Thái độ tin tưởng là hai mặt của một đồng xu: một mặt là bạn được tin tưởng, mặt kia là bạn tin tưởng người khác.
Mặc dù định nghĩa và yếu tố của năng lực lãnh đạo có nhiều ý kiến khác nhau trong ngành, nhưng có một số quan điểm chung. Năng lực lãnh đạo hoạt động trong tương tác giữa con người và mối quan hệ tin tưởng giữa hai bên này tỷ lệ thuận với hiệu suất lãnh đạo. Dựa trên quan điểm này, để nâng cao năng lực lãnh đạo, ta có thể tập trung vào một điểm chính: tăng cường mối quan hệ tin tưởng. Bất kỳ mối quan hệ nào cũng không thể được xây dựng một chiều, đặc biệt là mối quan hệ tin tưởng. Tuy nhiên, từ góc độ của quản lý, chúng ta vẫn có thể tìm ra một số cách để tăng chỉ số tin tưởng.
Chỉ số tin tưởng đầu tiên phụ thuộc vào kết quả công việc
Thông thường, quản lý thường giao nhiệm vụ cho nhân viên và đánh giá họ thông qua hiệu suất làm việc. Nếu đặt cả hai bên vào chuỗi giá trị thương mại, quản lý và nhân viên thực sự là một phần của chuỗi giá trị, họ không chỉ là mối quan hệ đánh giá và bị đánh giá, mà còn là quan hệ hợp tác.
Quản lý yêu cầu kết quả từ nhân viên để đánh giá xem họ có đủ khả năng hay không; quản lý cũng cung cấp kết quả cho nhân viên – một kỳ vọng công việc rõ ràng, hỗ trợ tài nguyên kịp thời, v.v., nhân viên cũng sẽ dựa vào kết quả này để đánh giá liệu quản lý có “đáng tin cậy” hay không. Đáng tin cậy là nền tảng của tin tưởng.
Từ góc độ này, nếu muốn nâng cao chỉ số tin tưởng, quản lý cần tự đánh giá: Kết quả công việc của tôi có được nhân viên công nhận không? Bao gồm nhưng không giới hạn ở việc mục tiêu được phân chia và truyền đạt cho nhân viên có rõ ràng cụ thể và khả thi không? Trong quá trình nhân viên đạt được mục tiêu, liệu nguồn lực hỗ trợ có đầy đủ và hiệu quả không? Hướng dẫn công việc có thực sự giúp đỡ nhân viên không? Mỗi tương tác với nhân viên, liệu đó là việc hỗ trợ họ hay cản trở họ?
Dù vậy, chỉ dừng lại ở mức độ này, có thể chưa đủ để năng lực lãnh đạo phát huy hiệu quả. Vì đáng tin cậy chỉ là nền tảng của mối quan hệ tin tưởng, chỉ đủ để khiến nhân viên hợp tác với quản lý, hoàn thành công việc theo mô tả công việc. Nếu muốn kích thích tích cực hơn nữa, thúc đẩy nhân viên bước ra khỏi vùng thoải mái của họ, thách thức mục tiêu cao hơn, quản lý cần tiếp tục khám phá.
Chỉ số tin tưởng còn phụ thuộc vào động cơ sâu sắc hơn
Nhiều quản lý cũng nhận ra rằng kỹ năng quản lý của họ rất thuần thục, tất cả công việc đều được sắp xếp gọn gàng và kiểm soát, nhưng để “gây ấn tượng tốt” với nhân viên, cảm giác thiếu một chút gì đó.
Có nhiều nguyên nhân, nhưng quan trọng nhất có thể là: khi bạn tương tác với nhân viên, động cơ của bạn có thật sự “lợi cho người khác” không? Nói cách khác, liệu bạn có thực sự đứng từ góc nhìn của nhân viên, vì lợi ích của họ?
