Hiệu Quyền và Tính Phù Đổng trong Quản Trị Kinh Doanh
Trong thế giới của quản trị kinh doanh, khái niệm “hiệu quyền” đã được xem như một chuẩn mực từ thời Frederick Taylor vào năm 1911. Cuốn sách “Nguyên Lý Quản Trị Khoa Học” của ông đã tạo ra một hệ thống phân công lao động mà qua đó, người quản lý có thể kiểm soát từng giai đoạn sản xuất cũng như từng hành động của công nhân. Hệ thống này được gọi là “Taylorism” và mục tiêu của nó là xác định thời gian ngắn nhất cần thiết để hoàn thành công việc trong điều kiện tối ưu, và đặt nó làm chuẩn mực cho hiệu suất.
Taylorism đã trở nên phổ biến vì nó gắn kết với khoa học, tạo ra một sự hợp lý hóa rõ ràng mà tầng lớp trung lưu có thể dễ dàng hiểu và chấp nhận. Từ đó, hiệu suất trở thành thước đo chính cho hiệu quả, mỗi công việc đều được quy định thời hạn hoàn thành.
Nhưng theo Jeremy Rifkin, khái niệm “hiệu quyền” từ đầu đã tồn tại một mâu thuẫn rõ ràng. Việc áp dụng các nguyên tắc quản trị khoa học vào quá trình sản xuất công nghiệp đã tạo ra một sự nô lệ hóa chưa từng thấy. Taylor cho rằng những công nhân “vô tri” không hiểu biết về máy móc đơn giản hoặc các yếu tố thương mại, nhưng ông ít nhất cũng nhận ra hậu quả của việc giảm chi phí lao động đồng thời tăng tốc độ sản xuất hàng hóa rẻ hơn. Toàn bộ công nhân trên thế giới đều nhận thức được rằng việc sản xuất nhiều hơn trong thời gian ngắn hơn, mặc dù mang lại hiệu suất cao hơn, cũng đồng nghĩa với việc cần ít công nhân hơn, dẫn đến giảm lực lượng lao động và gia tăng số lượng người thất nghiệp.
Henry Ford là người đầu tiên nhận ra vấn đề này. Ông nhận ra rằng hiệu suất hiện đại của dây chuyền lắp ráp tạo ra “thâm hụt tiêu thụ”, và ông đã đưa ra một ý tưởng mới cho các nhà tư bản đồng nghiệp: công ty Mỹ nên tăng lương cho công nhân và giảm giờ làm việc hàng tuần. Ông đã thực hiện hóa 8 giờ làm việc và các công ty lớn khác cũng nhanh chóng bắt chước. Trong khi đó, các lãnh đạo khác vẫn kiên trì theo đuổi nguyên tắc “hiệu quyền” vì nó nhấn mạnh việc áp dụng công nghệ rẻ hơn và hiệu quả hơn để giảm chi phí lao động, mang lại lợi nhuận nhiều hơn cho công ty.
Năm 1943, Norbert Wiener, một nhà toán học, đã đăng một bài báo trên tạp chí “Triết học Khoa học” về lý thuyết kiểm soát mới gọi là “Cybernetics”. Bài báo mô tả cách máy móc suy nghĩ, học hỏi và điều chỉnh hành vi thông qua phản hồi. Lý thuyết của Wiener đã cung cấp một khung kỹ thuật và khoa học cho thời đại máy tính và trí tuệ nhân tạo sau này. Ông cảnh báo rằng “máy tự động… về mặt kinh tế, giống như lao động nô lệ. Mọi lao động, nếu muốn cạnh tranh với nô lệ, phải chấp nhận điều kiện kinh tế của lao động nô lệ.”
Đến thập kỷ 1950, ngành công nghiệp toàn cầu đang trải qua giai đoạn giảm lợi nhuận. Đây cũng là thời điểm Toyota Motor Corporation của Nhật Bản bắt đầu thử nghiệm phiên bản cải tiến của Taylorism và gọi nó là “Lean Production”. Tương tự như Fordism, mục tiêu của Toyota cũng là sản xuất nhiều hơn với ít tài nguyên và lao động hơn, nhưng khác biệt nằm ở bản chất của quy trình sản xuất và cách tiếp cận đối với lao động.
