Kế hoạch phòng thủ vs Kế hoạch tấn công – 3 nguyên tắc để thành công
Có ý thức tấn công, mới thực sự có thể hoàn thành công việc và thúc đẩy sự phát triển của công ty.
Việc lập kế hoạch cấp công ty cuối cùng vẫn phụ thuộc vào các bộ phận, nhưng việc lập kế hoạch cho từng bộ phận không phải lúc nào cũng dễ dàng. Tôi đã so sánh hai loại kế hoạch cho bộ phận: Kế hoạch phòng thủ và Kế hoạch tấn công.
Nếu bạn là người lãnh đạo một bộ phận, hãy suy nghĩ về kế hoạch của bộ phận mình. Liệu nó thiên về phòng thủ – cải thiện một chút so với năm trước, hay thiên về tấn công – hỗ trợ mạnh mẽ cho những cuộc chiến quan trọng nhất của công ty trong tương lai?
Dựa trên điều này, tôi đã tổng hợp 3 nguyên tắc để chia sẻ:
Nguyên tắc 1: Đảm bảo sự đồng bộ hóa
Thực tế, “đồng bộ hóa” cũng là yêu cầu cốt lõi mà Drucker đặt ra cho quản lý. Ông định nghĩa quản lý khác biệt so với các học giả quản lý thông thường. Thông thường, khi chúng ta nói đến đặc điểm cốt lõi của quản lý, đó là họ quản lý đội nhóm, họ có nhân viên dưới quyền. Drucker nói rằng định nghĩa này không nắm bắt được bản chất của công việc quản lý. Đặc điểm cốt lõi của quản lý không phải là có nhân viên, mà là có trách nhiệm. Một người có thể lên vị trí quản lý và thăng tiến liên tục chủ yếu vì họ đã đóng góp nhiều hơn cho sự thành công chung của công ty, đảm nhận trách nhiệm lớn hơn.
Từ góc độ này, mỗi quản lý cần phải đôi khi tách mình khỏi những công việc vụn vặt hàng ngày, nhìn lên và suy nghĩ về câu hỏi: Tôi có thể đóng góp gì cho sự thành công chung của công ty? Nếu không, công việc của chúng ta có thể chỉ là giải quyết những vấn đề cấp bách không ngừng xuất hiện mà không tạo ra giá trị thực sự.
Là một người quản lý, một người chịu trách nhiệm cho một bộ phận, điều quan trọng không phải là tôi muốn làm gì, mà là tôi nên làm gì, tôi nên đóng góp gì. Từ “Tôi muốn làm gì” đến “Tôi nên làm gì” là một sự thay đổi bản chất. Đây cũng chính là sự khác biệt giữa một nhà lãnh đạo xuất sắc và một nhà lãnh đạo trung bình, tức là có thể đồng bộ hóa, suy nghĩ xung quanh mục tiêu chung, tìm ra điểm đòn bẩy để đạt được mục tiêu tổng thể.
Nguyên tắc 2: Ý thức chiến lược
Ý thức chiến lược đòi hỏi chuyển đổi từ tư duy cải tiến liên tục sang tư duy đột phá chiến lược, với tinh thần doanh nhân, biết nắm bắt cơ hội.
Tôi xin đưa ra một ví dụ nhỏ. Một người đồng nghiệp đã chuyển đến làm quản lý nhân sự tại Suning khi họ đang chuyển từ kinh doanh bán buôn sang chuỗi bán lẻ. Khi đó, Zhang JinDong đã đặt ra mục tiêu mở 1000 cửa hàng bán lẻ.
Thực tế, lúc đó các quản lý cửa hàng ở Trung Quốc là nguồn lực khan hiếm. Từ góc độ nhân sự, một thách thức lớn là chúng ta cần làm gì để đảm bảo nguồn cung ứng cho quản lý cửa hàng, nhằm hỗ trợ cho mục tiêu mở 1000 cửa hàng?
Thời điểm đó, Suning chưa có chương trình tuyển sinh đại học, đều là tuyển dụng từ thị trường lao động. Người quản lý này đã triển khai một chương trình “1200”, nghĩa là mỗi năm ít nhất tuyển 1200 sinh viên đại học và bắt đầu công tác đào tạo sớm để hỗ trợ mục tiêu công ty.
