Quan tâm đến nhân viên một cách chân thành chính là cách tốt nhất để khích lệ họ. Tôi không phải là người chơi game, nhưng tôi đã nghe về một trường hợp rất đáng nhớ gần đây.
#01
Trò chơi và công việc đều có thể tạo ra sự nghiện ngập thông qua việc khích lệ. Trong số hai triệu người dùng của trò chơi “Huyền Thoại Anh Hùng”, có tới 54% là nữ giới. Tại sao lại có nhiều nữ giới sử dụng trò chơi này như vậy? Cô giáo Liang Ning từ Học viện Lake đã giải thích trong một bài giảng về sản phẩm rằng “Huyền Thoại Anh Hùng” đã giảm bớt các rào cản đối với việc khích lệ. Ví dụ, nhiều người không chơi game ban đầu vì cảm thấy chúng khó thao tác, điều này đẩy nhiều người như tôi ra khỏi trò chơi. Tuy nhiên, “Huyền Thoại Anh Hùng” chỉ cần ba phím kỹ năng và hai ngón tay để chơi, giảm bớt rào cản về kỹ năng;
Một số trò chơi mất vài chục phút cho mỗi ván đấu, trong khi “Huyền Thoại Anh Hùng” chỉ mất sáu phút cho mỗi ván đấu, bạn có thể chơi ngay cả khi đang đi tàu điện ngầm hoặc đi vệ sinh, điều này giảm bớt rào cản về thời gian;
Ngoài ra, “Huyền Thoại Anh Hùng” có nhiệm vụ hàng ngày, nhiều người chơi không biết phải làm gì khi vào trò chơi, nhưng thiết kế này từ “nhận thưởng khi đăng nhập” đến “thắng sau khi đánh bại vài nhân vật”, giảm bớt rào cản về tư duy.
Những rào cản này được giảm bớt, đồng nghĩa với việc cơ hội tham gia và đạt được thành tựu cũng tăng lên. Kết quả là, lượng lớn nữ giới đã tham gia vào trò chơi, và điều này cũng tạo ra động lực nội tại cho nam giới. “Vì lượng lớn nữ giới tham gia, quan sát và kích thích, khiến cho áp lực giữa nam giới trở nên mạnh mẽ hơn, động lực nội tại của người dùng trở nên mạnh mẽ hơn.”
Chúng ta hãy tổng kết lại:
Đầu tiên, trò chơi giảm bớt rào cản, giúp nhiều người có cơ hội tham gia và được khích lệ.
Thứ hai, cơ chế cạnh tranh trong trò chơi khiến người chơi luôn ở trong tình trạng có áp lực và cạnh tranh, và khi những chiến thắng nhỏ, thành công nhỏ giúp giải tỏa áp lực, người chơi sẽ cảm thấy hài lòng.
Cuối cùng, qua thời gian, việc có áp lực, được khích lệ, đạt được thành công, giải tỏa áp lực, và cảm thấy hài lòng này được lặp đi lặp lại, một người sẽ trở nên nghiện ngập.
Vì vậy, cơ chế khích lệ đối với người dùng là rất lớn, việc giảm bớt rào cản khích lệ nữ giới, và nữ giới lại khích lệ nam giới, tạo thành một chuỗi liên tục.
Nguyên tắc tương tự cũng áp dụng cho quản lý, dù là giảm bớt rào cản hay giải phóng áp lực để nhận được sự chắc chắn và hài lòng, miễn là cơ chế khích lệ được thiết lập một cách hợp lý và phù hợp, nhân viên có thể bị cuốn hút vào công việc giống như người chơi game.
Giúp nhân viên cảm nhận được sự khích lệ, nhận được sự hài lòng, và sở hữu thành tựu, sau đó tiếp tục hành động này, để nhân viên bị cuốn hút vào công việc, không thể rời bỏ, cũng chính là ý nghĩa mà định luật Depre muốn truyền đạt. Người đề xuất định luật này, doanh nhân M. Depre người Mỹ, cho rằng “Chủ doanh nghiệp nên biết cách khích lệ nhân viên bằng thành tựu.”
