Đi theo phong tục địa phương: Bí quyết thành công của các doanh nghiệp toàn cầu
Nhiều năm trước, tôi đã mời Anders Bohlin, chủ tịch IKEA Seattle, đến lớp quản lý văn hóa xuyên quốc gia của mình để chia sẻ kinh nghiệm và trí tuệ của ông ấy về việc điều hành và quản lý IKEA ở Mỹ và Canada trong hơn ba thập kỷ. Ông ấy đã mang đến hai món đồ nhỏ để mọi người xem. Một là một lọ thủy tinh chứa nước, và cái còn lại là một túi nhựa chứa nước. Ông ấy nói rằng nước ở đây đại diện cho bản thân một người (hoặc một công ty), khi đặt bản thân vào một lọ thủy tinh có hình dạng cố định, nó thể hiện tính không thay đổi của bản thân; trong khi đặt bản thân vào một túi nhựa, nó có thể biến đổi hình dạng để phù hợp với yêu cầu của từng tình huống, thể hiện sự linh hoạt và thích nghi của bản thân. Sau đó, ông ấy hỏi mọi người: “Với tư cách là một doanh nghiệp toàn cầu, bản thân nào (cứng nhắc hay linh hoạt) sẽ có nhiều khả năng thành công hơn?”
Câu hỏi này đã tạo ra một cuộc thảo luận sôi nổi và kéo dài suốt cả khóa học. Anders thú nhận rằng ông ấy cũng đã đi qua con đường tìm kiếm và thử nghiệm không ngừng, không bao giờ dừng lại. Anders sinh ra ở Thụy Điển và làm việc cho IKEA ngay sau khi tốt nghiệp đại học, cử chỉ và thái độ của ông đều phản ánh đặc trưng của văn hóa Thụy Điển: khiêm tốn, khiêm nhường, thực tế và bình đẳng. Khi chuyển đến Canada và Mỹ, nơi có khoảng cách quyền lực cao hơn so với Thụy Điển, ông phát hiện ra rằng thái độ khiêm tốn của mình bị hiểu lầm là “không có quyền lực”, và việc mặc trang phục đơn giản, tự do đi phỏng vấn bị hiểu là “không tôn trọng ứng viên”. Việc công ty không thiết lập cấp bậc công việc khiến nhân viên cảm thấy không có con đường thăng tiến nghề nghiệp. Khi gặp những vấn đề cụ thể như vậy, liệu ông ấy nên giữ nguyên tính cách cứng nhắc của mình, hay thay đổi các quy định công ty và hành vi cá nhân để phù hợp với chuẩn mực văn phòng địa phương? Điều này đã khiến ông rất lưỡng lự. Ông nói rằng, cuối cùng, logic cốt lõi giúp ông giải quyết được vấn đề chính là hiệu quả quản lý – đạt được mục tiêu một cách nhanh chóng, tốt đẹp và tiết kiệm. Vì một nhà lãnh đạo chỉ là một người (hoặc vài người), trong khi nhân viên địa phương có hàng trăm người, vì vậy việc nhà lãnh đạo thay đổi chính mình là giải pháp phù hợp nhất. Quan trọng hơn, sự linh hoạt không có nghĩa là mất đi bản thân, vì thành phần của nước không thay đổi dù hình dạng của nó có thay đổi.
Phương pháp thử nghiệm và học hỏi liên tục của Anders đã trở thành phương pháp được công nhận rộng rãi để đạt được thành công cho các doanh nghiệp toàn cầu. Ví dụ, Netflix cũng đã tuân thủ nguyên tắc này trong quá trình toàn cầu hóa của họ. Netflix bắt đầu từ việc thử nghiệm tại một số quốc gia. Họ đã chọn những quốc gia nào? Họ đã chọn những quốc gia có khoảng cách văn hóa khác nhau với công ty mình để thử nghiệm, như Nhật Bản, Brazil, Singapore, Hà Lan. Đặc biệt cần lưu ý là họ không lấy văn hóa Mỹ làm chuẩn, mà lấy văn hóa công ty của mình làm chuẩn để tính toán khoảng cách văn hóa. Vậy văn hóa cốt lõi của Netflix là gì? Đó là mục tiêu, bình đẳng, giao tiếp cởi mở, tự do và trách nhiệm. Bằng cách so sánh những giá trị văn hóa này, họ dự đoán rằng Nhật Bản, Brazil và Singapore sẽ là những quốc gia khó khăn nhất để áp dụng văn hóa công ty của mình. Nếu họ có thể “thử nghiệm” và “học hỏi” từ những quốc gia này, và liên tục tổng kết ra những phương pháp đối phó hiệu quả, thì việc mở rộng ra toàn cầu sẽ không còn khó khăn. Sau ba năm nỗ lực, họ đã vượt qua được những khó khăn quản lý tại những quốc gia này và cuối cùng đã quyết định mở rộng ra 130 quốc gia trên toàn thế giới vào năm 2016.