Họ đã tính toán kỹ lưỡng chi phí cần thiết và quyết định nếu họ là Zhang JinDong, họ cũng sẽ chi số tiền này. Anh ấy đã mang kế hoạch này đến gặp Zhang JinDong, ban đầu Zhang JinDong không hài lòng, hỏi tại sao lại phải tăng thêm vài triệu nhân dân tệ.
Sau khi giải thích rõ lý do, Zhang JinDong rất vui mừng, nói rằng anh ta đã bỏ qua vấn đề này, đây là yếu tố quan trọng cho mục tiêu mở 1000 cửa hàng, họ phải thực hiện điều này, ông ấy thậm chí còn cấp thêm một triệu nhân dân tệ để đảm bảo thành công.
Nguyên tắc 3: Ý thức tấn công
Nòng cốt của ý thức tấn công là thay đổi từ tư duy kiểm soát chi phí và rủi ro thành tư duy giúp công ty đạt được kết quả, tạo ra giá trị.
Trước đây, tôi đã thăm A.O. Smith, họ đã đưa ra một ví dụ về đội ngũ HR của họ.
Vì thời điểm đó, tất cả các công ty đều cố gắng tuyển dụng nhân viên, chúng ta thường đánh giá đội ngũ HR dựa trên tỷ lệ tuyển dụng và tỷ lệ hoàn thành kế hoạch.
Tuy nhiên, thực tế có những vị trí quan trọng đối với sự phát triển kinh doanh của công ty, thậm chí là quyết định. Một đội quân chiến đấu, bạn luôn bổ sung lính bộ binh, nhưng vị trí pháo thủ nặng lại không có đủ người, làm sao có thể thắng trận?
Đôi khi, việc tuyển dụng những vị trí này kéo dài mãi mà không tìm được ứng viên phù hợp. Sau đó, giám đốc điều hành đã đề xuất một ý tưởng, ông ấy nói: “Ta hãy thông báo cho các công ty săn đầu người, chúng ta sẽ trả mức phí săn đầu người gấp đôi.” Họ đã làm như vậy và chỉ sau hai ngày, đã có rất nhiều ứng viên chất lượng.
Đúng là ở góc độ này, công ty có vẻ như đã phải chi thêm một chút, nhưng nếu tính toán tổng thể, đây thực sự là một khoản đầu tư rất đáng giá.
Đối với người lãnh đạo bộ phận, thách thức của chúng ta nằm ở chỗ không chỉ cần làm việc đúng cách, mà còn cần làm đúng công việc, biến công việc đúng thành mục tiêu cơ bản.
Khi tôi thăm nhiều doanh nghiệp, họ đều có cảm giác rằng sự tấn công của bộ phận không mạnh, họ luôn nghĩ rằng họ cần giữ vững ngưỡng an toàn, giảm thiểu rủi ro, để công ty hoạt động ổn định và hiệu quả hơn. Làm thế nào để thông qua việc đột phá một vấn đề then chốt để đạt được mục tiêu công ty, trong lĩnh vực này, nhiều kế hoạch của bộ phận thường quá ôn hòa, thiếu tính tấn công.
Khi tôi trò chuyện với một số nhà lãnh đạo, đặc biệt là những người trực tiếp báo cáo với giám đốc, họ thường phàn nàn rằng giám đốc thường đưa ra những ý tưởng không thực tế, cảm thấy điều này không thể thực hiện được vì nguồn lực hiện tại không hỗ trợ. Khi đó, tôi thường nhắc nhở rằng vấn đề thực sự không phải là nguồn lực có hỗ trợ hay không, mà là từ đầu bạn đã xác định rằng điều này không thể thực hiện được. Bạn nên thay đổi góc nhìn, nếu muốn thực hiện điều này, chúng ta cần những nguồn lực gì, phải làm gì, cần sự hỗ trợ của giám đốc như thế nào? Từ góc độ này, bạn cần tranh thủ nguồn lực nếu cần, thuyết phục giám đốc nếu cần, có thể tạo ra sự đột phá thực sự. Điều này đòi hỏi có ý thức tấn công, mới thực sự có thể hoàn thành công việc, thúc đẩy sự phát triển của công ty.
Từ khóa:
- Đồng bộ hóa
- Ý thức chiến lược
- Ý thức tấn công
- Đầu tư chiến lược
- Rủi ro và lợi ích