Lean Production, còn được gọi là sản xuất đúng lúc, được thiết kế để phản ứng nhanh và linh hoạt, mục tiêu là chỉ sản xuất những sản phẩm mà thị trường hiện tại cần. Nó không chỉ nâng cao hiệu suất tổng thể của chuỗi giá trị mà còn cung cấp các sản phẩm cá nhân hóa để đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng. Cuốn sách “Máy Thay Đổi Thế Giới” năm 1991 của James Womack và cộng sự đã chỉ ra rằng Lean Production hiệu quả hơn so với sản xuất quy mô lớn, sử dụng ít tài nguyên hơn và cần ít kho bãi hơn, giảm thiểu lỗi và tạo ra nhiều loại sản phẩm mới hơn.
Nhìn bề ngoài, Lean Production dường như khác biệt đáng kể so với ý tưởng ban đầu của Taylor. Tuy nhiên, thực tế cho thấy, cách quản lý lao động mới này thường gần với tinh thần của Taylorism hơn nhiều người nghĩ. Mặc dù Lean Production không nhấn mạnh lệnh và kiểm soát từ trên xuống như Taylor, thay vào đó tổ chức công nhân thành các nhóm làm việc cùng nhau, và phân chia quy trình lao động thành các tác vụ nhỏ hơn. Các kỹ sư thiết kế, lập trình viên máy tính và công nhân nhà máy thảo luận và giải quyết vấn đề ngay tại nơi làm việc. Nguyên tắc cơ bản của Lean Production là dựa trên đội ngũ đa lĩnh vực hoạt động ngay tại chỗ, giảm thời gian ngừng máy và giải quyết vấn đề.
Lean Production được xây dựng xung quanh chiến lược “năm không”: không lỗi, không hỏng hóc, không chậm trễ, không giấy tờ và không tồn kho. Đây chính là ý nghĩa của “lean”, tức sử dụng tài nguyên cần thiết để sản xuất sản phẩm theo yêu cầu của khách hàng.
Mặc dù nghe có vẻ tốt đến mức khó tin, và trái ngược với Taylorism, nhưng Lean Production thực sự đã nâng cao hiệu suất, tối ưu hóa sử dụng tài nguyên, tiết kiệm thời gian sản xuất và giao hàng, đồng thời giảm chi phí vận hành. Điều này chứng minh rằng Lean Production chỉ là một hình thức tinh tế hơn của Taylorism, nhằm tăng cường hiệu suất thông qua việc tác động vào tâm lý của công nhân, từ đó tạo ra hiệu suất cao hơn, phục vụ cho việc tối ưu hóa đầu ra với chi phí thấp nhất.
Nếu Fordism và Lean Production đã thống trị thế kỷ 20, thì Amazon đã mang tầm nhìn của Taylorism vào thế kỷ 21. Là một trong những công ty vận chuyển lớn nhất thế giới, mọi hoạt động của Amazon đều liên quan đến việc đo lường, quản lý và tối ưu hóa hiệu suất. Năm 2019, công ty đã giao hàng 3,5 tỷ gói trên toàn thế giới và leo lên vị trí thứ nhất trong danh sách Fortune 500 vào cuối năm 2020. Đế chế logistics khổng lồ của Amazon là một trong những máy móc công nghiệp hiện đại hiệu quả nhất trong lịch sử.
Nhà quản lý nổi tiếng Gary Hamel của Trường Kinh doanh Harvard đã ca ngợi thành tựu của Taylor. Ông viết rằng do Taylor nhấn mạnh nghiên cứu, kế hoạch, giao tiếp, tiêu chuẩn, khuyến khích và phản hồi, chúng ta có thể thấy ảnh hưởng của Taylorism trong mọi lĩnh vực. Thương mại, chính phủ, y tế và giáo dục đều áp dụng những nguyên tắc này vào quy trình vận hành cụ thể. Một trăm năm sau khi cuốn sách nổi tiếng nhất của Taylor được xuất bản, ảnh hưởng tiềm tàng của ông vẫn tồn tại mãi mãi như tiếng tích tắc của chiếc đồng hồ của ông.
Peter Drucker, được gọi là “cha đẻ của quản trị hiện đại”, cũng rất tôn trọng Taylor. Ông nói rằng công việc của Taylor là “cống hiến mạnh mẽ và lâu dài nhất của Mỹ đối với tư duy phương Tây kể từ tập bài ‘The Federalist Papers’.”