Phương pháp thử nghiệm và tinh thần học hỏi không ngừng thực chất có thể được tóm tắt bằng bốn chữ “đi theo phong tục địa phương”. Bốn chữ này không chỉ có thể áp dụng cho chiến lược xuất khẩu của công ty, mà còn có thể là nguyên tắc hành động cho người quản lý (cũng là một phần của CQ). Nhưng làm sao để nắm vững bốn chữ này một cách chính xác, lại là một câu chuyện khác.
Đi theo phong tục địa phương có các mức độ:
Bề mặt, Trung tâm, Nền tảng
Chúng ta thường nói rằng văn hóa giống như một củ hành, có thể được bóc tách từng lớp để xem. Đi theo phong tục địa phương cũng có các mức độ khác nhau. Mức độ đơn giản nhất là sự đồng thuận bề ngoài, ví dụ như cúi đầu trước người Nhật, chắp tay trước người Ấn Độ, bắt tay trước người Mỹ; hoặc mặc trang phục dân tộc khi đến các quốc gia khác, đặc biệt là ở Trung Đông, phụ nữ đeo khăn trùm đầu, mặc váy dài, không lộ cánh tay hay chân. Ngày lễ địa phương không yêu cầu nhân viên làm việc, và cho phép nhân viên cầu nguyện khi làm việc. Trong ẩm thực Hồi giáo không chứa thịt heo, thịt bò, và không cung cấp rượu. Tiếp theo là mức độ trung gian của việc đi theo phong tục địa phương. Mức độ trung gian này đề cập đến các giá trị văn hóa và chuẩn mực xã hội thống trị của một xã hội, ví dụ như quan niệm về tầng lớp xã hội mạnh mẽ trong xã hội Ấn Độ, khoảng cách quyền lực lớn; xã hội Mỹ nhấn mạnh tự do và độc lập cá nhân; xã hội Pháp tôn vinh nhân văn và bác ái; xã hội Trung Quốc nhấn mạnh chủ nghĩa tập thể và thống nhất tư tưởng; các quốc gia khu vực Trung Đông tin vào sự phân biệt giới tính, nam mạnh nữ yếu; v.v. Theo lý thuyết, không có giá trị văn hóa nào tốt hơn hay xấu hơn, đó là sản phẩm của lịch sử, địa lý, khí hậu, tôn giáo và nhiều khía cạnh khác của sự phát triển tương tác, có lý do tồn tại của riêng nó. Tuy nhiên, công ty hoặc cá nhân có thể không hiểu hoặc không thích các giá trị văn hóa và phong tục không quen thuộc, trong trường hợp này, rất khó để đi theo phong tục văn hóa trung gian, đôi khi còn gây khó khăn cho việc duy trì sự đồng thuận bề ngoài. Đó cũng là lý do tại sao nhiều công ty thận trọng khi xuất khẩu, và trước tiên thử nghiệm tại các quốc gia có văn hóa và thị trường gần gũi nhất với quốc gia của họ (ví dụ như Costco đầu tiên đến Canada, sau đó mới đến Mexico, và 30 năm sau mới đến Trung Quốc). Đồng thời, điều này cũng giải thích tại sao một số công ty sau khi vào một quốc gia lại chọn rút lui (ví dụ như Walmart rút khỏi Đức, Google rút khỏi Trung Quốc).
