Thách thức trong việc duy trì quản lý cấp cao tại doanh nghiệp

Thách thức trong việc duy trì quản lý cấp cao tại doanh nghiệp

Trong kỷ nguyên kinh tế dựa trên quản lý, các doanh nghiệp bỗng nhiên nhận ra rằng nguồn nhân lực quản lý đã trở thành rào cản lớn nhất cho sự thành công của họ.

Những lợi ích từ thị trường trong quá khứ đã khiến phần lớn doanh nghiệp không chuẩn bị đầy đủ về mặt nhân sự, dẫn đến việc tuyển dụng nhân viên quản lý từ bên ngoài trở thành lựa chọn cấp bách.

Một dự án với ba quản lý cấp cao

Trong một dự án tư vấn quản lý nhân sự mà chúng tôi đã thực hiện, đã có ba quản lý cấp cao liên quan đến dự án. Quản lý đầu tiên là người trong đội ngũ nội bộ, hai quản lý sau đó là những người được bổ nhiệm từ bên ngoài nhưng đều rời bỏ vị trí sau một thời gian ngắn. Cuối cùng, dự án vẫn được hoàn thành dưới sự hỗ trợ của quản lý đầu tiên.

Gọi công ty này là Công ty Trường Xanh, nằm ở khu vực trung tâm và tây bộ, thiếu hụt nguồn nhân lực chất lượng cao. Người sáng lập có tham vọng phát triển, nhưng lại thiếu một đội ngũ nhân sự để hỗ trợ ý tưởng của mình, dẫn đến tình trạng lo lắng dai dẳng.

Quản lý đầu tiên, gọi là Trương Thành (tên giả), có ưu điểm là đồng lòng với giá trị công ty, làm việc chăm chỉ và tận tụy, nhưng nhược điểm là ông ta luôn tập trung vào công việc trực tiếp, mặc dù đã nắm giữ chức vụ quản lý, nhưng thói quen suy nghĩ theo kiểu xử lý công việc vẫn còn tồn tại. Nhược điểm này được người chủ nhìn thấy rõ ràng, dẫn đến việc bổ nhiệm một quản lý cấp cao mới từ bên ngoài, Lý Chính.

Quản lý thứ hai, Lý Chính (tên giả), có nhiều kinh nghiệm nghề nghiệp đa dạng, nhưng ngành nghề của ông ta thay đổi liên tục. Lý Chính có nền tảng vững chắc về quản lý nhân sự, làm việc ổn định, tính cách ôn hòa, nhanh chóng hòa nhập với đồng nghiệp. Tuy nhiên, ông ta cũng có nhược điểm rõ ràng, thiếu quyết đoán và hầu như chỉ đóng vai trò truyền đạt ý kiến của người chủ, không phát huy được khả năng chuyên môn. Lý Chính nhanh chóng bị thay thế, lý do được đưa ra là ông ta tiến triển công việc chậm chạp, chủ yếu thực hiện theo ý kiến của người chủ.

Quản lý thứ ba, Vương Kiệt (tên giả), có hồ sơ nghề nghiệp rực rỡ hơn, từng làm việc tại một công ty cùng ngành nổi tiếng, trẻ tuổi và năng động. Vương Kiệt phù hợp với mong đợi của người chủ về một quản lý cấp cao – có nhiều trải nghiệm và tính cách mạnh mẽ. Sự gia nhập của Vương Kiệt đã tăng cường việc làm thêm của đội ngũ, nhưng nhược điểm của ông ta cũng trở nên rõ ràng, cách ứng xử sắc bén khiến đồng nghiệp và nhân viên cảm thấy e ngại, Vương Kiệt cũng than phiền về trình độ cơ bản của nhân viên cũ. Mặc dù ban đầu người chủ rất tin tưởng Vương Kiệt, nhưng dần dần, từ quản lý đến nhân viên bắt đầu phản đối công khai. Quan trọng nhất, người chủ nhận ra Vương Kiệt nói nhiều nhưng làm ít, không thể sử dụng hiệu quả nguồn lực đội ngũ, nhiều công việc do ông ta đề xuất đều không thành công.

