Chặng Đường Phục Hưng Một Đội Nhóm Doanh Nghiệp
Một công ty công nghệ cao được các nhà đầu tư hàng đầu của Silicon Valley ủng hộ, sở hữu đội ngũ quản lý giàu kinh nghiệm và kế hoạch kinh doanh vững chắc, nhưng sau hai năm thành lập, tinh thần của nhóm bắt đầu giảm sút. Nhiều nhân viên cốt lõi rời bỏ, và các mốc thời gian quan trọng trong kế hoạch kinh doanh cũng bắt đầu mất kiểm soát. Nguyên nhân chính là do CEO không thể kiểm soát được bầu không khí nội bộ, khiến công ty trở thành một trong những nơi làm việc có môi trường kém nhất và thường xuyên xảy ra chính trị văn phòng.
Ban giám đốc không thể chấp nhận tình trạng này, đã mời bà Katherine, một người từ ngành sản xuất truyền thống, gần 60 tuổi, đảm nhiệm vị trí CEO mới. Bà Katherine không làm mọi người thất vọng khi bắt đầu bằng việc tái tạo niềm tin giữa các thành viên nhóm, hướng dẫn các quản lý đối mặt với xung đột một cách bình tĩnh, và cùng nhau tận dụng nguồn lực của công ty một cách hiệu quả hơn. Phần đầu tiên của cuốn sách “The Five Dysfunctions of a Team” (Phiên bản kỷ niệm 20 năm) kể lại câu chuyện này.
Bằng cách theo dõi hành trình của Katherine, chúng ta có thể hiểu rõ hơn về cách để chuyển đổi một đội nhóm hỗn loạn thành một đơn vị hoạt động hiệu quả. Từ việc thiếu lòng tin, coi nhẹ kết quả, sợ hãi xung đột, thiếu cam kết đến việc tránh trách nhiệm, tác giả đã thiết kế một lộ trình thực tế cho chúng ta thấy một ví dụ điển hình về việc cải tổ đội nhóm cấp cao. Điều này thể hiện sự kết hợp tuyệt vời giữa lý thuyết và thực tiễn, mà qua nhiều năm đã có rất nhiều người tổng kết lại.
Cuốn sách này đã được phát hành hơn 20 năm, và bản tiếng Trung đã được tái bản tới 60 lần, nhưng mô hình năm cấp độ mà nó đề cập vẫn gây ra sự đồng cảm mạnh mẽ trong lĩnh vực quản lý nhóm. Mới đây, tôi đã có một số khám phá mới khi đọc lại cuốn sách này.
Câu chuyện trong sách có thể được xem như một thí nghiệm quản lý nhóm, được thực hiện trong điều kiện lý tưởng nhất có thể. Các bên tham gia đều đến từ ban lãnh đạo cao nhất, họ giữ mình trong giới hạn của lý trí và kiềm chế, không để các yếu tố tiêu cực từ thực tế xen vào. Có thể nói, họ gần như là những mô hình đạo đức trong giới kinh doanh.
Vì vậy, cuốn sách này thực sự tổng hợp lại quy trình mà bạn nên tuân theo khi muốn xây dựng một đội nhóm hiệu quả nhất. Tuy nhiên, quay trở lại với thực tế, hầu hết độc giả đều không thể có được một đội nhóm lý tưởng ngay từ đầu. Do đó, việc hiểu rõ nguyên nhân xuất phát của vấn đề, cũng như cách mà nhóm bắt đầu suy giảm, và ngăn chặn sự suy giảm này dường như mang lại giá trị thực tế hơn cho người đọc ngày nay.
Hãy cùng tìm hiểu lại năm rào cản chính mà tác giả của “The Five Dysfunctions of a Team” đề cập, và xem xét cách mà nhóm rơi vào tình trạng tồi tệ.
Bỏ qua Trách Nhiệm (Tự Thành Lập)
Lý do đầu tiên mà chúng ta đặt ra là vì khi tiêu chuẩn thưởng phạt cũ không còn hiệu lực, mọi người sẽ tự động tìm kiếm một tiêu chuẩn đo lường mới.
Nếu người nắm quyền sử dụng quyền lực của mình để phá vỡ quy tắc trừng phạt, thì mọi người sẽ nhanh chóng hiểu rằng mối quan hệ với người nắm quyền quyết định mức độ thưởng phạt. Mọi người bắt đầu ít muốn chỉ ra lỗi lầm của đồng nghiệp, vì cuối cùng, hình phạt sẽ bị ảnh hưởng bởi sự thiên vị cá nhân của người nắm quyền, buộc họ phải “mò mẫm” để đoán ý.
Điều này là điểm khởi đầu của sự suy thoái văn hóa nhóm và cũng là chướng ngại lớn nhất. Quy tắc đơn giản ban đầu – chịu trách nhiệm về kết quả chung của nhóm – đã bị biến dạng thành “chịu trách nhiệm trước người nắm quyền”, “làm thế nào để người nắm quyền hiểu được công lao/công việc của tôi”. Kết quả là, mọi người bắt đầu hình thành các nhóm nhỏ, tự mình chiến đấu, khiến tổ chức bước vào giai đoạn tiếp theo.