Một quốc gia có nền tảng văn hóa sâu sắc liên quan đến những giả định lớn về sự tồn tại của con người. Giả định này cũng không có tốt hay xấu, nhưng ảnh hưởng đến logic cơ bản của tất cả các chính sách, quy tắc và hành động. Để hiểu sâu sắc về nền tảng văn hóa, cần phải nắm vững ngôn ngữ của quốc gia đó, vì cấu trúc, ý nghĩa và cách diễn đạt của ngôn ngữ đều thấm đẫm gen văn hóa và giả định sâu sắc. Đồng thời, việc sử dụng thuần thục (đọc, viết, giao tiếp bằng miệng) ngôn ngữ cũng giúp chúng ta hiểu rõ hơn về nguồn gốc và sự phát triển của văn hóa trung gian, giảm thiểu hiểu lầm và thù địch do không quen biết, thực sự tôn trọng và ngưỡng mộ phong tục văn hóa địa phương. Tất nhiên, nếu sau khi hiểu sâu sắc vẫn không thể chấp nhận, thì đừng nên kinh doanh ở quốc gia đó, nếu không sẽ chắc chắn dẫn đến mệt mỏi tinh thần và đau khổ vô cùng. Đây là vấn đề về việc chọn “đi theo phong tục của quốc gia nào” trong việc đi theo phong tục địa phương.
Phương pháp đi theo phong tục địa phương:
Hiểu rõ bản thân và người khác, biết khi nào tiến và khi nào lui
Sau khi xác định “quốc gia nào cần đi theo phong tục địa phương”, điều kiện tiên quyết khác để đi theo phong tục địa phương là bạn cần biết “phong tục địa phương” đó bao gồm những nội dung gì. Từ góc độ nghiên cứu chiến lược xuất khẩu của doanh nghiệp, “phong tục địa phương” bao gồm nhiều khía cạnh, không chỉ có hệ thống chính trị, kinh tế, pháp luật, quản lý hành chính và chính sách (luật lệ cứng nhắc) của một quốc gia, mà còn có quan niệm giá trị văn hóa, chuẩn mực xã hội, niềm tin dân gian và phong tục tập quán (luật lệ mềm mại). Trong bài viết này, tôi sẽ tập trung vào phần mềm để nói về việc đi theo phong tục địa phương. Hiểu rõ bản thân và người khác, có kế hoạch và sẵn sàng bước vào. Trước khi nhập thị trường mới, hãy so sánh phân tích một loạt các giá trị quan trọng và chuẩn mực xã hội giữa hai quốc gia. Quá trình chuẩn bị mà Netflix tuân theo trong quá trình toàn cầu hóa của họ cũng tuân theo quy trình này. Các giá trị quan trọng trong nghiên cứu văn hóa xuyên quốc gia đã có kết luận ổn định, bao gồm chủ nghĩa cá nhân-chủ nghĩa tập thể, khoảng cách quyền lực, công việc vì cuộc sống-cuộc sống vì công việc, ngữ cảnh giao tiếp, hướng đến công việc-hướng đến mối quan hệ, tiết kiệm-thưởng thức, nguyên tắc chung-nguyên tắc đặc biệt, v.v. Bạn có thể chọn một số giá trị quan trọng nhất liên quan đến giá trị cốt lõi của công ty mình để so sánh, và thực hiện các bước sau:
(1) Trên một biểu đồ, đánh dấu vị trí (điểm số) của công ty bạn trên mỗi hướng giá trị;
(2) Tìm kiếm thông tin liên quan (ví dụ: trang web văn hóa Hofstede) để tìm điểm số của quốc gia mà bạn quyết định thâm nhập trên mỗi hướng giá trị, và đánh dấu vị trí cụ thể trên biểu đồ;
(3) Tính toán khoảng cách trên mỗi hướng giá trị và thảo luận về các vấn đề có thể phát sinh do những khoảng cách này;
(4) Nếu có sự khác biệt, hãy phác thảo các phương án đối phó.
