Chuyển Đổi Vai Trò Đối Với Lãnh Đạo Bộ Phận

Chuyển Đổi Vai Trò Đối Với Lãnh Đạo Bộ Phận

Nếu một quản lý chức năng muốn trở thành lãnh đạo cấp cao, họ cần chuyển đổi từ vị trí thống lĩnh một bộ phận thành người ảnh hưởng có khả năng phối hợp với các bộ phận khác. Hiểu sự khác biệt về kỹ năng giữa hai vai trò này là bước đầu tiên để tiến lên cấp cao.

Nhu cầu đối với lãnh đạo chức năng cấp cao của doanh nghiệp đang tăng lên liên tục. Với môi trường kinh doanh không ngừng thay đổi và cạnh tranh ngày càng gay gắt, CEO cần phụ thuộc vào đội ngũ lãnh đạo chức năng để đối mặt với những phức tạp chưa từng có, rủi ro và sự thay đổi nhanh chóng. Để đạt được mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp, ngày càng nhiều lãnh đạo chức năng và lãnh đạo kinh doanh cần làm việc theo cách mới để hoạch định và triển khai các dự án quan trọng, đồng thời loại bỏ những rào cản trong quá trình thay đổi.

Hơn nữa, các nhà lãnh đạo chức năng cấp cao ngày càng có nhiều tiếp xúc với hội đồng quản trị và CEO, họ phải có khả năng nhận biết trước những lo ngại và quan điểm của hội đồng quản trị về các vấn đề chiến lược.

Những nhà lãnh đạo này có ảnh hưởng lớn đến doanh nghiệp. Một nhà lãnh đạo xuất sắc không chỉ đưa ra chiến lược đáng tin cậy mà còn xây dựng đội ngũ, cấu trúc và quy trình cần thiết để thực hiện kế hoạch, đạt được mục tiêu quan trọng. Trong khi đó, một nhà lãnh đạo kém hiệu quả chỉ hoàn thành một phần công việc. Họ hoặc giúp tổ chức xác định chiến lược đúng nhưng không thể thực hiện, hoặc có khả năng thực thi nhưng không thể xác định chiến lược mới.

Hôm nay, việc tuyển dụng và đào tạo lãnh đạo chức năng phù hợp gặp nhiều thách thức. Nguyên nhân chính là vì bản chất và phạm vi công việc của lãnh đạo chức năng cao nhất trong mỗi bộ phận (như tài chính, tiếp thị, nhân sự, IT, pháp lý, quản lý chuỗi cung ứng) thường khác biệt rõ rệt so với công việc của nhân viên dưới quyền.

Khi đánh giá lãnh đạo chức năng tiềm năng, một yếu tố quan trọng cần xem xét là: họ có thể vượt qua khoảng cách này không?

Influence:

Các nhà lãnh đạo chức năng cấp cao thành công nhất cần có những kỹ năng nào?

Nhằm phát triển doanh nghiệp lành mạnh, cần đánh giá đúng khả năng của một quản lý cao cấp có thể thực hiện sự thay đổi: đặc biệt là ở các vị trí cao nhất, việc lựa chọn đúng nhà lãnh đạo là rất quan trọng. Hãy nghĩ đến một số ví dụ cụ thể:

Một công ty công nghệ có giá trị 50 tỷ đô la đã tuyển một giám đốc nhân sự mới. Dựa trên kinh nghiệm, người này không phải là lựa chọn đầu tiên.

Cô ấy chưa bao giờ đảm nhiệm vị trí này, thậm chí không có kinh nghiệm tại một công ty nhỏ về nhân sự toàn diện. Do đó, cô ấy hiếm khi tương tác với hội đồng quản trị hoặc các vấn đề nhân sự toàn diện.

Tuy nhiên, cô ấy hiểu văn hóa công ty, quen thuộc với hoạt động kinh doanh và có tiếng tăm trong tổ chức. Trong quá trình đánh giá, cô ấy thể hiện khả năng tư duy trừu tượng và giải thích các mối tương tác phức tạp giữa công ty và nhân viên. Cô ấy hiểu động cơ tiềm tàng của cá nhân và biết cách xử lý các tình huống chính trị.

