Tại sao Huawei và Xiaomi lại có thái độ hoàn toàn khác nhau đối với việc sản xuất ô tô?

Nghiên cứu và thực hành về hệ sinh thái (ecosystem) đang trở nên phổ biến – chiến lược sinh thái thành công thường tạo ra giá trị lớn cho doanh nghiệp, ví dụ như chiến lược chuỗi cung ứng sinh thái của Xiaomi đã giúp họ trở thành nhà lãnh đạo trong nhiều lĩnh vực. Ngược lại, lựa chọn sinh thái sai lầm có thể khiến doanh nghiệp mất thị trường, như trường hợp của Nokia khi họ chọn hệ điều hành Windows Phone và mở rộng mạnh mẽ, dẫn đến sự sụp đổ về tài chính.

Việc xây dựng chiến lược sinh thái trong hệ sinh thái là quan trọng đặc biệt đối với các ngành công nghiệp mới nổi – ở đó, hệ sinh thái chưa hoàn thiện hoặc chưa hình thành, việc xây dựng sớm có thể mang lại hiệu quả cao. Tuy nhiên, câu hỏi đặt ra là doanh nghiệp nên thiết kế chiến lược sinh thái như thế nào? Làm thế nào để xử lý mối quan hệ với các bên tham gia khác trong hệ sinh thái? Đây là những câu hỏi thường làm đau đầu các quản lý doanh nghiệp. Trong khi Xiaomi công khai tuyên bố sẽ sản xuất xe hơi, Huawei lại do dự giữa việc sản xuất xe và không sản xuất. Tại sao hai công ty cùng sử dụng chiến lược sinh thái lại có thái độ khác nhau đối với việc sản xuất xe? Bài viết này sẽ thảo luận về chiến lược sinh thái của doanh nghiệp, cố gắng trả lời những câu hỏi trên.

Tranh cãi về việc Huawei sản xuất xe từ góc nhìn chiến lược sinh thái

Trong thời gian qua, nhiều bình luận cho rằng Huawei có tranh chấp nội bộ giữa phe không sản xuất xe (không sản xuất xe) và phe sản xuất xe (sản xuất xe). Phe không sản xuất xe do Phó Chủ tịch luân phiên Wenzhi Xu dẫn đầu, tập trung vào việc trở thành nhà cung cấp cấp 1 (Tier 1) cho các hãng xe (như Bosch). Phe sản xuất xe do CEO của bộ phận giải pháp ô tô thông minh Yu Chengdong dẫn đầu, nhấn mạnh việc tự sản xuất xe. Lần đầu tiên Huawei giới thiệu mình với tư cách là nhà cung cấp cấp 1 là tại Triển lãm Ô tô Thượng Hải năm 2019. Ông Wenzhi Xu phát biểu: “Huawei không sản xuất xe, mà tập trung vào công nghệ ICT để giúp các hãng xe sản xuất xe tốt hơn.” Một tháng sau, Huawei thành lập bộ phận xe và lên kế hoạch theo hai hướng: một là trở thành nhà cung cấp linh kiện (Tier 1), hai là cung cấp giải pháp tổng thể cho các hãng xe truyền thống, gắn nhãn HI (Huawei Inside).

Bốn năm qua, Huawei đã lưỡng lự giữa ba mô hình này. Đầu tiên, mô hình Tier 1 dường như đã bị loại bỏ. Tháng 4 năm 2023, Yu Chengdong tuyên bố: “Điều kiện để Huawei trở thành Bosch không còn nữa”. Ông giải thích rằng nguyên nhân là do giải pháp thông minh không thể được chế tạo thành sản phẩm tiêu chuẩn. Trên hai hướng HI và Smart Selection, Huawei cố gắng nỗ lực cùng lúc. Trên hướng HI, Huawei đã tìm thấy các đối tác như BAIC, Chang’an, GAC, và Chery. Trên hướng Smart Selection, Huawei đã hợp tác với Chongqing Seres, sản xuất xe HUAWEI AITO, và đạt được doanh số bán hàng 75.000 chiếc trong năm đầu tiên ra mắt.