Bốn vướng mắc chính trong việc duy trì quản lý cấp cao từ bên ngoài

Các tình huống được mô tả ở trên có vẻ cực đoan, nhưng phản ánh vấn đề khá phổ biến. Các nhà lãnh đạo, chủ doanh nghiệp, hội đồng quản trị, CEO luôn tìm kiếm một quản lý cấp cao xuất sắc, nhưng không thể như mong muốn. Hầu hết các quản lý cấp cao đều gia nhập với vẻ hào nhoáng nhưng rời đi trong im lặng, cuối cùng dẫn đến việc hai bên đều tổn thất. Tại sao việc tuyển dụng quản lý cấp cao từ bên ngoài lại khó khăn đến vậy? Chúng tôi nhận thấy có bốn vướng mắc chính tại doanh nghiệp:

Thiếu tiêu chuẩn tuyển dụng khoa học

Doanh nghiệp không xem xét kỹ lưỡng về nguồn nhân lực, không thực hiện tuyển dụng sinh viên trong nhiều năm, không chịu đầu tư thời gian và nguồn lực vào việc đào tạo, mà chỉ thuê những người có kinh nghiệm sẵn có. Chúng tôi gọi đây là “sử dụng người lao động thụ động”, nghĩa là việc cung cấp nhân lực phụ thuộc vào thị trường và đối thủ cạnh tranh, chứ không phải do chính doanh nghiệp kiểm soát. Việc tuyển dụng quản lý cấp cao từ bên ngoài thường diễn ra một cách vội vàng, không thể chọn lọc kỹ lưỡng, tỷ lệ thất bại cũng vì thế mà cao.

Thiếu kiên nhẫn

Doanh nghiệp thiếu kiên nhẫn, nhanh chóng tuyển dụng, sử dụng và loại bỏ nhân viên mới. So với nhân viên cũ không phù hợp, doanh nghiệp ít lo ngại khi loại bỏ nhân viên mới. Việc tuyển dụng không đúng có thể bị ảnh hưởng bởi các yếu tố khách quan, nhưng thiếu kiên nhẫn hoàn toàn là do yếu tố chủ quan. Hầu hết các doanh nghiệp khi tuyển dụng quản lý cấp cao đều đang đối mặt với những vấn đề nghiêm trọng, hoặc doanh nghiệp gặp khó khăn trong việc tăng trưởng, quản lý lộn xộn, hoặc người chủ cảm thấy kiệt sức, gặp phải rào cản. Đa số doanh nghiệp tuyển dụng quản lý cấp cao đều gặp cả hai vấn đề trên. Khi tuyển dụng quản lý cấp cao, người chủ thường đặt kỳ vọng cao, cộng thêm việc không có phương pháp đáng tin cậy để tuyển dụng, từ đầu đã giữ tâm lý: nếu mang lại kết quả tốt hơn, nếu không, hãy thay thế nhanh chóng, cắt giảm tổn thất, coi như con ngựa chết là con ngựa sống.

Mức lương cao tạo ra kỳ vọng cao

Người chủ không kiên nhẫn với quản lý cấp cao từ bên ngoài, một lý do quan trọng khác là mức lương của quản lý cấp cao từ bên ngoài thường cao hơn so với người hiện tại cùng cấp. Điều này tạo ra một cuộc đấu trí tâm lý do thông tin không cân xứng – quản lý cấp cao từ bên ngoài luôn cố gắng giành quyền lợi cao nhất cho mình, doanh nghiệp vì không hiểu rõ về năng lực thực sự của quản lý cấp cao từ bên ngoài, cộng thêm nhu cầu cấp bách về nhân tài, thường dễ dàng đưa ra mức lương quá cao. Ngay từ đầu, cách định lương này đã tiềm ẩn nguy cơ mối quan hệ không ổn định. Do mức lương cao, người chủ sẽ kỳ vọng vào thành tích và đóng góp vượt quá thực tế – mong đợi họ giải quyết những vấn đề khó khăn nhất trong thời gian ngắn nhất và tạo ra đóng góp lớn nhất.

Không tạo môi trường thuận lợi

Nhập ngũ của quản lý cấp cao mới giống như việc trồng cây lớn, hầu hết doanh nghiệp chỉ chú trọng vào giá trị tiềm năng mà cây lớn có thể mang lại, nhưng quên mất rằng cây cần đất để sống. Trong bối cảnh mức lương tương ứng với kỳ vọng cao, từ người chủ đến nhân viên cũ đều bỏ qua nhu cầu hòa nhập và cắm rễ của quản lý cấp cao mới. Quản lý cấp cao từ bên ngoài, vốn chưa xây dựng được mối liên kết cảm xúc với doanh nghiệp, sẽ hiểu nhầm thái độ không chuyên nghiệp hoặc thậm chí là sự thù địch từ phía người chủ và nhân viên cũ.