Cô ấy sử dụng kỹ năng này để giúp đội ngũ giữ vững quan điểm chung trong các vấn đề quan trọng và đảm bảo mỗi thành viên đều làm việc hiệu quả. Các đồng nghiệp có thể tìm đến cô ấy để nhận lời khuyên vì cô ấy luôn có những ý kiến sâu sắc. Nhờ đó, cô ấy sớm có ảnh hưởng lớn trong công ty, đặc biệt là trong việc lập kế hoạch kế nhiệm CEO – một vai trò mà giám đốc nhân sự có thể ảnh hưởng đáng kể, nhưng nếu họ không có ảnh hưởng và phối hợp với hội đồng quản trị và CEO, họ sẽ bị bỏ lại phía sau.

Trái lại, một nhà lãnh đạo có kỹ năng chuyên môn cao cũng không chắc chắn sẽ tạo ra ảnh hưởng lớn đến doanh nghiệp.

Một công ty công nghiệp lớn đã thuê một giám đốc thông tin mới để lãnh đạo quá trình số hóa của công ty. Người này có kinh nghiệm làm việc và kỹ năng tư duy chiến lược xuất sắc, đủ kiến thức và kỹ năng để hoàn thành nhiệm vụ. Anh ta có thể truyền cảm hứng cho đồng nghiệp hướng tới cùng một mục tiêu, nhưng lại không thể thuyết phục các nhà lãnh đạo khác hợp tác. Đồng nghiệp cảm thấy anh ta luôn tự coi mình là người thông minh hơn mọi người. Vì vậy, chiến lược của anh ta không thể tiến triển. Để thực hiện thay đổi, công ty cần một nhà lãnh đạo có thể truyền đạt tầm nhìn chiến lược đến các vị trí khác nhau và các bộ phận kinh doanh, và kiên nhẫn dẫn dắt mọi người tiến lên cùng nhau.

Tại sao một số nhà lãnh đạo có thể tạo ra ảnh hưởng tích cực đối với tổ chức, trong khi những người khác không thể? Trong bối cảnh cụ thể của một công ty, thành công của một cá nhân phụ thuộc vào sự phù hợp giữa cá nhân và yêu cầu công việc, cũng như sự hiểu biết về mục tiêu công việc. Tuy nhiên, chúng tôi đã tìm thấy rằng những nhà lãnh đạo có ảnh hưởng lớn nhất trong tổ chức đều có một số đặc điểm chung: kỹ năng lãnh đạo xuất sắc, khả năng thích ứng với công việc và doanh nghiệp, và sự phát triển cùng doanh nghiệp.

Spencer Stuart đã xác định ra vài kỹ năng lãnh đạo quan trọng nhất ảnh hưởng đến hiệu suất của nhà lãnh đạo. Đối với nhà lãnh đạo chức năng cấp cao, ba kỹ năng quan trọng nhất là:

• Hợp tác và ảnh hưởng – Nhận biết và phát triển mối quan hệ với bên liên quan, tăng cường đối thoại, đạt được sự đồng thuận và hợp tác cùng nhau đạt được mục tiêu.
• Lãnh đạo nhóm – Quản lý, phân quyền và dẫn dắt thành viên nhóm, phân công vai trò và dự án cho nhân viên dưới quyền.
• Bồi dưỡng năng lực – Hiểu khả năng cá nhân và bồi dưỡng nhân viên dưới quyền theo cách hệ thống.

Ví dụ, trong một công ty có cấu trúc lưới, khả năng hợp tác và ảnh hưởng với CEO và các cấp quản lý khác là một thành công. Đối với một nhà lãnh đạo chức năng, việc ảnh hưởng đến các nhà lãnh đạo chức năng khác và hợp tác với họ càng khó khăn hơn, bởi vì họ tập trung vào các yếu tố khác nhau của công ty. Những người xuất sắc không chỉ hiểu các yếu tố thúc đẩy công ty mà còn tìm ra điểm tiếp cận, từ đó xây dựng mối quan hệ với đồng nghiệp. Cuối cùng, họ có thể trở thành cố vấn và tư vấn cho CEO và cấp quản lý, tạo ra ảnh hưởng lớn đối với quản lý, chiến lược và tổ chức bên ngoài.