Tuy nhiên, con đường sản xuất xe của Huawei không hề dễ dàng. Đầu tiên, Huawei nội bộ lưỡng lự giữa các chiến lược khác nhau. Yu Chengdong dường như muốn ủng hộ mô hình Smart Selection. Tuy nhiên, mô hình Smart Selection đòi hỏi Huawei phải nắm giữ mọi khía cạnh của việc sản xuất xe, gây ra sự chú ý và tranh cãi về việc liệu Huawei có thực sự sản xuất xe hay không. Cuối năm 2020, Chủ tịch Ren Zhengfei đã viết rằng Huawei không sản xuất xe. Tháng 3 năm 2023, ông Ren viết lại rằng Huawei không sản xuất xe, có hiệu lực trong 5 năm. Điều này phần nào làm rõ chiến lược hiện tại của Huawei, nhưng cũng để lại nhiều không gian tưởng tượng cho chiến lược xe hơi của Huawei sau 5 năm.

Thứ hai, con đường sản xuất xe của Huawei đối mặt với xung đột và mâu thuẫn với (các) đối tác tiềm năng. Các nhà sản xuất xe hoàn chỉnh rất nhạy cảm với quyền kiểm soát chuỗi cung ứng. Năm 2021, khi được hỏi tại sao không muốn hợp tác với Huawei, Chủ tịch SAIC Group Chen Hong nói rằng hợp tác với Huawei về tự lái có thể khiến SAIC mất đi “linh hồn” của mình.

Tranh cãi về việc Huawei sản xuất xe không thể bỏ qua vấn đề cốt lõi là chiến lược sinh thái của bộ phận xe BU của Huawei luôn mơ hồ. Vấn đề này bao gồm cả nghi ngờ về việc Huawei có nên sử dụng mô hình Smart Selection hay mô hình HI, thậm chí là mô hình Tier 1, cũng như sự bối rối về ai sẽ dẫn dắt hướng phát triển giữa Huawei và các hãng xe truyền thống.

Mô hình sinh thái của ngành công nghiệp điện thoại thông minh

Công nghiệp xe hơi thông minh và ngành công nghiệp điện thoại thông minh có sự tương đồng đáng kể. Ngày nay, xe hơi thông minh nhận được sự chú ý rộng rãi một phần vì nhiều người tin rằng xe hơi thông minh trong tương lai sẽ trở thành “điện thoại thông minh lớn”. Vì vậy, để hiểu sự phát triển của ngành công nghiệp xe hơi thông minh, chúng ta có thể xem xét lịch sử phát triển của ngành công nghiệp điện thoại thông minh. Công nghiệp điện thoại thông minh có hai hệ sinh thái lớn, một là hệ sinh thái iOS do Apple dẫn dắt, và hệ sinh thái Android do Google xây dựng.

Apple là người đi trước, trong khi Google là người theo dõi. Hai hệ sinh thái này có chiến lược sinh thái khác nhau: iOS thiên về sự khép kín, trong khi hệ sinh thái Android lại mở hơn. Điều này cho thấy, khi doanh nghiệp quyết định xây dựng chiến lược sinh thái, chúng cần trả lời hai câu hỏi then chốt: (1) Liệu họ nên trở thành chủ nền tảng (platform owner) hay nhà bổ sung (complementor)? (2) Nếu quyết định trở thành chủ nền tảng, liệu họ nên xây dựng một hệ sinh thái mở hơn hay khép kín hơn? Câu trả lời cho hai câu hỏi này trở thành chìa khóa để hiểu vấn đề “Huawei có nên sản xuất xe?”.

Chọn trở thành chủ nền tảng hay nhà bổ sung?