Phương pháp tăng tỷ lệ sống sót của quản lý cấp cao

Nhập ngũ của quản lý cấp cao từ bên ngoài là điều không thể tránh khỏi, nhưng nếu doanh nghiệp có nguồn nhân lực phong phú, thì không nên phụ thuộc vào việc tuyển dụng từ bên ngoài. Khi cần thiết, có một số phương pháp có thể tăng tỷ lệ sống sót của quản lý cấp cao từ bên ngoài, những phương pháp này là một hệ thống, cần doanh nghiệp xem xét tổng thể và kiên trì thực hiện để xây dựng kênh cung cấp nhân tài bên ngoài lành mạnh.

Sơ đồ mô hình hỗ trợ quản lý cấp cao từ bên ngoài

Trong mô hình “Hỗ trợ quản lý cấp cao từ bên ngoài” mà chúng tôi tổng hợp, thể hiện những nguyên tắc và hành động cần tuân theo trước và sau khi nhập ngũ, tức là trước khi nhập ngũ, người chủ cần theo dõi và quan tâm lâu dài, đồng thời sớm hòa nhập với đội ngũ hiện tại, sau khi nhập ngũ, người chủ cần hỗ trợ, giúp họ hòa nhập và cần sự hỗ trợ không giới hạn từ đội ngũ hiện tại. Hành động này liên quan đến hai bên, một bên là người chủ, và bên kia là đội ngũ hiện tại gồm ban quản lý và nhân viên, sự tham gia và hợp tác của hai bên không thể thiếu.

Tiếp cận trước khi nhập ngũ: Theo dõi và quan tâm lâu dài

Trong một doanh nghiệp sản xuất truyền thống mà chúng tôi đã cung cấp dịch vụ tư vấn, có nhiều quản lý cấp cao được tuyển dụng từ bên ngoài, trong đó có một Phó Tổng Giám đốc thường trực đã làm việc trong công ty được bốn năm, và một Phó Tổng Giám đốc đã làm việc một năm. So với những quản lý cấp cao khác có thời gian làm việc từ mười đến hai mươi năm, hai quản lý cấp cao này là điển hình của việc tuyển dụng từ bên ngoài, nhưng họ đảm nhiệm công việc quan trọng và phối hợp tốt với ban quản lý, cũng được quản lý và nhân viên đánh giá cao.

Làm thế nào để nhiều quản lý cấp cao từ bên ngoài thành công? Người chủ rất tự hào, ví dụ về một Phó Tổng Giám đốc, “Tôi đã theo dõi ông ấy trong ba năm, mới quyết định mời ông ấy gia nhập”. “Chúng tôi đều hoạt động trong ngành này từ lâu, nhưng trước đây không quen biết. Sau đó, công ty cần bổ sung nguồn nhân lực quan trọng, tôi đã đi tìm hiểu và biết được ông ấy có nhiều kinh nghiệm và trình độ cao trong lĩnh vực này, tôi liền liên hệ với ông ấy. Ban đầu, tôi không nhắc đến việc mời ông ấy gia nhập, vì công việc của ông ấy tại công ty cũ cũng rất tốt, không có ý định chuyển công việc. Sau đó, tôi thường xuyên liên hệ, gặp gỡ để trò chuyện, sau hai năm quan sát, tôi quyết định ông ấy phù hợp với công ty của chúng tôi, mới đề cập đến việc mời ông ấy gia nhập. Ông ấy không đồng ý ngay lập tức, chỉ đồng ý làm cố vấn cho chúng tôi. Từ đó, tôi mời ông ấy đến công ty hướng dẫn định kỳ, để ông ấy hiểu về chúng tôi và đội ngũ của chúng tôi hiểu về ông ấy, dần dần, ông ấy và đội ngũ cũng quen thuộc với nhau, giao tiếp không còn trở ngại gì. Sau hơn một năm, ông ấy cuối cùng cũng đồng ý gia nhập toàn thời gian. Khi đó, động thái gia nhập của ông ấy đã được hoàn thành từ trước, việc hợp tác và triển khai công việc trở nên tự nhiên và trôi chảy.