Những nhà lãnh đạo chức năng cấp cao thiếu kỹ năng hợp tác và ảnh hưởng thường gặp rủi ro bị giới hạn trong một vị trí cụ thể. Ví dụ, nhà lãnh đạo nhân sự có thể bị coi là “người nhân sự”, giám đốc thông tin là “người kỹ thuật”, hoặc giám đốc tài chính là “người kế toán”. Trên thực tế, nghiên cứu của chúng tôi cho thấy nguyên nhân hàng đầu khiến các nhà lãnh đạo mới thất bại trong 12-18 tháng đầu tiên là do họ không thể ảnh hưởng và phối hợp với các bộ phận và đơn vị kinh doanh khác.

Ngoài việc để họ trải nghiệm vị trí, tổ chức có thể làm gì để cung cấp thời gian phát triển cho nhà lãnh đạo chức năng? Đây là thách thức lớn mà hầu hết các công ty đều phải đối mặt và khó giải quyết. Trong nhiều bộ phận, vai trò của người đứng đầu bộ phận thường rất chuyên môn hóa, làm cho việc chuyển đổi nội bộ để tích lũy kinh nghiệm trở nên khó khăn. Nhiều vị trí chức năng không liên quan đến quản lý nhóm lớn hoặc điều phối công việc lớn, do đó việc đánh giá kỹ năng này khi thăng chức trong tổ chức là khó khăn.

Tuy nhiên, có thể sử dụng các phương pháp như luân chuyển, kinh nghiệm P&L, và trải nghiệm, tiếp xúc với các bộ phận chức năng và bộ phận kinh doanh khác để giúp nhà lãnh đạo chuẩn bị cho vai trò lớn hơn, phức tạp hơn.

Khi khảo sát các nhà quản lý đã từng chịu trách nhiệm về P&L và trải nghiệm các vị trí chức năng khác (tất cả đều ở cấp độ khu vực), chúng tôi thấy khoảng cách kỹ năng giữa họ và nhà lãnh đạo chức năng cao nhất nhỏ hơn so với khoảng cách giữa nhà lãnh đạo chức năng và nhân viên trực tiếp dưới quyền.

Đây là những trải nghiệm giúp phát triển kỹ năng lãnh đạo, tăng hiểu biết về công ty và giúp hiểu tác động của các bộ phận chức năng khác đến công ty. Các tổ chức giỏi trong việc phát triển nhà lãnh đạo chức năng tiềm năng có thể nhận ra những người có tiềm năng từ sớm, do đó họ có nhiều lựa chọn trong việc điều chuyển nhân sự. Nếu khó cung cấp kinh nghiệm P&L trực tiếp, thì việc bố trí các nhà quản lý tiềm năng có tiềm năng cao vào các vị trí chức năng khác trong bộ phận kinh doanh cũng là một lựa chọn tốt.

Đóng Cánh Khoảng:

Từ đâu bắt đầu?

Khi đánh giá khả năng của một quản lý có thể đảm nhận vị trí chức năng cao, chỉ dựa vào kiến thức và kỹ năng trong quá khứ không đủ để dự đoán hiệu suất trong vị trí cao cấp. Bởi vì hầu hết các vị trí cao cấp đều phức tạp và không chắc chắn.

Quản lý nội bộ đã hoàn thành mục tiêu của công ty và vượt qua các thách thức gặp phải cần biết thêm kiến thức và mối quan hệ. Khi môi trường thay đổi, các nhà lãnh đạo phải hiểu các khía cạnh khác nhau của một sự kiện mà không có đủ thông tin cụ thể, và phải xây dựng một kế hoạch rõ ràng, sau đó truyền cảm hứng, động viên và khuyến khích một đội lớn thực hiện và thực hiện kế hoạch.