Bỏ Qua Kết Quả (Tự Trọng)
Khi quy tắc trò chơi đã thay đổi, điều quan trọng nhất không còn là kết quả cuối cùng của nhóm, mà mục tiêu duy nhất là tối đa hóa lợi ích cá nhân (hoặc của nhóm nhỏ).
Do đó, ngay cả những sản phẩm đã ở giai đoạn cuối của chu kỳ sống vẫn có người đòi phân bổ thêm tài nguyên, và các dự án nghiên cứu đã bị hoãn nhiều lần, yêu cầu thêm đầu tư cũng vẫn có người phản đối việc áp đặt hạn chế.
Giảm thiểu tài nguyên mà mỗi nhóm nhỏ có thể kiểm soát cơ bản tương đương với việc giảm thiểu tiếng nói của họ, và việc mất tiếng nói sẽ dẫn đến việc mất cơ hội nổi bật trước người nắm quyền. Đây là điều mà các nhóm nhỏ không thể chấp nhận.
Xung Đột Biến Dạng (Bình Yên Bên Ngoài)
Đến giai đoạn này, cấp quản lý sẽ gặp một tình huống rất kỳ lạ – họ hòa thuận trong cuộc sống hàng ngày, nhưng khi liên quan đến việc phân phối lợi ích, các nhóm nhỏ lại trở nên đối kháng, không nhượng bộ. Bởi vì khi đó, xung đột đã trở thành công cụ cạnh tranh tài nguyên.
Nguyên bản, xung đột là để hợp lý phân phối tài nguyên nhằm đạt được kết quả cuối cùng của tổ chức, do đó dù hòa bình hay gay gắt, vẫn có thể điều chỉnh trong một mục tiêu lớn. Nhưng khi xung đột trở thành công cụ cạnh tranh tài nguyên, bất kể bề ngoài có yên tĩnh hay không, xung đột đều đi chệch khỏi con đường tập trung vào kết quả cuối cùng của tổ chức. Và những nhóm như vậy, hiển nhiên không phải là nhóm hiệu quả theo định nghĩa của tác giả.
Thiếu Cam Kết (Không Xác Định)
Trong nhiều nhóm, những người nhiệt tình từ xung đột chỉ chiếm một số ít, phần lớn mọi người chỉ cần hoàn thành công việc của mình.
Do đó, khi xung đột giữa các nhóm nhỏ trở nên rõ ràng, và phần lớn thành viên tổ chức không đồng tình với mục đích và bản chất của xung đột, họ sẽ ít hứng thú tham gia vào loại xung đột này, và sẽ tự nhiên tạo ra sự phản đối và mệt mỏi.
Trong lời nói của một quản lý cao cấp trong cuốn sách, tình trạng này đã được minh họa: do không đồng tình với hướng đi chung, họ từ chối đưa ra sự xác nhận trên mặt trận miệng (hoặc hành động); đồng thời, họ cũng biện minh cho hành vi không cố gắng của mình bằng cách nói rằng “Tôi không đồng ý, không cần phải chịu trách nhiệm”. Điều này chỉ ra rằng khi không cam kết, mọi người không còn tâm huyết với công việc chung.
Thiếu Tin Tưởng (Tự Bảo Vệ)
Vì vậy, tổ chức đã bước vào giai đoạn cuối cùng, chỉ còn một bước nữa là sụp đổ hoàn toàn. Thành viên nhóm mất lòng tin vào người nắm quyền, mất lòng tin vào trật tự công bằng của tổ chức, mất niềm tin vào tương lai của tổ chức, vì vậy họ sẽ “dựa trên kinh nghiệm” để dự phòng cho mọi dấu hiệu chính trị văn phòng. Mọi người chọn lựa ngôn ngữ và hành động của mình một cách thận trọng dựa trên nguyên tắc lợi ích, ưu tiên bảo vệ bản thân hơn là bảo vệ kết quả cuối cùng của tổ chức.
Như vậy, trừ phi có phép màu, sự sụp đổ của trật tự tổ chức chỉ là vấn đề thời gian.
Đọc “The Five Dysfunctions of a Team” theo chiều ngược lại không chỉ giúp chúng ta học hỏi cách xây dựng một đội nhóm lý tưởng, mà còn giúp chúng ta ngăn chặn những vấn đề tiềm ẩn, khiến những người đứng đầu tổ chức phải tỉnh ngộ. Điều này chứng tỏ rằng sự hiểu biết về cơ chế hoạt động của đội nhóm của cuốn sách này vẫn còn giá trị độc đáo của nó, không phụ lòng mong đợi của người đọc.
Bài viết này thuộc quyền sở hữu của World Manager
Từ khóa:
- Đội Nhóm Hiệu Quả
- Chính Trị Văn Phòng
- Kỹ Năng Quản Lý
- Trách Nhiệm Tập Thể
- Văn Hóa Nhóm