Biết khi nào tiến và khi nào lui, vừa thỏa hiệp vừa kiên trì. Trước khi suy nghĩ về các phương pháp cụ thể để đối phó với sự khác biệt văn hóa, cần xem xét nguyên tắc chỉ đạo chung. Theo nguyên tắc chung, có bốn chiến lược:
(1) Thay đổi bản thân để thích nghi với văn hóa địa phương. Trong ví dụ của IKEA Anders, ông đã làm như vậy. Ví dụ, khi làm việc ở Canada, thư ký đã hiểu lầm thái độ khiêm tốn của ông là công việc không quan trọng, vì vậy ông đã thay đổi thái độ, trực tiếp nói với cô ấy rằng yêu cầu in tài liệu trong vòng hai giờ. Trong năm đầu tiên ở Mỹ, ông phát hiện ra rằng nhiều nhân viên rời bỏ công việc vì “không có con đường thăng tiến”, vì vậy ông đã thay đổi định nghĩa và gọi tên các vị trí công việc, và phát triển các chương trình đào tạo lãnh đạo để mọi người nhìn thấy cơ hội thăng tiến. Mặc dù ông vẫn chưa thiết lập văn phòng riêng của mình (khiêm tốn, bình đẳng), nhưng bất kỳ khi nào hành động của ông nhận được phản hồi tiêu cực, ông đều sửa đổi ngay lập tức. Nhiều năm sau, IKEA Seattle không chỉ đạt được thành công đáng kể về lợi nhuận, mà còn về mở rộng cửa hàng và giữ chân nhân viên và sự hài lòng của họ.
(2) Thay đổi người khác để họ thích nghi với văn hóa của bạn. Do gặp phải sự kháng cự lớn, điều này đòi hỏi sự kiên nhẫn đáng kể. Công ty thành công đạt được mục tiêu này đầu tiên làm điều này trong quá trình tuyển dụng.
Cụ thể hơn, dựa trên việc xác định những giá trị văn hóa không thể thỏa hiệp, trong quá trình tuyển dụng nhân viên địa phương, chỉ tuyển dụng những ứng viên đồng ý với giá trị văn hóa của công ty, còn được gọi là sự phù hợp giữa người và tổ chức (person-organization fit). Những nhân viên này sau đó sẽ được đào tạo và rèn luyện, để giá trị cốt lõi của công ty có thể được duy trì và phát huy ở nước ngoài. Ví dụ, Netflix đã gặp phải rào cản khi thực hiện giá trị cốt lõi “giao tiếp cởi mở” ở Nhật Bản, vì phong cách giao tiếp của người Nhật thường kín đáo và kiềm chế, cộng với khoảng cách quyền lực cao, việc chỉ trích trực tiếp lãnh đạo cấp trên là điều không thể tưởng tượng. Để đảm bảo rằng giá trị cốt lõi “giao tiếp cởi mở” không bị mất đi, họ đã tìm ra cách sáng tạo. Trái ngược với cách nhân viên Mỹ thường chỉ trích lãnh đạo một cách hài hước trong các cuộc họp không chính thức, ở Nhật Bản, họ phát hiện ra rằng nếu “đưa ra phản hồi” được coi là một nhiệm vụ chính thức, nhân viên sẽ tìm cách hoàn thành nó. Hơn nữa, nếu phản hồi được viết dưới dạng văn bản và được đưa vào chương trình nghị sự của cuộc họp, mọi người sẽ cảm thấy họ có thể thực hiện điều đó. Kết quả là, nhân viên Nhật Bản sau đó đã thực hiện “phản hồi cởi mở” một cách rất chính xác.
(3) Đa phương thương lượng, mỗi bên nhượng bộ một chút. Trong một số lĩnh vực không liên quan đến giá trị văn hóa cốt lõi, việc thỏa hiệp vừa thể hiện sự tôn trọng đối với văn hóa địa phương, vừa giảm bớt sự kháng cự để đạt được sự đồng lòng, cũng là một cách giải quyết để giảm thiểu sự khác biệt. Đôi khi, việc xác định thời gian họp, tìm thời điểm phù hợp cho tất cả những người làm việc ở các múi giờ khác nhau; hoặc thay đổi địa điểm họp, để các chi nhánh ở các quốc gia khác nhau luân phiên làm người triệu tập, còn có thể tăng cường sự hiểu biết và giao tiếp hiệu quả về thị trường khác nhau. Ngoài ra, việc thiết lập một số điểm liên lạc toàn cầu (thay vì chỉ có một trụ sở chính) cũng giúp loại bỏ chủ nghĩa trung tâm của trụ sở chính.