Đối với vị trí chức năng cao, bất kể ứng viên kế nhiệm có sẵn sàng đến mức nào, họ cũng không thể hoàn toàn chuẩn bị. Sự thiếu hụt kiến thức và kỹ năng sẽ luôn tồn tại.

Nên hiểu rằng liệu cá nhân có thể phát triển kỹ năng vượt qua hiện trạng của họ khi công việc và công ty thay đổi hay không. Chúng tôi gọi điều này là “trí thông minh quản lý”.

Qua đánh giá trí thông minh quản lý, có thể đo lường năm chiều quan trọng:

• Sự thông minh kinh doanh – nhà lãnh đạo có thể phân tích và đưa ra quyết định trong các tình huống phức tạp và không chắc chắn.
• Sự thông minh tình huống – nhà lãnh đạo có thể suy nghĩ từ góc độ tổ chức hoặc xã hội.
• Sự thông minh nhân sự – nhà lãnh đạo có thể hiểu và phản ứng với cảm xúc của người khác, và có thể tương tác hiệu quả.
• Sự thông minh khái niệm – nhà lãnh đạo có thể tổng hợp thông tin phức tạp và phân tán để có cái nhìn toàn diện.
• Sự thông minh học tập – cá nhân có thể thay đổi suy nghĩ và hành vi dựa trên thông tin mới.

Những nhà lãnh đạo có trí thông minh quản lý cao hơn có nhiều tiềm năng phát triển hơn. Sau một thời gian, họ sẽ vượt qua những người cùng thế hệ có điểm số thấp hơn. Ngoài ra, trí thông minh quản lý thường tỷ lệ thuận với tốc độ thăng tiến. Một phân tích với hơn 700 CEO, Giám đốc điều hành, Giám đốc vận hành và Giám đốc tài chính trên toàn cầu cho thấy nhà lãnh đạo có điểm số trí thông minh quản lý cao hơn so với nhà lãnh đạo có điểm số thấp hơn có tốc độ thăng tiến nhanh hơn 20%. Điều này có nghĩa là nhà lãnh đạo có điểm số cao hơn thăng tiến trung bình sớm hơn một năm so với nhà lãnh đạo có điểm số thấp hơn.

Ngoài ra, nếu nhà lãnh đạo chức năng mới có điểm số trí thông minh quản lý cao, họ có thể cung cấp lời khuyên hiệu quả cho CEO và quản lý ngay từ đầu, trước khi họ có đủ thời gian để xây dựng kiến thức và chuyên môn cần thiết cho vị trí. Nhà lãnh đạo này có thể tiếp cận vấn đề một cách suy nghĩ có cấu trúc và giao tiếp một cách hiệu quả, trở thành đồng minh đắc lực cho quản lý trong các cuộc thảo luận và tranh luận về vấn đề kinh doanh quan trọng.

Kết Luận

Chọn một nhà lãnh đạo chức năng phù hợp đầy thách thức, vì bản chất và phạm vi công việc của các vị trí chức năng cao nhất thường khác biệt rõ rệt so với nhân viên dưới quyền. Qua việc nhận diện khoảng cách kỹ năng, tổ chức có thể thực hiện các biện pháp cụ thể để phát triển kỹ năng của nhà lãnh đạo chức năng, giúp họ chuẩn bị cho vị trí mới. Tuy nhiên, cho các vị trí quản lý cao cấp, nhà lãnh đạo mới không thể chuẩn bị 100%, vì vậy quan trọng là phải hiểu tiềm năng phát triển của họ và cung cấp hỗ trợ cho nhà lãnh đạo mới bằng cách tạo đội ngũ mạnh mẽ hoặc thuê huấn luyện viên bên ngoài.

Keywords:
Chuyển đổi vai trò, Lãnh đạo chức năng, Kỹ năng lãnh đạo, Influence, Tri thông minh quản lý