Đối với doanh nghiệp, câu hỏi chính về chiến lược sinh thái có thể bắt đầu bằng việc liệu họ nên trở thành chủ nền tảng hay nhà bổ sung? Chủ nền tảng nắm giữ quyền lực quan trọng trong hệ sinh thái. Ví dụ, trong hệ sinh thái điện thoại thông minh, chủ nền tảng có thể thu phí giao dịch trong hệ sinh thái; hoặc đặt ra quy tắc tham gia hệ sinh thái có lợi cho họ. Ngoài ra, tính mở của hệ sinh thái có thể giúp chủ nền tảng đối phó với sự không chắc chắn của thị trường.

Tuy nhiên, việc trở thành chủ nền tảng cũng có rủi ro riêng. Đầu tiên, nếu coi hệ sinh thái như một khu rừng, chủ nền tảng thường là người trồng cây, đòi hỏi đầu tư lớn ban đầu. Trong khi đó, nhà bổ sung dù cũng đối mặt với cạnh tranh, nhưng ít nhất vẫn có sự hỗ trợ từ nền tảng sinh thái, thậm chí có thể chuyển đổi giữa các nền tảng khác nhau. Đối với chủ nền tảng, nếu hệ sinh thái thất bại, chi phí chìm của họ sẽ cao hơn nhiều so với nhà bổ sung.

Có những yếu tố nào quyết định liệu một doanh nghiệp có nên trở thành chủ nền tảng hay nhà bổ sung? Chúng tôi cho rằng, quyết định này chủ yếu phụ thuộc vào hai yếu tố. Thứ nhất, nguồn lực nội bộ của doanh nghiệp và kỳ vọng về lợi nhuận. Chủ nền tảng cần đầu tư lớn vào việc xây dựng hệ sinh thái, đặt ra thách thức lớn đối với nguồn lực và khả năng huy động nguồn lực của doanh nghiệp. Đồng thời, với tư cách là chủ nền tảng, doanh nghiệp có tiếng nói lớn trên thị trường, không gian thị trường lớn, và nếu thành công, rào cản cạnh tranh sẽ cao. Thứ hai, cần cân nhắc về sự không chắc chắn của thị trường và khả năng chịu đựng rủi ro. Là nhà bổ sung, mặc dù quyền lực và không gian nhỏ hơn, nhưng rủi ro cũng thấp hơn, quyết định quản lý đơn giản hơn, giúp doanh nghiệp tập trung vào lĩnh vực ưu thế của mình để xây dựng lợi thế (ví dụ như chip SoC của Qualcomm, ứng dụng của Tencent, điện thoại thông minh của Samsung).

Xây dựng một hệ sinh thái mở hơn hay khép kín hơn?

Khi doanh nghiệp quyết định trở thành chủ nền tảng, câu hỏi tiếp theo cần trả lời là liệu họ nên xây dựng một hệ sinh thái mở hơn hay khép kín hơn? Trong so sánh giữa Apple và Google, Apple xây dựng một hệ sinh thái khép kín. Trong hệ sinh thái của Apple, dù có sự tham gia của các doanh nghiệp như Foxconn, nhưng mô hình vận hành phần cứng về cơ bản do Apple kiểm soát, không phải là một hệ sinh thái thực sự. Về phần mềm, Apple xây dựng nền tảng iOS, thu hút nhiều nhà bổ sung thứ ba tham gia. Tuy nhiên, nền tảng iOS của Apple được đánh giá nghiêm ngặt hơn so với nền tảng Android của Google và yêu cầu sử dụng ngôn ngữ lập trình Swift đặc biệt của Apple. Ngược lại, hệ sinh thái Android do Google dẫn dắt áp dụng chiến lược mở hơn. Đầu tiên, Google từ bỏ đáng kể việc kiểm soát thiết bị phần cứng, để các nhà sản xuất như Samsung có thể tung ra sản phẩm của riêng họ. Thứ hai, trong lĩnh vực phần mềm, nền tảng Android cho phép kiểm duyệt ứng dụng thứ ba ít khắt khe hơn so với iOS, và hỗ trợ nhiều ngôn ngữ lập trình phổ biến như Java.