(4) Tạo ra một văn hóa toàn cầu hoàn toàn mới, học hỏi các ý tưởng và cách làm sáng tạo từ mỗi quốc gia, sau đó phổ biến đến các quốc gia và vùng lãnh thổ khác thậm chí là toàn cầu. Ví dụ như công ty thời trang nhanh SHEIN, được sinh ra ở Nam Kinh, Trung Quốc, mặc dù không kinh doanh ở thị trường Trung Quốc, nhưng đã thành công ở hơn 100 quốc gia trên thế giới. Tại mỗi thị trường, họ quyết định kiểu dáng, giá cả và cách tiếp thị dựa trên phân tích dữ liệu lớn và sự hiểu biết về văn hóa và ngôn ngữ địa phương của các chuyên gia, với cách tiếp cận linh hoạt và không có hình dạng cố định (như nước trong túi nhựa), mà xuất hiện dưới hình thức phù hợp nhất với văn hóa địa phương để đáp ứng nhu cầu thị trường. Ví dụ, tại Hoa Kỳ, số lượng người tải ứng dụng của họ đã vượt qua Amazon, “người khổng lồ” thương mại điện tử.
Đi theo phong tục địa phương đúng mức:
Không đánh mất bản thân,
Giữ vững danh tiếng và nguyên tắc công ty
Từ việc thiết kế, sản xuất, marketing và quảng bá sản phẩm và dịch vụ, càng gần với nhu cầu thị trường, càng dễ dàng được khách hàng ưa chuộng, dường như không có giới hạn nào cả. Nhưng dù sao, việc xây dựng và duy trì danh tiếng và hình ảnh của một công ty nhất định liên quan đến việc giữ vững giới hạn. Ví dụ, Starbucks kinh doanh cà phê, sản phẩm chủ lực của họ là cà phê và latte, vì vậy các loại đồ uống này đều có mặt tại tất cả các cửa hàng Starbucks trên toàn cầu, và khách hàng mong đợi rằng bất kể ở Thượng Hải, Tokyo hay New York, một cốc latte vani sẽ có hương vị giống nhau. Nhưng chúng ta cũng biết rằng một cốc latte chứa phần lớn là nước và sữa, và chất lượng nước và sữa trên khắp thế giới không giống nhau, điều này sẽ ảnh hưởng đến hương vị khi uống. Nếu muốn sản phẩm có hương vị tiêu chuẩn, thì cần sử dụng cùng loại nước và sữa. Đồng thời, Starbucks cung cấp các loại đồ ăn khác nhau ở các quốc gia khác nhau, tùy chỉnh theo khẩu vị của người tiêu dùng địa phương. Điều này liên quan đến vấn đề về việc chuẩn hóa và địa phương hóa sản phẩm. Là một công ty toàn cầu, bao nhiêu sản phẩm nên được chuẩn hóa, và bao nhiêu nên được địa phương hóa? Đây là một vấn đề mà mỗi người có thể có quan điểm riêng, ví dụ, 80% sản phẩm của IKEA được chuẩn hóa (vì đội ngũ thiết kế của họ toàn cầu, đến từ hàng chục quốc gia), trong khi 30% sản phẩm của Costco được chuẩn hóa, và cả hai công ty đều có thành tích xuất sắc. Nhưng có thể tưởng tượng rằng, nếu 100% sản phẩm và dịch vụ đều được chuẩn hóa, công ty này chỉ đơn thuần là một công ty quốc tế (multinational company), chứ không phải là một công ty toàn cầu (global company); nhưng nếu 100% sản phẩm và dịch vụ đều được địa phương hóa, thì danh tính và ý nghĩa tồn tại của công ty có thể không rõ ràng, và cũng khó cạnh tranh với các công ty địa phương thực sự.
Việc lựa chọn giữa chuẩn hóa và địa phương hóa cũng sẽ xuất hiện trong các lý thuyết và phương pháp quản lý. Ví dụ, với Starbucks, giá trị cốt lõi của công ty là đối xử tốt với nhân viên, hợp tác bình đẳng, quan tâm đến từng người trong chuỗi giá trị, từ nhà sản xuất đến người dùng và môi trường tự nhiên, thúc đẩy sự tiến bộ xã hội. Hành động cụ thể thể hiện ở việc cung cấp bảo hiểm y tế, cổ phiếu, và chi phí giáo dục cho tất cả các đối tác (tức là nhân viên). Trong cửa hàng, mọi người bình đẳng với nhau, bất kể là quản lý hay nhân viên, mọi người cùng chia sẻ công việc, ví dụ như quét dọn và rửa chén. Ngoài ra, công ty khuyến khích đa dạng hóa nhân viên, đặc biệt là về chủng tộc và giới tính, độ khác biệt càng cao càng tốt. Có thể tưởng tượng, tất cả các đối tác toàn cầu đều không có ý kiến trái chiều về quyền lợi công ty, nhưng đối với bình đẳng vị trí và đa dạng hóa nhân viên, việc áp dụng vào các văn hóa khác nhau gặp phải thách thức.
