Để tổ chức chảy tràn sự thông minh
Thưa quý độc giả,
“Thành công có con đường đúng đắn để theo đuổi và không quá khó.” —— Su Jingzhi
Su Jingzhi đã đưa việc “truyền dạy cách câu cá” đến mức tối đa. Ông nói rằng điều quan trọng nhất không phải là sự cần cù về thể chất, mà là sự cần cù trong suy nghĩ.
Tôi là một người rất muốn lười biếng, nhưng suốt đời này tôi đã học được cách làm nhiều việc với ít thời gian nhất có thể. Tôi không chỉ không làm thêm giờ, mà còn thường xuyên bỏ làm, ngủ trong văn phòng hoặc làm những việc linh tinh khác. Những công việc có thể giao cho người khác, tôi tuyệt đối không làm. Những công việc thuộc về tôi, tôi sẽ làm tốt hơn bất kỳ ai, một lần duy nhất và hoàn hảo.
Niềm tin của tôi là “kiếm quyền lười biếng bằng sự nỗ lực”. Do đó, trong văn hóa doanh nghiệp mà Su Jingzhi thực hiện, việc cố gắng truyền đạt khả năng làm việc đúng cách, hiệu quả nhất cho mỗi người, thay vì tuân thủ máy móc các quy tắc, lệnh từ cấp trên hay lãnh đạo, là một việc cực kỳ quan trọng.
Ba người thợ may tồi tệ cũng có thể vượt qua một Khổng Minh. Nếu mỗi người trong tổ chức đều có khả năng làm việc một cách chính xác và hiệu quả, đồng thời phát huy sự nhiệt huyết và sáng tạo của mình, thì liệu sếp có cần phải cống hiến hết mình, thậm chí hy sinh?
Một mặt, việc chia sẻ tri thức (know-how) trong tổ chức cần được lưu thông dễ dàng, để mọi người có thể học hỏi; mặt khác, việc tận dụng tối đa khả năng của mỗi người trong tổ chức, như vậy tổ chức sẽ không thiếu hiệu suất và sức sáng tạo.
Su Jingzhi nghỉ hưu vào năm 2016, và đến nay, 6 năm sau, chúng ta vẫn có thể cảm nhận được sự đổi mới không ngừng của KFC. Điều này không phải là điều mà nhiều chủ doanh nghiệp, người sáng lập luôn mơ ước sao?
Làm thế nào để đạt được điều đó?
Sử dụng Know-how để nâng cao năng lực tổ chức
Su Jingzhi định nghĩa know-how là: “Biết trước khi làm sẽ hiệu quả”. Bản thân tôi hiểu know-how là: Những phương pháp tư duy đã được chứng minh qua thực tế, giúp làm việc một cách chính xác và hiệu quả.
Su Jingzhi nói:
“Tôi tò mò, thích giải quyết vấn đề. Cá nhân tôi luôn đối mặt với vấn đề một cách nghiêm túc, không bao giờ đưa ra kết luận nếu chưa rõ ràng.”
Chính xác, “rõ ràng” nghĩa là gì? Đối với tôi, nó có nghĩa là sự rõ ràng về sự kiện, logic chặt chẽ, và kết luận đáng tin cậy. Qua quá trình suy luận logic, kiểm tra thực tế, những phương pháp tư duy hiệu quả được gọi là know-how.
Ví dụ, có một anh đồng nghiệp ngành công nghiệp từng nói với tôi rằng, nếu mở cửa hàng ở ngã tư, góc tây bắc sẽ lợi nhất. Đây có phải là know-how không? Thật ra không, nó chỉ là kinh nghiệm. Vì anh ấy không giải thích rõ “tại sao”.
Anh ấy có thể giải thích rằng góc tây bắc lợi nhất vì ánh sáng buổi sáng chiếu vào. Nhưng điều này giải thích được “tại sao” chưa? Thực tế, đây chỉ là một lý do hợp lý, chứ không phải là suy luận logic chặt chẽ.
Tôi vẫn không biết sự liên hệ giữa “ánh sáng” và “thành công trong kinh doanh”. Sự thật thực sự ra sao, có thể cần phải quan sát thực tế, trải nghiệm, thậm chí hỏi ý kiến khách hàng tại thời điểm đó, mới có thể tìm ra câu trả lời chính xác.
Know-how không chỉ trả lời “làm thế nào”, mà còn giải thích “tại sao”, và điều này cần phải chịu được sự kiểm tra logic và thực tế.
Su Jingzhi đặc biệt coi trọng những ý kiến khác nhau. Ngay cả trong các cuộc họp, nếu có người không đồng ý nhưng không nói gì, họ cũng được mời chia sẻ ý kiến của mình.