Hệ sinh thái mở và hệ sinh thái khép kín đều có ưu điểm và nhược điểm riêng. Trong hệ sinh thái khép kín, chủ nền tảng có vị thế mạnh hơn, từ đó có thể chiếm một phần lớn hơn trong tổng giá trị được tạo ra trong hệ sinh thái. Thứ hai, trong hệ sinh thái khép kín, do kiểm soát chặt chẽ cửa ngõ vào hệ sinh thái, chủ nền tảng có khả năng kiểm soát chất lượng tốt hơn, thuận lợi cho việc định vị cao cấp và thu hút các nhà bổ sung chất lượng cao. Cuối cùng, chủ nền tảng trong hệ sinh thái khép kín thường cung cấp nhiều cơ sở hạ tầng sinh thái hơn (ví dụ như iPhone của Apple), từ đó thu hút người dùng và các nhà bổ sung khác, sớm xây dựng hiệu ứng mạng.

Tuy nhiên, hệ sinh thái khép kín cũng có nhược điểm riêng. Đầu tiên, sự kiểm soát mạnh mẽ có thể không thân thiện với các nhà bổ sung. Dưới sự can thiệp mạnh mẽ của chủ nền tảng, các đối tác có thể thận trọng khi tham gia vào hệ sinh thái như vậy. Thứ hai, trong hệ sinh thái khép kín, chủ nền tảng phải chịu trách nhiệm lớn hơn và phải đầu tư nhiều hơn để duy trì cơ sở hạ tầng sinh thái tiêu chuẩn cao, giảm tính linh hoạt đối mặt với sự thay đổi của ngành.

Ngược lại, hệ sinh thái mở giải quyết vấn đề của hệ sinh thái khép kín, nhưng cũng làm mất đi những ưu điểm của hệ sinh thái khép kín. Đầu tiên, trong hệ sinh thái mở, chủ nền tảng quản lý các nhà bổ sung một cách thoải mái hơn, thu hút nhiều nhà bổ sung hơn, từ đó dễ dàng kích hoạt hiệu ứng mạng. Chủ nền tảng xây dựng hệ sinh thái với ít đầu tư hơn, có thể đạt được mô hình kinh doanh nhẹ nhàng. Sau khi hệ sinh thái được xây dựng, các nhà bổ sung tham gia và rời khỏi hệ sinh thái mở với tần suất cao hơn, chủ nền tảng có thể dễ dàng thích ứng với sự thay đổi của ngành. Mặt khác, do quản lý lỏng lẻo, chất lượng kiểm soát trong hệ sinh thái mở khó khăn hơn. Điều này dẫn đến hệ sinh thái mở khó đạt được đẳng cấp cao hơn so với hệ sinh thái khép kín. Đồng thời, do phụ thuộc nhiều hơn vào sự sáng tạo giá trị từ nhiều chủ thể, hệ sinh thái mở đối mặt với vấn đề “trứng hay con gà” sắc bén hơn – tức là các nhà bổ sung (trứng) và chủ nền tảng (con gà) đều mong đợi đối tác của mình đầu tư nguồn lực trước, chờ đối tác đạt được thành công ban đầu trước khi tham gia, nhằm giảm thiểu rủi ro. Cuối cùng, do chủ nền tảng của hệ sinh thái mở kiểm soát hệ sinh thái yếu hơn, khả năng thu được tỷ lệ giá trị (lợi nhuận) cũng thấp hơn.

Đối với chủ nền tảng, quyết định giữa hệ sinh thái mở và khép kín phụ thuộc vào nhiều yếu tố. Đầu tiên, năng lực nguồn lực của doanh nghiệp và khả năng đánh giá và chịu đựng sự không chắc chắn vẫn là yếu tố quan trọng. Để xây dựng một hệ sinh thái khép kín, chủ nền tảng cần đầu tư lớn hơn, và đầu tư lớn hơn tất nhiên mang lại sự không chắc chắn; so với hệ sinh thái mở, hệ sinh thái khép kín có tính linh hoạt thấp hơn, làm tăng rủi ro không chắc chắn. Vì vậy, để xây dựng một hệ sinh thái khép kín, chủ nền tảng không chỉ cần có năng lực nguồn lực mạnh mẽ, mà còn cần có quyết tâm chịu đựng sự không chắc chắn lớn hơn.