Taylorism đã ảnh hưởng sâu sắc đến cách thức vận hành thương mại và xã hội, và mặc dù việc theo đuổi hiệu suất là đúng, việc coi trọng hiệu suất trên hết là sai lầm. Rifkin chỉ ra rằng sự mê muội về hiệu suất của Taylor đã thấm vào tận xương tủy khả năng chủ động của con người, thay đổi cách họ nhìn nhận bản thân, “điều này không chỉ gây hại cho tâm hồn con người mà còn gây hại cho thế giới tự nhiên.”
Năm 1973, nhà sinh thái học Crawford Holling đã công bố một bài báo có tiêu đề “Độ bền và Độ ổn định của Hệ Sinh Thái”, trình bày một lý thuyết mới về việc hình thành và hoạt động của môi trường tự nhiên. Holling đã đưa vào hệ thống sinh thái các khái niệm về “quản lý thích ứng” và “độ bền”. Ông cùng với các tiên phong khác đã kết hợp sinh học và xã hội học, tạo nền móng cho một phương pháp khoa học hoàn toàn mới và thách thức các nguyên tắc và thực tiễn hướng dẫn kinh tế truyền thống.
Holling cho rằng hành vi của hệ sinh thái có thể được định nghĩa bằng hai thuộc tính khác nhau: độ bền và độ ổn định. Độ bền đo lường khả năng của hệ thống duy trì mối quan hệ nội bộ, tức là khả năng của hệ thống để duy trì trạng thái ổn định sau khi chịu tác động từ các biến đổi trạng thái, biến đổi và tham số khác nhau. Trong định nghĩa này, độ bền là thuộc tính của hệ thống, trong khi độ ổn định và xác suất tuyệt chủng là kết quả. Vì vậy, “chiến lược ưu tiên chính không phải là tối đa hóa hiệu suất, cũng không phải là đạt được một lợi ích cụ thể nào đó, mà là thông qua việc duy trì sự linh hoạt để độ bền vượt trội hơn cả.”
Một phương pháp quản lý dựa trên độ bền sẽ nhấn mạnh việc duy trì sự mở cửa của lựa chọn, xem xét thế giới trong bối cảnh khu vực chứ không chỉ là địa phương, và nhấn mạnh sự đa dạng. Trong 30 năm tiếp theo, công trình sáng tạo của Holling về độ bền và lý thuyết thích ứng đã được cải thiện, mở rộng và định lượng, thêm vào đó nhiều phức tạp hơn. Năm 2004, ông đã cùng viết một cuốn sách được sửa đổi về lý thuyết độ bền và chu kỳ thích ứng, có tựa đề “Độ Bền, Thích Ứng và Chuyển Đổi trong Hệ Sinh Thái Xã Hội”. Trong mô hình đã được sửa đổi, Holling ngày càng chú trọng đến “chuyển đổi” trong các hệ thống tự nhiên, nghĩa là hệ thống có thể không tự duy trì, buộc nó phải chuyển sang một hệ thống tự tổ chức mới.
Trong tài liệu ban đầu, “độ bền” được dùng để đo lường mức độ mà một hệ thống xã hội/đa sinh học phức tạp có thể chịu đựng sự phá hủy mà vẫn phục hồi lại trạng thái ban đầu. Mặc dù đây là một yếu tố cần xem xét, nhưng độ bền bao gồm một khoảng thời gian rộng lớn trong chu kỳ đời sống của quần thể sinh vật, kéo dài ra xa tương lai và thậm chí bao gồm một loạt các chuỗi diễn thế sinh thái. Các nhà sinh thái học sử dụng thuật ngữ “diễn thế sinh thái” để mô tả sự ra đời, trưởng thành, suy tàn và biến đổi của quần thể sinh vật.
Vào thời điểm đó, lý thuyết độ bền, bất kể là độ bền của con người hay quần thể sinh vật, thường bị hiểu lầm là khả năng phản ứng với sự phá hủy quy mô lớn, với khả năng đủ ổn định để phục hồi lại trạng thái cân bằng ban đầu. Nhưng trong tự nhiên, xã hội và vũ trụ, khi các phần tương tác với nhau, chúng không bao giờ trở lại vị trí ban đầu, vì sự tương tác chính làm thay đổi động lực học, dù chúng có nhỏ đến đâu đi nữa. Mỗi tương tác đều thay đổi mối quan hệ tương đối giữa các bên tham gia và ảnh hưởng đến hệ thống đa dạng mà chúng thuộc về.