#02
Điều kiện tiên quyết cho việc khích lệ hiệu quả: Hiểu rõ nhu cầu và quản lý kỳ vọng
Depre nói, “Người ta cần làm việc bởi vì họ mong muốn có cơ hội phát huy tài năng của mình. Đối với những người yêu thích công việc, công việc chính là nguồn khích lệ tốt nhất cho họ.”
Làm thế nào để xem xét “cần thiết” và “khích lệ” này?
Con người có nhu cầu, nhu cầu về sự tồn tại, phát triển, tình cảm, tín ngưỡng, v.v., nhu cầu đại diện cho động lực nội tại, cũng chỉ ra cách thức thỏa mãn nhu cầu, do đó, người quản lý đầu tiên cần làm là hiểu và biết rõ nhu cầu.
David McClelland, giáo sư tại Đại học Harvard, chuyên gia nghiên cứu động lực đương đại, đã đề xuất lý thuyết “Động lực thành tựu”. Ông cho rằng con người có ba nhu cầu quan trọng trong tình huống làm việc:
Thứ nhất, nhu cầu thành tựu, những người có nhu cầu này muốn cải thiện hiệu suất, hoàn thành công việc một cách hoàn hảo và đạt được thành công lớn hơn. Họ theo đuổi niềm vui trong quá trình giải quyết vấn đề và sự hài lòng sau khi vượt qua khó khăn, họ rất có chí hướng và không coi trọng phần thưởng vật chất. Thứ hai, nhu cầu quyền lực, thực chất là “ảnh hưởng”. Họ thích ra lệnh, thích những tình huống cạnh tranh và thể hiện vị trí quyền lực, họ tận hưởng niềm vui từ quyền lực. Thứ ba, nhu cầu thân mật, cần thiết cho việc xây dựng mối quan hệ thân thiện và thân mật. Họ khao khát tình bạn, hơn là cạnh tranh, họ nhạy cảm với mối quan hệ, sợ mất đi mối quan hệ thân thiết, và tránh xung đột.
Trong môi trường làm việc thực tế, nhân viên là sự kết hợp của ba loại này, chỉ là tỷ lệ khác nhau, và nhu cầu quan trọng nhất là gì, cần người quản lý khai thác. Nói cách khác, có nhiều nhu cầu, nhưng nhu cầu chính chỉ có một hoặc hai, tìm ra nhu cầu, hiểu nhu cầu, là bước đầu tiên để thực hiện khích lệ.
Khích lệ có thể được phân loại thành hai loại: Khích lệ nội tại và ngoại tại. Ngoại tại ví dụ như chứng chỉ, phần thưởng, danh tiếng, v.v., nội tại chủ yếu là những nhu cầu nội tại như khao khát, thích thú, thành tựu, v.v. Người quản lý cần phân loại nhu cầu của nhân viên, xem liệu nhu cầu này có thể được thỏa mãn bằng cách khích lệ nội tại hay cần khích lệ ngoại tại, nói chung, việc đặt khích lệ nội tại là cốt lõi và đa dạng hóa việc khích lệ ngoại tại là cách làm an toàn.
Việc tìm ra nhu cầu cũng là việc quản lý kỳ vọng, chỉ khi hiểu rõ nhu cầu và kỳ vọng, mới có thể thiết kế được cơ chế khích lệ hiệu quả. Nhân viên vì sao lại có nhu cầu này, làm thế nào để giúp họ thực hiện nhu cầu, để họ cảm thấy hài lòng, từ đó tạo ra sự gắn kết, phụ thuộc, thậm chí là nghiện ngập với công việc, đây cũng là cơ hội để người quản lý hiểu rõ nhân viên từ góc nhìn nội tại.
#03
Tránh việc khích lệ nhân viên mà lại gây ra rắc rối cho quản lý
Hiểu rõ nhu cầu và thiết kế khích lệ, mục đích không phải là khích lệ chính nó, mà là để đạt được thành tựu. Chỉ đơn giản là hiểu rõ nhu cầu không thể tạo ra sự khích lệ, khích lệ là quá trình khai thác nhu cầu, giúp thực hiện. Do đó, điều kiện tiên quyết để thiết kế khích lệ là khả năng “thực hiện”.