“Lợi cho bản thân” là điều tự nhiên, nhưng không thể phủ nhận rằng “lợi cho bản thân” không phải là tất cả. Nhà tâm lý học Adler cho rằng: tính cách con người bao gồm hai phần đối lập, một là cảm giác quyền lực, có thể đơn giản được hiểu là “lợi cho bản thân”, và phần kia là cảm giác xã hội, có thể được hiểu là “lợi cho người khác”. Hai phần này thực sự đối lập, nhưng cũng bổ sung cho nhau. Nếu chỉ thấy mối quan hệ đối lập, không có lựa chọn khác, điều này có thể rất hạn chế, mỗi cực đoan đều có thể “không đạt được mục tiêu”; nếu có thể nhìn thấy sự “bổ sung lẫn nhau” giữa hai phần, điều này có nghĩa là sự nâng cấp nhận thức. Sự nâng cấp này không phải là mặc áo “lợi cho người khác” cho “lợi cho bản thân”, mà là thực sự công nhận rằng muốn “lợi cho bản thân”, trước hết phải “lợi cho người khác”, “lợi cho người khác” mới là mục tiêu của mỗi tương tác với nhân viên.
Việc nâng cấp từ nhận thức lên hành động là con đường không thể tránh khỏi trong việc tu dưỡng năng lực lãnh đạo cá nhân, không đơn giản. Việc tu dưỡng khó khăn ở chỗ phải phản bác lại phản ứng bản năng. Nghiên cứu tâm lý học cho thấy: khi con người đưa ra quyết định nhanh chóng trong thời gian ngắn, họ thường đưa ra quyết định thiên về lợi ích cho bản thân. Dựa trên điều này, trong giai đoạn đầu của việc tu dưỡng, quản lý có thể có ý thức chậm lại tốc độ ra quyết định, luyện tập tư duy thay thế, rèn luyện góc nhìn “lợi cho người khác”, để hành động của mình thực sự “lợi cho người khác”.
Việc duy trì mối quan hệ tin tưởng không phải ngày một ngày hai
Tin tưởng như đê dài nghìn dặm, xây dựng tin tưởng không thể một sớm một chiều, nhưng hủy hoại tin tưởng chỉ cần một con kiến nhỏ. Từ góc độ này, tin tưởng là quý giá. Một khi đã xây dựng, cũng cần chăm sóc cẩn thận.
Có thể tưởng tượng rằng bạn và mỗi nhân viên của mình đều có một tài khoản tin tưởng, nạp tiền có thể duy trì hoặc tăng cường mối quan hệ tin tưởng, ngược lại có thể làm suy yếu mối quan hệ tin tưởng. Do đó, mỗi quản lý đều có thể có một danh sách “hành vi nạp tiền”.
- Biểu đạt rõ ràng kỳ vọng và yêu cầu công việc
- Cung cấp nguồn lực hỗ trợ cho nhân viên càng nhiều càng tốt
- Nhận diện và đánh giá công việc và nỗ lực của nhân viên kịp thời
- Phản hồi khách quan về tình hình công việc của nhân viên và hỗ trợ cải thiện hiệu suất
- Cam kết cẩn thận, có lời phải giữ lời
- Hiểu nhân viên khi họ có cảm xúc
- Xem xét vấn đề từ góc độ của nhân viên khi liên quan đến lợi ích của họ
- Không chỉ trích nhân viên trước mặt người khác, cũng không chỉ trích bất kỳ ai trước mặt nhân viên
Danh sách “hành vi nạp tiền” thực tế có thể khác nhau tùy theo người và ngữ cảnh công việc, quản lý có thể tùy chỉnh và tối ưu hóa liên tục dựa trên đặc điểm cá nhân và môi trường.
Điểm cuối cùng, có thể là điều mà nhiều người bỏ qua: tin tưởng là hai chiều, giống như hai mặt của một đồng xu: một mặt là bạn được tin tưởng, mặt kia là bạn tin tưởng người khác. Do đó, khi bạn liên tục nâng cao chỉ số tin tưởng của mình, cũng nên có ý thức gửi tín hiệu tin tưởng đến nhân viên, để nhân viên cảm nhận được tin tưởng, cần thiết lúc nào đó, bạn cũng có thể cùng nhân viên lập ra danh sách “hành vi tin tưởng” của riêng bạn.
Tin tưởng rất quý giá, đồng thời, tin tưởng cũng mang lại lợi nhuận phong phú – nâng cao hiệu suất giao tiếp, tăng cường sự ăn ý trong hợp tác, hơn nữa còn hỗ trợ việc phát huy năng lực lãnh đạo. Một khi năng lực lãnh đạo được nâng cao, công việc quản lý chắc chắn sẽ đơn giản và hiệu quả hơn.
Từ khóa:
- Năng lực lãnh đạo
- Mối quan hệ tin tưởng
- Kết quả công việc
- Động cơ
- Hành vi tin tưởng