Su Jingzhi nói:
“Cuộc họp không phải là một chiều, không phải là ai to tiếng, mạnh mẽ hơn. Người chủ trì cần quan sát toàn bộ, nếu thấy có ai không đồng ý (không đạt được sự đồng thuận), hoặc có dấu hiệu nghi ngờ, nên mời họ phát biểu ngay.”
Ý kiến phản đối, dù rõ ràng không đúng, cũng cần được giải thích về góc nhìn và điểm thiếu sót của họ, để họ hiểu tại sao ý kiến của họ không được chấp nhận. Điều quan trọng là mỗi người đều sử dụng cuộc thảo luận này để hiểu rõ vấn đề.
Công việc của người chủ trì là liên tục đặt mình vào vị trí của người khác, lắng nghe ý kiến của họ, và suy nghĩ tại sao họ lại nghĩ như vậy. Sau khi nghe tất cả, mới tổng hợp lại, có thể chỉ cần phân tích, không cần đưa ra nhiều ý kiến của bản thân.
Chúng ta nên luôn giữ tâm thế mở, luôn ở giai đoạn “đặt ra” và chỉ cần đến giai đoạn “hợp nhất” khi cần đưa ra quyết định.
Câu hỏi thường gặp khi có quá nhiều ý kiến khác nhau trong cuộc họp, liệu điều này có dẫn đến tình trạng “nói nhiều nhưng không quyết”?
Cuộc họp đầu tiên cần thống nhất mục tiêu. Nếu mục tiêu cuộc họp không rõ ràng, hoặc có nhiều mục tiêu xung đột, sẽ xảy ra tranh cãi. Ví dụ, phòng tài chính muốn chi phí thấp, lợi nhuận cao, phòng bán hàng muốn giảm giá khuyến mãi, phòng dịch vụ khách hàng muốn cải thiện chất lượng, giảm khiếu nại. Tất cả những yêu cầu này cần được cân nhắc theo chiến lược tổng thể của công ty. Nếu chiến lược tổng thể không rõ ràng, không có lập trường thống nhất, tự nhiên sẽ xảy ra tranh cãi.
Su Jingzhi nói:
“Khi có vấn đề, chắc chắn là do thiếu sự đồng lòng trong nhóm. Mỗi người tự chơi nhạc riêng, khiến không ai biết điều gì là đúng.”
Nếu mục tiêu rõ ràng và thống nhất, mọi người chỉ cần tổng hợp thông tin và know-how từ nhiều khía cạnh, dựa trên logic để đưa ra quyết định, dễ dàng đạt được sự đồng lòng.
Khi không đạt được sự đồng lòng trong quyết định, thường sẽ có một số nhà quản lý tỏ ra cá nhân, tự mình đưa ra quyết định. Nếu nhà quản lý có năng lực, công ty nhỏ, điều này tạm thời không có vấn đề. Nhưng thời gian dài, công ty lớn lên, nhà quản lý sẽ trở thành rào cản cho sự phát triển của công ty.
Trong tư duy kinh doanh của Su Jingzhi:
“Khả năng của đội nhóm không nên tập trung vào một số ít người. Chúng ta nên khuyến khích đội nhóm học cách suy nghĩ, đưa ra quyết định, và cũng tạo cơ hội cho các thành viên thể hiện mình.”
Nhà quản lý giỏi nên tạo cơ hội cho đội nhóm tham gia vào quá trình ra quyết định, lắng nghe ý kiến, quan sát khả năng của từng thành viên, và khen ngợi, khích lệ họ. Cuối cùng, cần đưa ra quyết định, tìm ra phương án tốt nhất, phù hợp nhất. Chủ quan, chúng ta mong muốn có nhiều yếu tố dân chủ, để mọi người đều tham gia, nhưng khách quan, chúng ta không thể do dự mãi.
Mục tiêu rõ ràng, sau khi thảo luận đầy đủ và minh bạch, mỗi ý kiến của mỗi bộ phận đều được tôn trọng, quyết định cuối cùng sẽ được mọi người chấp nhận và thực hiện một cách quyết liệt.
Su Jingzhi nói:
“Nhà quản lý giỏi phải luôn chú ý xem đội nhóm có đồng lòng với chiến lược và hướng đi quan trọng của công ty không. Một khi có tiếng nói khác biệt, cần xử lý kịp thời, không nên che giấu, càng không nên kiêng kỵ. Không nên để hình thành xu hướng phe phái hoặc chủ nghĩa địa phương.”
—
Tổng kết
– Cách mạng
– Tri thức
– Tự do
– Đổi mới
– Đồng lòng