Sự tái sinh của một dự án dang dở
Sự tái sinh của một dự án dang dở
01. Dự án dang dở
Trong các công ty lớn, muốn thăng tiến nhanh chóng, điều quan trọng là phải gặp được những dự án tốt – những dự án có vẻ phức tạp nhưng lại được cấp trên quan tâm và hỗ trợ mạnh mẽ về nguồn lực. Tuy nhiên, khó khăn nhất chính là tiếp quản những dự án dang dở.
Một dự án bình thường kéo dài nửa năm, nhưng đã kéo dài tới hai năm rưỡi, trong đó có cả thời gian tạm dừng. Dự án đã thay đổi nhiều người phụ trách, tài liệu bị phân tán khắp nơi, và thông tin quan trọng chỉ còn nằm trong trí nhớ của những người liên quan. Hơn nữa, khách hàng cũng đã thay đổi nhiều người liên hệ, tạo nên tình trạng “mới vào không lo chuyện cũ”.
Dự án này tưởng chừng như vô vọng, nhưng một chuyên gia quản lý dự án đã biến nó trở thành hiện thực chỉ trong hơn một tháng. Vậy cô ấy đã làm thế nào?
02. Phá băng: Hai không và một mới
Vấn đề lớn nhất của dự án dang dở là những người từng tham gia đều đã bị tổn thất và không muốn quay lại. Vậy làm thế nào để thuyết phục họ?
Cô ấy đã áp dụng chiến lược “hai không và một mới”:
- Không tổng hợp: Không đi sâu vào lịch sử của dự án.
- Không hỏi han: Không hỏi người phụ trách trước về những gì đã xảy ra.
- Làm mới: Xem dự án dang dở như một dự án mới, tập trung vào những việc có thể làm ngay.
Tại sao lại làm vậy? Nếu bạn bắt đầu bằng cách tổng hợp lịch sử, bạn sẽ phải nhờ sự giúp đỡ từ những người đã từng tham gia, và điều này sẽ tạo ra áp lực cho họ. Hơn nữa, dự án dang dở thường chứa nhiều vấn đề chưa giải quyết, và việc tìm hiểu quá khứ chỉ khiến mọi thứ trở nên phức tạp hơn. Thay vì vậy, hãy tập trung vào những việc có thể làm ngay, dần dần mở rộng.
03. Vấn đề cốt lõi của dự án dang dở
Khi một dự án dang dở đột nhiên được khởi động lại, người từng tham gia sẽ cảm thấy bất an. Họ không chắc liệu dự án có tiếp tục bị đình trệ hay không, và liệu lãnh đạo có thực sự ủng hộ nó hay không. Điều này dẫn đến tình trạng “xem xét”, mọi người đều chờ xem phản ứng của người khác trước khi hành động.
Lãnh đạo cũng không ngoại lệ. Họ có thể khuyến khích nhân viên, nhưng nếu thấy mọi người không thực sự nhiệt tình, họ cũng sẽ cân nhắc lại việc đầu tư thời gian và nguồn lực. Kết quả là, mọi người đều chỉ đứng nhìn mà không ai hành động.
Để giải quyết vấn đề này, cần phải tập trung trách nhiệm, rõ ràng hóa nhiệm vụ, giảm độ khó và kích hoạt những người quan trọng. Chẳng hạn, nếu bạn cần giúp đỡ, đừng chỉ nói “giúp tôi”, mà hãy chỉ định cụ thể: “Anh/chị có thể giúp tôi với việc này được không?” Điều này sẽ tạo ra áp lực xã hội, khiến người khác cảm thấy có trách nhiệm hơn.
04. Tìm kiếm người quan trọng
Để loại bỏ cảm giác bất an, cần phải bắt đầu từ một người quan trọng. Người này sẽ là điểm khởi đầu, tạo ra sức ép tích cực và khuyến khích những người khác hành động.
Người quan trọng không phải là thành viên trong nhóm, vì họ chỉ làm những việc mà họ được yêu cầu. Cũng không phải là lãnh đạo, vì lãnh đạo cần phải cân nhắc nhiều yếu tố. Người quan trọng nhất chính là những người đã từng tham gia dự án trước đây. Họ có lợi ích riêng và chỉ cần vượt qua rào cản tâm lý, họ sẽ sẵn sàng giúp đỡ.
05. Ảnh hưởng đến người quan trọng
Chiến lược “hai không và một mới” không chỉ giúp phá băng, mà còn tạo cơ hội để tiếp cận những người từng tham gia dự án. Khi dự án tiến triển, những vấn đề nhỏ như hóa đơn chưa báo cáo hoặc tài liệu bị thiếu sẽ xuất hiện. Việc giải quyết những vấn đề nhỏ này sẽ tạo ra lòng tin và giảm bớt sự đề phòng.
Theo nguyên tắc “đối đãi tương hỗ” trong tâm lý học, khi bạn giúp đỡ người khác, họ sẽ có xu hướng đáp lại. Ví dụ, khi một người từng tham gia dự án dành thời gian tìm lại email quan trọng từ hai năm trước, họ đã tạo ra một sự giúp đỡ đáng kể. Điều này không chỉ giúp dự án tiến triển, mà còn xây dựng mối quan hệ tốt đẹp.
06. Loại bỏ sự bất an theo từng lớp
Sau khi thuyết phục được người quan trọng, bước tiếp theo là loại bỏ sự bất an của các thành viên trong nhóm. Quản lý dự án đã gửi email cảm ơn những người từng tham gia, đồng thời thông báo rằng dự án đã được khởi động lại. Điều này tạo ra một không khí tích cực, giúp mọi người tin tưởng rằng dự án đang tiến triển.
Bước tiếp theo là loại bỏ sự bất an của khách hàng. Khách hàng cũng cần biết rằng dự án đang được thực hiện nghiêm túc. Bằng cách tương tác tích cực với khách hàng, quản lý dự án đã tạo ra niềm tin rằng dự án sẽ được hoàn thành đúng hạn.
Cuối cùng, khi lãnh đạo thấy rằng dự án đang tiến triển tốt, họ sẽ tự tin hơn và sẵn sàng đầu tư thêm nguồn lực. Sự ủng hộ của lãnh đạo sẽ tạo ra sức ép tích cực lên các bộ phận khác, giúp dự án tiến triển nhanh chóng.
07. Sức ảnh hưởng của người quản lý dự án
Để duy trì sức ép xã hội, người quản lý dự án cần phải giữ được sự tích cực và hiệu quả. Điều này đòi hỏi sự kiên nhẫn, kỹ năng giao tiếp và khả năng thích ứng. Một người quản lý giỏi không chỉ biết cách sử dụng các công cụ và phương pháp, mà còn biết cách tạo ra sức ảnh hưởng tích cực trong tổ chức.
Sức ảnh hưởng này không chỉ giúp dự án tiến triển, mà còn tạo ra một môi trường làm việc tích cực, nơi mọi người đều cảm thấy mình có trách nhiệm và đóng góp vào thành công chung.
Từ khóa:
- Dự án dang dở
- Quản lý dự án
- Chính sách hai không một mới
- Sức ảnh hưởng
- Xác định người quan trọng