Thứ hai, thời điểm thâm nhập thị trường cũng ảnh hưởng đáng kể đến lựa chọn quản lý hệ sinh thái. Đối với hệ sinh thái khép kín, chủ nền tảng thường có thể cung cấp sản phẩm độc lập chất lượng cao, sau đó thu hút các nhà bổ sung dựa trên sản phẩm của mình, từ đó nắm giữ nhiều quyền kiểm soát hơn đối với hệ sinh thái. Vì vậy, người đi trước thị trường có thể xây dựng hệ sinh thái khép kín hơn. Ngược lại, trong hệ sinh thái mở, chủ nền tảng cần sự hỗ trợ từ các nhà bổ sung, trong khi các nhà bổ sung mong đợi chủ nền tảng có thể xây dựng một nền tảng sinh thái ổn định trước.

Đóng góp từ trường hợp Huawei: Con đường nào cho hoạt động sản xuất xe?

Dựa trên những phân tích trên, chúng ta có thể phân tích lựa chọn chiến lược sản xuất xe của Huawei. Đầu tiên, từ góc độ nguồn lực doanh nghiệp và khả năng chịu đựng rủi ro, Huawei phải đối mặt với bài toán lựa chọn khó khăn. Mặt khác, Huawei là một doanh nghiệp lớn, và có sức cạnh tranh toàn cầu trong các lĩnh vực liên quan đến xe hơi thông minh (như viễn thông, AI). Doanh nghiệp như vậy tự nhiên muốn trở thành chủ nền tảng, xây dựng hệ sinh thái khép kín. Tuy nhiên, Huawei đang phải đối mặt với lệnh cấm vận cực đoan từ Mỹ. Để vượt qua lệnh cấm, Huawei đã đầu tư rất nhiều lợi nhuận vào nghiên cứu và phát triển, đặc biệt là trong lĩnh vực chip, thuật toán và phần mềm. Điều này dẫn đến tình trạng thiếu hụt tài chính thực tế của Huawei, và có thể không chịu được rủi ro thất bại trong việc đầu tư vào sản xuất xe hơi thông minh, hoặc không kiếm được lợi nhuận trong thời gian dài.

Từ góc độ thời điểm thâm nhập thị trường, có vẻ như việc xây dựng một hệ sinh thái khép kín hơn phù hợp hơn so với việc xây dựng một hệ sinh thái mở hơn cho ngành công nghiệp xe hơi thông minh hiện tại. Ngành công nghiệp xe hơi thông minh đang ở giai đoạn sơ khai, với sự không chắc chắn cao về mặt kỹ thuật, thị trường và chính sách. Về mặt phần cứng, các nhà sản xuất xe hoàn chỉnh không muốn chỉ đóng vai trò là nhà bổ sung. Về mặt phần mềm, trước khi đạt được tự lái cấp cao hơn, các công ty phần mềm thứ ba khó có thể tham gia vào hệ sinh thái một cách lớn. Vì vậy, mặc dù các công ty ICT coi việc xây dựng một hệ sinh thái phần mềm giống như iOS hoặc Android là cơ hội thương mại lớn, nhưng thời điểm khi cơ hội này được hiện thực hóa vẫn chưa rõ ràng. Khi cả nhà bổ sung phần cứng và phần mềm đều không có động lực mạnh mẽ để tham gia, hệ thống mở đối mặt với bài toán “trứng hay con gà” lớn hơn. Trong trường hợp này, hệ thống khép kín có vẻ là một lựa chọn khả thi hơn. Dựa trên những phân tích này, chúng tôi đề xuất ba con đường có thể cho hoạt động sản xuất xe của Huawei.

