có thể hợp tác hiệu quả với nhà cung cấp hoặc đối tác OEM, họ cũng có thể phát hiện ra cơ hội kinh doanh mới.

Thứ ba, khả năng đổi mới sáng tạo số hóa. Chúng ta đang sống trong một thời đại mà công nghệ thay đổi mỗi ngày. Yêu cầu về khả năng đổi mới sáng tạo số hóa của các bộ phận khác nhau ngày càng cao. Với sự chuyển đổi số hóa của chuỗi cung ứng, nhân sự chuỗi cung ứng cần sử dụng kỹ năng số hóa và trí tuệ nhân tạo để tối ưu hóa quy trình chuỗi cung ứng, khai thác cơ hội kinh doanh tiềm ẩn, để đối phó với thách thức một cách hiệu quả hơn.

Tiếp theo, tôi nghĩ rằng, đối với nhân sự chuỗi cung ứng, cần có tầm nhìn tổng thể và tư duy toàn diện. Càng lên chức vụ cao, không chỉ đối mặt với chuỗi cung ứng của riêng công ty mình, mà còn cần xem xét cách kết hợp sức mạnh từ bên ngoài để hỗ trợ cho sự phát triển của mình, cuối cùng hình thành một hệ sinh thái chuỗi cung ứng. Chuỗi cung ứng linh hoạt của SHEIN là một ví dụ điển hình tốt. SHEIN không nắm giữ tất cả các nhà máy (ngoại trừ một số nhà máy sản xuất chính), mà dựa trên mô hình chuỗi cung ứng linh hoạt dựa trên nhu cầu, thông qua mô hình nền tảng để thúc đẩy nhiều người bán và ngành công nghiệp, đồng thời chuyển nhu cầu quốc tế sang ngành công nghiệp trong nước, đồng thời thông qua việc thúc đẩy nhà cung cấp thực hiện chuyển đổi số hóa, thực hiện cải tiến thông tin hóa toàn chuỗi, giảm chi phí và tăng hiệu quả. Để thực hiện điều này, nhân sự chuỗi cung ứng cần đánh giá chính xác, mô hình vận hành khác nhau ảnh hưởng như thế nào đến sự phát triển của ngành và ngành công nghiệp.

Nhân Sự Chuỗi Cung Ứng: Thách Thức và Giải Pháp

Đối với nhà cung cấp, thách thức về thị trường không thể coi nhẹ. Chúng ta thường nghe nhà cung cấp nói: “Tôi cũng muốn công ty của mình trở nên quốc tế hóa và bền vững, nhưng tôi không tìm thấy nhân tài chuyên môn để giúp đỡ.” Bà Zhang đưa ra lời khuyên cho các doanh nghiệp như sau:

Nếu doanh nghiệp thiếu nhân tài am hiểu thị trường địa phương, họ có thể phát triển từ bên trong bằng cách cho phép nhân viên luân chuyển giữa các thị trường, tích lũy kinh nghiệm địa phương nhanh chóng và phát triển tầm nhìn quốc tế. Mặt khác, nếu doanh nghiệp muốn ổn định ở thị trường địa phương trong thời gian ngắn, họ cần tuyển dụng nhân tài am hiểu thị trường địa phương. Việc hòa nhập của nhân tài từ bên ngoài do sự khác biệt về suy nghĩ, sự phù hợp văn hóa và phương pháp quản lý, thất bại trong việc hòa nhập là điều thường xảy ra. Nhiều khi doanh nghiệp trong nước sau khi thất bại trong việc tuyển dụng từ bên ngoài, họ thường quay lại sử dụng nhân tài từ bên trong. Việc tuyển dụng và giúp nhân tài từ bên ngoài thành công hòa nhập nên là mục tiêu chiến lược lâu dài của các doanh nghiệp mở rộng ra nước ngoài.

Theo tôi, trong thị trường thay đổi nhanh chóng ngày nay, chiến lược tuyển dụng nhân tài nên giữ tính linh hoạt, vượt qua quan điểm truyền thống về “trung thành lâu dài” và “ứng viên hoàn hảo”. Trong thị trường thay đổi nhanh chóng, việc đặt mục tiêu quá cao về việc giữ chân nhân tài từ bên ngoài trong thời gian dài, 5 năm thậm chí 10 năm, là không thực tế. Khi sử dụng nhân tài từ bên ngoài, doanh nghiệp cũng nên tập trung vào các mục tiêu quan trọng cần đạt được trong thời gian ngắn, chú trọng vào kinh nghiệm và kỹ năng liên quan của ứng viên, tận dụng lợi thế độc đáo và nguồn lực của họ, đồng thời kiểm soát và quản lý các khuyết điểm của họ, hỗ trợ họ phát huy tối đa tác dụng. Quản lý nên có quan điểm thực tế, xác định rõ trách nhiệm cụ thể, mục tiêu mong đợi và nguồn lực hỗ trợ cũng như chi phí cần thiết cho nhân tài từ bên ngoài, thay vì mong đợi ứng viên có thể làm việc một mình, giải quyết mọi vấn đề một lần và mãi mãi.

Bên cạnh đó, trong quá trình doanh nghiệp trong nước mở rộng ra nước ngoài, ý chí của ban lãnh đạo trong việc ủy quyền cũng rất quan trọng. Nhân tài từ bên ngoài và nhân viên cũ của doanh nghiệp cần hòa nhập và xây dựng lòng tin, để cùng tồn tại và phát triển. Đặc biệt là trong các doanh nghiệp gia đình, mối quan hệ phức tạp và chuỗi lợi ích có thể tạo ra thách thức lớn đối với việc hòa nhập của nhà quản lý chuyên nghiệp từ bên ngoài. Công ty cũng cần giúp nhân tài từ bên ngoài tích cực hòa nhập vào doanh nghiệp.

Tóm lại, việc thành công trong việc tuyển dụng và sử dụng hiệu quả nhân tài từ bên ngoài cần có kỳ vọng thực tế, hòa nhập văn hóa và xây dựng hệ thống quản lý nội bộ lành mạnh, đây là một nhiệm vụ dài hạn đầy thách thức nhưng cũng đầy ý nghĩa.