Trong hầu hết các tổ chức, mọi người thường xảy ra tranh chấp do những ý tưởng sáng tạo khác nhau, phạm vi quyền lực và ngân sách. Họ đối đầu với nhau trong tất cả các vấn đề chính trị, dù lớn hay nhỏ. Người càng nhiều, rắc rối càng nhiều. Công việc cũng như cuộc sống.
Có sự khác biệt giữa xung đột hiệu quả và không hiệu quả. Nếu cuộc tranh luận được coi là chiến trường cho xung đột lợi ích, thì tổ chức sẽ không thể giải quyết xung đột thông qua cuộc tranh luận, điều này gây hại cho tổ chức. Ngược lại, nếu cuộc tranh luận thực sự được coi là quá trình thảo luận mở, nhằm tìm ra ý tưởng tốt nhất, thì điều này sẽ xây dựng mối quan hệ tin tưởng mạnh mẽ.
Để ý tưởng tốt nhất (không phải người có sức mạnh nhất) thắng, việc đặt ra các tiêu chuẩn về sự tin tưởng và tôn trọng có thể cho phép sự khác biệt về ý kiến đồng thời nhen nhóm nên những ý tưởng tốt hơn. Trong môi trường tin tưởng cao, cuộc thảo luận không chỉ tạo ra ý tưởng mới mà còn tăng cường sự tin tưởng lẫn nhau. Khi sự tin tưởng tăng lên, quá trình tranh luận trở nên ít gay gắt hơn. Điều này tạo thành một chu kỳ tích cực.
Mặc dù Steve Jobs đôi khi thể hiện thái độ ngạo mạn một cách vô lý, nhưng ông đã nhấn mạnh rằng cần có sự thảo luận không bị ràng buộc tại Apple, và điều này đã giúp công ty phát minh ra những sản phẩm cách mạng hóa ngành công nghiệp. Jobs hiểu rằng sự đồng lòng trong doanh nghiệp – lựa chọn lập trường trung lập, hòa giải ý tưởng đối lập – chỉ có thể tạo ra cải tiến dần dần, sẽ kìm hãm sự sáng tạo và đổi mới. Nếu Jobs tin vào sự hòa bình giả tạo, chúng ta có lẽ vẫn đang sử dụng iPod.
Sự tranh luận sôi nổi có thể ngăn chặn sự suy giảm của công ty do không dám tiến lên. IBM là một ví dụ điển hình, họ không dự đoán được sự trỗi dậy của Microsoft. Microsoft cũng không dự đoán được sự trỗi dậy của Google, công nghệ di động hoặc sự hồi sinh của Apple.
Sự thay đổi công nghệ phụ thuộc vào sự tranh luận. Trong cuốn sách “The Creative Priority: Driving Innovative Business in the Real World”, nhà thiết kế công nghiệp Jerry Hirshberg, người từng làm việc với Nissan và TaylorMade Golf Clubs, đã tạo ra khái niệm “ma sát sáng tạo”. “Xung đột cá nhân và tập thể thường được coi là có hại,” ông viết trong cuốn sách, “ma sát sáng tạo công nhận mặt tích cực của sự ma sát trong tổ chức, đó là vai trò cần thiết để thúc đẩy sự phát triển. Không có nó, động cơ sáng tạo sẽ dừng lại, mất đi nguồn nhiệt và năng lượng quan trọng.”
Đối với người ngoài, tổ chức theo đuổi ý tưởng ma sát sáng tạo có vẻ luôn tồn tại xung đột. Nhưng trong nội bộ, lãnh đạo biết họ đang tận dụng các quan điểm khác nhau để thúc đẩy sự tiến bộ. Khi các quan điểm đối lập tự do cạnh tranh, tổ chức thường đạt được giải pháp vượt qua quy tắc thông thường. Tổ chức cần chủ động xử lý sự khác biệt, mặc dù điều này đòi hỏi họ phải bước ra khỏi vùng an toàn; họ cần loại bỏ tư duy mơ hồ, cách tiếp cận sai lầm và thủ đoạn chính trị. Điều này giúp mọi người quen với sự khác biệt trong công việc, thay vì mỗi người nói một lời riêng.
Hơn nữa, chỉ khi xây dựng mức độ tin tưởng nhất định, điều này mới hiệu quả. Đối mặt với xung đột cần can đảm. Peter Drucker, cha đẻ của quản lý hiện đại, đã viết: “Mỗi khi bạn nhìn thấy một doanh nghiệp thành công, chứng tỏ đã có ai đó đưa ra một quyết định dũng cảm.” Nhiều lúc, lãnh đạo dũng cảm có nghĩa là không tránh né vấn đề. Khi mối quan hệ tin tưởng không mạnh mẽ, mọi người sẽ tránh xử lý vấn đề, từ đó tránh đau khổ. Thay vào đó, họ giữ im lặng hoặc áp dụng các giải pháp thỏa hiệp, hoặc đơn giản là rút lui.
Nhưng trong tổ chức tin tưởng cao, mọi người đối mặt với thách thức, chứ không chờ vấn đề biến mất hoặc để người khác giải quyết. Dù sao, tổ chức của họ đang gặp rắc rối, là tổ chức đã vượt qua thách thức trong nhiều năm, chiến thắng và tạo dựng niềm tin và tình yêu với những người họ yêu quý và tin tưởng.
Tôi đã học được một bài học quý giá về tầm quan trọng của việc đối mặt với khó khăn thực tế. Tôi nhận ra rằng khi bạn chọn bỏ qua hoặc tránh né tin tức xấu, bạn chỉ làm tổn thương chính mình, đồng nghiệp và gia đình của bạn – bạn phản bội niềm tin của họ.
Trong ba thập kỷ qua, tôi chưa bao giờ ngừng nhắc nhở bản thân phải sớm phát hiện và đối mặt với xung đột. Khi cả hai bên thể hiện ý kiến một cách tôn trọng và công khai, hướng tới việc đối mặt (thay vì tránh né) vấn đề, sự tin tưởng lẫn nhau sẽ tăng lên.
Ba thực hành quan trọng
Bạn có thể thúc đẩy ba thực hành sau đây để biến xung đột thành cơ hội:
- Đặt ra tiêu chuẩn để ý tưởng tốt nhất thắng.
- Giữa hòa thay vì xác định đúng sai.
- Không để sự căng thẳng vượt quá giới hạn.
Copyright
Bài viết này được trích từ cuốn sách “The 10 Laws of Trust: Building the Bonds That Make a Business Great” của Joel Peterson và David A. Kaplan, được dịch bởi Qin Ling.
5 từ khóa:
- Xung đột hiệu quả
- Môi trường tin tưởng
- Tin tưởng lẫn nhau
- Sự tiến bộ
- Ma sát sáng tạo