Con đường 1: Giữ vị trí nhà bổ sung, quay lại mô hình Tier 1. Dù xét từ góc độ tài chính của Huawei hay môi trường thị trường không chắc chắn hiện tại, cố gắng trở thành nhà cung cấp Tier 1 là một lựa chọn an toàn. Là nhà bổ sung, Huawei cần đặc biệt chú ý đến ranh giới kinh doanh với các nhà bổ sung khác và cần tập trung vào một hoặc hai lĩnh vực cốt lõi. Ví dụ, Huawei có thể dựa trên hệ thống lái tự động ADS, hoặc thậm chí là một số thành phần cụ thể (như chip, thuật toán), tập trung vào việc phát triển hướng lái tự động, mà không tham gia quá sâu vào cabin thông minh, thiết kế xe, và lĩnh vực bán hàng. Về mặt mô hình kinh doanh, điều này đòi hỏi tư duy kinh doanh của Huawei chuyển từ “tìm kiếm đối tác” sang “tìm kiếm khách hàng”. Là nhà cung cấp Tier 1, Huawei có thể tập trung nhiều hơn vào một sản phẩm cụ thể, thay vì xây dựng hệ sinh thái.

Con đường 2: Kiên nhẫn, tiếp tục theo mô hình HI, trở thành chủ nền tảng mở. Nếu Huawei muốn trở thành nhà cung cấp giải pháp và nền tảng thông minh lái xe, cung cấp một hệ sinh thái mở mà cả nhà sản xuất phần cứng và phần mềm đều có thể tham gia, Huawei nên kiên nhẫn hơn. Trong thời kỳ thị trường không chắc chắn cao, mô hình HI có vẻ không hấp dẫn đối với các nhà sản xuất xe hoàn chỉnh. Tuy nhiên, một khi có hệ sinh thái khác trong ngành nổi lên, các nhà sản xuất xe sẽ thấy lợi ích của việc tham gia hệ sinh thái. Khi đó, nếu mô hình HI của Huawei có thể cung cấp một lựa chọn có mức độ công nghệ gần tương đương và quản lý hệ sinh thái mở hơn, nó sẽ rất hấp dẫn đối với các nhà sản xuất xe cũng như các nhà bổ sung phần mềm.

Con đường 3: Từ mô hình Smart Selection chuyển sang sản xuất xe, xây dựng một hệ sinh thái khép kín. Mô hình Smart Selection dường như không phải là giải pháp lâu dài cho Huawei trong việc sản xuất xe. Trong mô hình này, mọi khía cạnh của việc sản xuất xe đều được kiểm soát, mất đi “linh hồn” của mình, thực tế cũng mất đi ý nghĩa tồn tại như một nhà bổ sung. Vì vậy, mô hình Smart Selection khó có thể thu hút sự tham gia của các nhà sản xuất xe chất lượng cao. Điều này khiến mô hình Smart Selection dường như chỉ là một mô hình chuyển tiếp, thông qua việc hợp tác với một số nhà sản xuất xe yếu thế, để chuẩn bị cho việc tích hợp sau này. Sau khi sản xuất xe, Huawei có thể tung ra các sản phẩm phần cứng chất lượng cao hơn, thu hút nhiều nhà bổ sung phần mềm hơn vào thời điểm thích hợp. Nếu giai đoạn chuyển tiếp kéo dài, Huawei sẽ gửi tín hiệu mơ hồ ra ngoài, gây ra tranh cãi về việc sản xuất xe hay không, và phá hỏng nỗ lực xây dựng hệ sinh thái mở của họ. Ngược lại, Xiaomi đã quyết định trực tiếp sản xuất xe ngay từ khi tuyên bố bước vào lĩnh vực xe điện, và rõ ràng bày tỏ việc sử dụng mô hình tương tự như mô hình điện thoại thông minh của họ, tích hợp các nguồn lực chuỗi cung ứng ô tô sẵn có, dựa trên hàng triệu nhà bổ sung của điện thoại thông minh và hệ sinh thái của họ để thúc đẩy xe hơi Xiaomi.