Ở phần đầu, tôi đã nói khá nhiều về cơ chế thiết kế của “Huyền Thoại Anh Hùng”, nó thực sự rất có tính gợi ý. Đối với người dùng, việc giảm bớt rào cản để tham gia và đạt được thành tựu chính là việc khích lệ họ tiếp tục chơi. Đối với nhân viên, việc giảm bớt rào cản để thành công chính là cách giúp họ thực hiện nhu cầu, cũng là cách tạo ra “khả năng thành công”.
Lý thuyết này đúng, nhưng vẫn có công ty vì khích lệ nhân viên mà lại gây ra rắc rối cho quản lý. Hãy xem một ví dụ.
Một công ty lần đầu tiên đạt doanh thu vượt 1 tỷ. Chủ doanh nghiệp rất phấn khởi, công bố mục tiêu doanh thu năm sau là 3 tỷ, và công bố các phương án khích lệ bao gồm tiền thưởng lớn, du lịch vòng quanh thế giới, tặng nhà tặng xe, v.v., nhưng không ai phản hồi. Điều này tại sao?
Nhà tâm lý học nổi tiếng Vroom cho rằng: “Khát vọng đối với phần thưởng lớn không phải là yếu tố tạo ra sự khích lệ. Chỉ khi khát vọng và khả năng thực hiện tương nhân thì mới tạo ra sự khích lệ thực sự.”
Nói một cách đơn giản, nhân viên không phản hồi vì họ cảm thấy khả năng thực hiện rất thấp, vì vậy dù phương án khích lệ rất hấp dẫn, nhưng nếu không thể thực hiện, liệu có nên để nhân viên “đuổi bắt bóng trăng”? Vì vậy, phương án khích lệ có khả năng thực hiện thấp không tạo ra sự khích lệ.
Đây chính là cách làm để khích lệ nhân viên mà lại gây ra rắc rối cho quản lý. Hãy tưởng tượng, với nhân viên, nếu đối mặt với phương án khích lệ như vậy, liệu họ có động viên được động lực nội tại để hợp tác toàn diện không? Nếu không, liệu họ có cho rằng chủ doanh nghiệp không thực tế, hay vẽ bánh vẽ không? Điều này không chỉ không tạo ra sự khích lệ, mà còn có thể tạo ra tác dụng ngược.
Vì vậy, Vroom cho rằng, mục tiêu của công ty nên đặt “khả năng thực hiện” lên hàng đầu. Đó chính là điều mà mọi người thường nói “có thể với tay là có thể chạm tới”. Nếu mọi người không thể chạm tới, mục tiêu này chỉ tạo thêm áp lực công việc, không tạo ra sự khích lệ.
Ngoài ra, “phải liên kết rõ ràng phần thưởng của nhân viên với hiệu suất công ty, mới tạo ra sự khích lệ.” Vroom nhắc nhở người quản lý đừng nói “hãy cố gắng hết sức, tôi sẽ không làm tổn thương mọi người”, vì điều này khiến mối liên hệ giữa khích lệ và hiệu suất quá mơ hồ, khó tạo ra sự khích lệ.
Một số chủ doanh nghiệp thường nghĩ đến việc tung ra “chiêu lớn”, khi cần kích thích nhân viên, cấp phần thưởng, họ lại trì hoãn, nghĩ đến việc cuối năm tặng một phần thưởng lớn, nhân viên có thể không cảm nhận được sự khích lệ của chủ doanh nghiệp, mà đã tiêu tốn hết kiên nhẫn. Vì vậy, tuyệt đối không được giữ “chiêu lớn” cho đến cuối năm, tặng một phần thưởng lớn cho một nhân viên, có thể không mang lại lợi ích.
Ngoài “khả năng thực hiện thấp”, “trì hoãn đến cuối năm để tung chiêu lớn”, còn có những “hố” nào khác? Ví dụ, “khích lệ chỉ là tăng lương”, điều này có đúng không?
Giáo sư Ning Xiangdong từ Đại học Thanh Hoa trong chuyên mục đăng ký của ông trên “Được” đã đưa ra hiểu biết của mình: “Câu nói này bỏ qua nhu cầu sâu sắc của nhân viên, đơn giản hóa cơ chế khích lệ. Đầu tiên, hệ thống khích lệ vật chất có một số hạn chế, dễ khiến nhân viên cảm thấy bị tước đoạt. Thứ hai, kỳ vọng của người quản lý đối với nhân viên sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến biểu hiện của họ.