“Các quản lý cấp cao từ bên ngoài mà chúng tôi tuyển dụng đều là trường hợp này, quản lý cấp cao từ bên ngoài phải thận trọng, không có lối tắt nào có thể đi, cũng không dám đi lối tắt.” Người chủ cuối cùng giải thích quan điểm của mình.

Tiếp cận sau khi nhập ngũ: Hỗ trợ và hướng dẫn

“Sự hỗ trợ và hướng dẫn sau khi quản lý cấp cao từ bên ngoài gia nhập cũng rất quan trọng,” người chủ thành công trong ví dụ trước đó nói, “Khi quản lý cấp cao mới gia nhập, tôi thường giới thiệu họ với mọi người, xác định trách nhiệm của họ và yêu cầu đội ngũ hiện tại hỗ trợ và phối hợp công việc của họ. Tôi cũng đóng vai trò hướng dẫn để giúp họ nhanh chóng hòa nhập. Tất nhiên, các quản lý cấp cao khác trong công ty cũng rất ủng hộ. Ví dụ, phó tổng giám đốc phụ trách công việc hành chính, là một trong những người sáng lập công ty, mỗi quản lý cấp cao mới gia nhập công ty đều tiếp xúc đầu tiên với ông ấy. Ông ấy giúp quản lý cấp cao mới từ xa giải quyết vấn đề chỗ ở, sắp xếp người tìm nhà, thậm chí tự mình đến xem nhà. Mới đây nhất, quản lý cấp cao mới vừa chuyển đến nhà mới, không có dép đi trong nhà, cũng là phó tổng giám đốc hành chính đến mua và đưa đến.

Việc phó tổng giám đốc mua dép cho quản lý cấp cao mới nghe có vẻ không thể tin được, nhưng chính những chi tiết nhỏ này lại là chìa khóa để quản lý cấp cao từ bên ngoài thành công.

Sau khi quản lý cấp cao mới gia nhập, doanh nghiệp cần thực hiện ba việc sau:

• Người chủ phải làm người hướng dẫn cho quản lý cấp cao mới: Người chủ cần giới thiệu quản lý cấp cao mới với đội ngũ hiện tại và yêu cầu họ hỗ trợ và phối hợp. Mục đích của người chủ là liên tục truyền đạt giá trị và mục tiêu chiến lược của công ty, quan tâm đến tiến độ và điều chỉnh hành vi cụ thể, đồng thời thể hiện thái độ hỗ trợ và bảo vệ.
• Nhanh chóng xây dựng uy tín: Không nên để quản lý cấp cao mới rơi vào tình huống khó khăn hoặc xung đột. Dù công ty có nhấn mạnh sự mơ hồ về trách nhiệm và tính chất liên chức năng, đối với quản lý cấp cao mới, cần nhanh chóng xác định và truyền đạt trách nhiệm của họ cho toàn bộ đội ngũ, để họ tập trung vào việc đạt được kết quả cụ thể trong thời gian ngắn, thay vì tự mình điều phối phân công công việc với các quản lý cấp cao khác. Không nên sử dụng cách tạo ra mâu thuẫn nội bộ để đánh giá quản lý cấp cao mới, điều này sẽ gây ra nhiều rủi ro cho công việc và quản lý đội ngũ sau này.
• Đánh giá quản lý cấp cao mới: Người chủ và người trực tiếp quản lý là những người chịu trách nhiệm chính trong việc đánh giá quản lý cấp cao mới, các quản lý và nhân viên khác chỉ có thể cung cấp thông tin khách quan, không nên đưa ra phán đoán trực tiếp. Đối với quản lý cấp cao mới, người chủ thường là người chịu trách nhiệm đánh giá chính, các quản lý và nhân viên khác chỉ cung cấp thông tin.

Kết luận

Để quản lý cấp cao từ bên ngoài thành công, cần có sự chuẩn bị kỹ lưỡng từ cả doanh nghiệp và cá nhân. Việc tuyển dụng không chỉ dựa vào kỹ năng chuyên môn, mà còn cần có sự đồng lòng, sự khiêm tốn, tư duy toàn diện và hành động thực tế. Đồng thời, doanh nghiệp cần tạo ra một môi trường hỗ trợ, giúp quản lý cấp cao mới nhanh chóng hòa nhập và phát huy tối đa tiềm năng của mình.

Từ khóa

• Quản lý cấp cao
• Tuyển dụng
• Hòa nhập
• Uy tín
• Môi trường làm việc