Vì vậy, độ bền tuyệt đối không có nghĩa là quay trở lại trạng thái giống hệt như trước. Thời gian và sự kiện luôn thay đổi quá trình và mối quan hệ, dù dấu vết có nhẹ nhàng đến đâu, điều này đúng trong cả tự nhiên lẫn xã hội loài người. Độ bền không bao giờ nên được xem như một “tình trạng tồn tại” trong thế giới, mà nên được xem như một cách hoạt động trong thế giới. Ngược lại, sự thích ứng là một hình thức động lực thời gian, giúp các sinh vật đơn lẻ, các loài hoặc quần thể lớn hơn hòa mình vào tất cả các quá trình và mẫu hình tương tác, tạo nên cộng đồng vi sinh vật, hệ sinh thái và quần thể sinh vật trên hành tinh tương tác này.
Từ đó, lý thuyết độ bền của Holling đã được mở rộng đến hầu hết các lĩnh vực khoa học, từ tâm lý học, xã hội học, chính trị học, nhân loại học, vật lý học, hóa học, sinh học đến kỹ thuật. Các ngành công nghiệp và ngành công nghiệp cũng bắt chước, đặc biệt là ngành tài chính và bảo hiểm, sản xuất, công nghệ thông tin và truyền thông, ngành năng lượng điện, vận tải và logistics, ngành xây dựng, quy hoạch đô thị và nông nghiệp. Nhưng quan trọng nhất, điểm khởi đầu của cuộc cách mạng lớn mới chính là sự giao nhau giữa kinh tế học và sinh thái học.
Holling chỉ ra rằng ngành kinh tế học cần phải thay đổi tư duy, suy nghĩ về mối quan hệ giữa con người và thế giới tự nhiên theo cách hoàn toàn mới. Sự thay đổi này đòi hỏi phải đánh giá lại một số niềm tin lâu đời của ngành, bao gồm lý thuyết cân bằng chung, phân tích chi phí-lợi ích, định nghĩa hẹp về ngoại vi, cũng như khái niệm sai lạc về năng suất và GDP. Sự thay đổi này cần làm giảm hoặc thách thức sự theo đuổi hiệu suất cao của ngành và bắt đầu phát triển các công cụ và mô hình kinh doanh có thể đồng hành với sự thích ứng.
Một cách tuyệt vời để tái cấu trúc lý thuyết kinh tế học là đi theo hướng khoa học. Khoa học phát triển trong thời kỳ “thời đại độ bền” đã giải phóng các ngành khoa học khác khỏi sự ràng buộc của việc nghiên cứu truyền thống. Góp phần của hệ thống xã hội/đa sinh học phức tạp vượt xa việc chỉ là một lý thuyết nghiên cứu mới, nó đủ để mang lại một sự nhảy vọt ontology trong cách chúng ta suy nghĩ về ý nghĩa của sự tồn tại.
Phương pháp nghiên cứu khoa học mà CASES sử dụng khác biệt hoàn toàn với phương pháp nghiên cứu khoa học truyền thống. Thứ nhất, phương pháp nghiên cứu khoa học truyền thống thường tập trung vào hiện tượng đơn lẻ, tìm hiểu quy luật hoạt động của các thành phần và phần tử để hiểu tổng thể. Thứ hai, phương pháp nghiên cứu khoa học truyền thống đã được ca ngợi là quan sát và khảo sát tự nhiên khách quan và vô tư, nhưng thực tế hoàn toàn ngược lại. Thứ ba, thiên nhiên thường được xem như một nguồn tài nguyên để phát triển vì lợi ích xã hội. Ngược lại, trong phương pháp hệ thống xã hội/đa sinh học phức tạp, thiên nhiên mang lại trải nghiệm “có thể tự tổ chức cấu trúc của mình thông qua việc trao đổi thông tin và năng lượng, là một hệ thống động lực mở”. Hệ thống phức tạp cũng học cách thích ứng với tình huống, mẫu hình và môi trường mới, và quá trình chuyển đổi mình vào trạng thái mới – được gọi là “xuất hiện”.