Để hiểu câu này, người quản lý cần hỏi mình hai câu hỏi:
1
Nếu nhấn mạnh tiền bạc, có thể không để cho mục tiêu của nhân viên chỉ là tiền, gián tiếp khiến họ không còn quan tâm đến nhu cầu khác?
2
Nếu nhấn mạnh tiền bạc, có thể không gửi một tín hiệu “người quản lý chỉ mong đợi tiền từ nhân viên”, do “kỳ vọng của người quản lý đối với nhân viên sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến biểu hiện của họ”, tín hiệu sai này có thể không ảnh hưởng đến biểu hiện của nhân viên?
Đây là lời giải thích về “hạn chế”, trong đó còn ẩn chứa “cảm giác bị tước đoạt”:
Người quản lý đại tài McGregor trong “Gương mặt con người trong Doanh nghiệp” đã chỉ ra rằng, sau khi doanh nghiệp thỏa mãn nhu cầu tồn tại và an toàn của nhân viên, trọng tâm khích lệ nhân viên chuyển sang nhu cầu xã hội và tự thực hiện. Nếu những nhu cầu cấp cao này không có cơ hội được thỏa mãn, nhân viên sẽ cảm thấy bị tước đoạt.
Ning giáo sư giải thích rằng “cảm giác bị tước đoạt” là: vì tiền bạc chỉ có thể thỏa mãn một số nhu cầu hạn chế, do đó, khi doanh nghiệp biến tiền bạc thành cách thức khích lệ duy nhất, chính là doanh nghiệp khiến nhân viên đặt mục tiêu quan trọng nhất là tiền bạc, nhân viên cũng sẽ không còn quan tâm đến nhu cầu khác.
Đồng thời, thí nghiệm cho thấy, nếu người quản lý cho rằng nhân viên thông minh và xuất sắc, nhân viên cũng sẽ hình thành sức mạnh tự tin tích cực, không chỉ cố gắng hoàn thành công việc khó khăn, mà còn kích thích tiềm năng, tự phá vỡ bản thân, đạt được biểu hiện vượt xa dự kiến, ngược lại cũng vậy. Vì vậy, việc nhấn mạnh tác dụng khích lệ bằng tiền bạc có thể ảnh hưởng đến biểu hiện của nhân viên, thậm chí có thể là tác dụng tiêu cực.
Đây cũng là một cách làm để khích lệ nhân viên mà lại gây ra rắc rối cho quản lý.
Tóm lại, điều kiện tiên quyết để khích lệ là hiểu rõ nhu cầu, đi sâu vào nhân viên, tuyệt đối không để việc khích lệ làm giảm khả năng thành công, làm mờ mối liên hệ giữa hiệu suất và thành tựu, chọn cách tung chiêu cuối năm, chỉ nhấn mạnh tiền bạc, những cách làm này đều gây ra rắc rối cho quản lý, không nên làm.
#04
Kết luận
Có nhiều cách để khích lệ, từ việc tập trung vào khích lệ, hiểu rõ hơn nhu cầu và kỳ vọng của nhân viên, tránh việc chỉ đơn giản cung cấp một cách duy nhất, khích lệ nhân viên bằng cách giúp họ đạt được thành tựu, đó chính là hình mẫu của một nhà lãnh đạo khích lệ.
Bài viết này không tập trung vào “cách trở thành một nhà lãnh đạo khích lệ”, vì muốn nhắc nhở người quản lý, việc chân thành quan tâm đến nhân viên hiệu quả hơn việc thiết kế khích lệ hoành tráng. Bạn càng hiểu rõ nhân viên của mình, bạn càng biết cách khích lệ và giúp họ đạt được thành tựu, đây mới chính là trọng tâm của việc khích lệ.
Dĩ nhiên, trong quá trình này, bạn sẽ tự nhiên trở thành một nhà lãnh đạo khích lệ.
Bài viết này thuộc sở hữu của World Manager
(www.ceconline.com)
**Từ khóa:**
1. Khích lệ
2. Quản lý
3. Thành tựu
4. Nhu cầu
5. Thượng vàng hạ cám