Ví dụ, ở Hàn Quốc, khoảng cách quyền lực rất cao, “một bậc cao hơn đè chết một bậc thấp hơn”, mọi người không quen với việc gọi tên quản lý trực tiếp, thậm chí không dám để quản lý làm công việc nặng nhọc. Điều này rõ ràng không phù hợp với lý tưởng hợp tác bình đẳng của công ty. Trong trường hợp này, liệu công ty nên đi theo phong tục địa phương, tuân theo truyền thống văn hóa Hàn Quốc và đưa ra các quy tắc cấp bậc vào quản lý, hay phá bỏ truyền thống, mạnh mẽ thúc đẩy hợp tác bình đẳng? Tiếp theo, Brazil là một quốc gia đa sắc tộc, nhưng người dân thường cho rằng người da trắng có vẻ đẹp hơn, dễ hấp dẫn khách hàng hơn, vì vậy trong quá trình tuyển dụng, họ thiên về tuyển dụng những thanh niên trẻ có mái tóc vàng và mắt xanh. Điều này không phù hợp với giá trị cốt lõi của công ty là đa dạng hóa. Cuối cùng, liệu công ty nên đi theo phong tục địa phương và thay đổi tiêu chuẩn tuyển dụng, hay kiên trì tuyển dụng nhân viên từ nhiều sắc tộc khác nhau?
Các vấn đề nêu trên đều liên quan đến danh tính công ty (company identity) và giới hạn giá trị. Rõ ràng, việc đáp ứng văn hóa truyền thống địa phương có thể tăng thị phần và sự yêu thích của khách hàng, nhưng nếu lý tưởng có thể thay đổi tùy theo văn hóa, thì công ty có thể mất đi linh hồn, và danh tính không còn rõ ràng. Starbucks từ lâu đã được biết đến là “công ty có lương tâm”, hoặc “công ty ESG” (quan tâm đến môi trường, xã hội, quản trị), việc điều chỉnh lý tưởng cốt lõi của họ tùy theo văn hóa có thể gây hại nghiêm trọng đến thương hiệu và hình ảnh của họ. Đồng thời, công ty cũng cần hiểu và tôn trọng văn hóa địa phương, làm thế nào?
Có lẽ cách tiếp cận của Starbucks có thể được nhiều công ty xuất khẩu tham khảo, đó là tìm ra các biện pháp cụ thể phù hợp với ngữ cảnh văn hóa địa phương mà không vi phạm lý tưởng cốt lõi. Khó khăn trong việc gọi tên bằng tiếng Hàn, thì có thể đặt cho mỗi người một tên tiếng Anh, khi đó rào cản tâm lý sẽ biến mất. Quản lý không chịu làm việc nặng, thì có thể để lãnh đạo cấp cao hơn làm gương, cùng nhau rửa chén và quét dọn, để thay đổi hành vi thông qua ví dụ tốt. Đối với mối quan hệ giữa vẻ đẹp và hiệu suất công việc, cần phải có một số giải thích và đào tạo, và đặt ra các tiêu chuẩn tuyển dụng cụ thể để đảm bảo tính đa dạng. Tôi gọi cách làm này của họ là “đi theo phong tục địa phương có giới hạn”.
Bước chân toàn cầu của các công ty Trung Quốc đã bắt đầu. Để thành công ở nước ngoài, cần có thái độ và hành động đi theo phong tục địa phương. Chỉ bằng cách này, sản phẩm và dịch vụ của họ mới có thể được yêu thích bởi người tiêu dùng địa phương, và thương hiệu và hình ảnh của họ mới có thể giành được sự kính trọng của mọi người. Cùng với việc hình ảnh doanh nghiệp Trung Quốc ngày càng được nâng cao trên sân khấu thế giới, hình ảnh quốc gia cũng sẽ được cộng thêm điểm.
Công ty mạnh, quốc gia mạnh. Hãy cố gắng lên, các công ty Trung Quốc!
Từ khóa:
- Phong tục địa phương
- Toàn cầu hóa
- Thử nghiệm
- Học hỏi liên tục
- Điều chỉnh văn hóa