Cho đến gần đây, hiệu suất mới chỉ xuất hiện trong mỗi cuộc trò chuyện thương mại, nhưng với xã hội đang chật vật từ cuộc khủng hoảng này sang cuộc khủng hoảng khác, đối mặt với vi-rút lây lan và thảm họa do biến đổi khí hậu, tiếng hô về hiệu suất đã bắt đầu giảm dần. Chủ đề thảo luận đã chuyển từ cơ hội vô hạn sang giảm thiểu rủi ro, hiệu suất bắt đầu nhường chỗ cho sự thích ứng.
Khi dịch bệnh COVID-19 bùng phát mạnh mẽ nhất, Tạp chí Quốc Gia Địa Lý Hoa Kỳ đã đăng một bài viết về “thích ứng và tồn tại” trong tự nhiên. Bài viết giới thiệu các cách mà động vật và thực vật thích ứng để tăng cường độ bền, tăng cơ hội sinh sản và tồn tại. Ví dụ, động vật đáng yêu như koala đã thích nghi với việc chỉ ăn lá cây eucalyptus, loại lá này có hàm lượng protein rất thấp và độc đối với nhiều loài khác, nhưng lại cung cấp một nguồn dinh dưỡng có lợi thế cạnh tranh cao cho koala. Cá voi xám di chuyển hàng nghìn km từ vùng nước lạnh ở Bắc Cực đến vùng nước ấm ở Mexico để sinh con, sau đó quay lại Bắc Cực, cho phép con non phát triển trong vùng nước giàu dinh dưỡng. Bướm trắng của Anh là một ví dụ điển hình về việc động vật thích nghi với sự thay đổi môi trường. Trước Cách Mạng Công Nghiệp vào thế kỷ 19, hầu hết bướm trắng có màu kem với đốm đen, chỉ có một số ít là màu đen hoặc xám. Nhưng với sự xuất hiện của bụi bẩn từ các hoạt động công nghiệp rơi trên cây, bướm trắng màu tối chiếm ưu thế vì màu sắc của chúng hòa nhập với nền cây tối màu hơn. Chim săn mồi không nhìn thấy được bướm đen, nên chúng ăn bướm trắng, kết quả là bướm đen trở thành loài chiếm ưu thế.
Martin Reeves và Mike Deimler của Boston Consulting Group đã viết trong bài “Thích ứng: Mô hình cạnh tranh mới” rằng những công ty thành công nhất xây dựng kinh doanh dựa trên quy mô và hiệu suất, những lợi thế này phụ thuộc vào một môi trường ổn định cơ bản. Tuy nhiên, như họ giải thích, trong một thế giới mà rủi ro và bất ổn ngày càng khó dự đoán, những giá trị đã được kiểm chứng này trở thành gánh nặng nặng nề. Thay vào đó, để tồn tại, doanh nghiệp cần công nhận giá trị cốt lõi của sự thích ứng. Điều này có nghĩa là sẵn lòng thử nghiệm và chấp nhận thất bại, ngay cả khi điều này làm giảm lợi nhuận ngắn hạn. Đây là cách để phục hồi và tiếp tục đứng vững. Các tác giả ủng hộ “tạo ra cấu trúc tổ chức phi tập trung, linh hoạt và thậm chí cạnh tranh lẫn nhau”, và cho rằng phương pháp này có thể “phá vỡ sự độc quyền của cấu trúc cấp bậc cứng nhắc”. Họ chỉ ra rằng việc chuyển sang nhiều nền tảng kinh doanh thay thế, cung cấp nhiều lựa chọn cho doanh nghiệp, mang lại sự linh hoạt cần thiết để thích ứng với môi trường thay đổi nhanh chóng và đầy rủi ro.
Không nghi ngờ gì, việc áp dụng tư duy thích ứng phức tạp vào hệ thống xã hội/đa sinh học có ý nghĩa sâu sắc. Đây là một sự thay đổi hệ thống được xã hội hiểu và chấp nhận, giúp xã hội tái cấu trúc loài người để trở lại vai trò là đại diện thích ứng tìm kiếm độ bền, hòa mình vào nhịp điệu của một hành tinh sôi động.
Độ bền, Thích ứng, Hiệu suất, Quản lý, Hệ thống