Cách để Đột phá trong Kinh doanh: Tập trung vào Cấu trúc Kinh doanh

Việc đạt được sự đột phá trong kết quả kinh doanh là một thách thức thường gặp đối với những người quản lý. Họ thường gặp phải trần giới hạn về doanh thu, không thể vượt qua con số mục tiêu doanh thu và rơi vào vòng lặp không thể thoát ra. Hoặc thậm chí, họ có thể tăng doanh thu nhưng lợi nhuận lại giảm đi. Điều này có thể gọi là bẫy thu nhập trung bình của doanh nghiệp.

Khi doanh thu gặp phải rào cản, những người quản lý thường tìm cách cải thiện quản lý để thúc đẩy tăng trưởng. Tuy nhiên, theo kinh nghiệm của tôi, cấu trúc kinh doanh mới là nguyên nhân chính khiến nhiều doanh nghiệp không thể đạt được sự đột phá trong kết quả kinh doanh. Doanh nghiệp thường nhầm lẫn vấn đề quản lý, cố gắng cải thiện quản lý để giải quyết những vấn đề vốn nên được giải quyết bằng cách điều chỉnh cấu trúc kinh doanh.

Tôi đã từng làm việc với một công ty thiết bị niêm yết trên sàn chứng khoán. Sau khi niêm yết, doanh thu của công ty liên tục không vượt quá 1 tỷ đồng trong 4 năm. Năm thứ 5, tôi đã điều hành công ty này và thông qua việc tối ưu hóa cấu trúc kinh doanh, chúng tôi đã vượt qua ngưỡng 1 tỷ đồng doanh thu. Đến năm thứ 6, doanh thu đã tăng lên gần 2 tỷ đồng. Qua việc phân tích lại hoạt động kinh doanh, tôi nhận thấy rằng doanh thu từ các sản phẩm chính trong 5 và 6 năm chỉ tăng nhẹ so với trước đây, còn phần lớn tăng trưởng đến từ các sản phẩm mới. Mặc dù không có đội ngũ mới, không có sản phẩm mới, cơ sở hạ tầng và sản phẩm cũ hoàn toàn giống nhau, nguồn lực và mức độ quản lý cũng tương đương, nhưng chúng tôi vẫn đạt được sự đột phá trong doanh thu. Vậy nguyên nhân là gì? Tôi cho rằng đó là do cấu trúc kinh doanh, chứ không phải quản lý, đã mang lại sự đột phá.

Cấu trúc Kinh doanh kém có thể ngăn cản sự đột phá trong doanh thu

Bằng cách sử dụng ví dụ thực tế, tôi muốn minh họa rằng sự không thể đột phá trong doanh thu có mối liên hệ chặt chẽ với cấu trúc kinh doanh kém. Công ty có hai bộ phận kinh doanh cũ, năm thứ 5 đã thành lập hai bộ phận kinh doanh mới. Các sản phẩm của bộ phận mới tương tự như các sản phẩm của bộ phận cũ, tuy nhiên, chúng đã đặt ra yêu cầu nghiêm ngặt đối với việc lựa chọn khách hàng mục tiêu, mô hình bán hàng, đổi mới sản phẩm, đặc biệt là việc tái định nghĩa sản phẩm SKU để đảm bảo tăng trưởng biên lợi nhuận. Dưới đây là cơ cấu doanh thu năm thứ 5:

• Bộ phận 1 (cũ): Tổng số sản phẩm 226 loại, 90% doanh thu đến từ 98 sản phẩm, mỗi sản phẩm trung bình đóng góp 1,59 triệu đồng.
• Bộ phận 2 (cũ): Tổng số sản phẩm 293 loại, 90% doanh thu đến từ 123 sản phẩm, mỗi sản phẩm trung bình đóng góp 1,62 triệu đồng.
• Bộ phận 3 (mới): 3 sản phẩm với 8 loại, tổng doanh thu 80 triệu đồng, trong đó sản phẩm chủ lực đóng góp 74,41 triệu đồng.
• Bộ phận 4 (mới): 3 sản phẩm với 25 triệu đồng, trung bình mỗi sản phẩm đóng góp 8 triệu đồng.

Từ dữ liệu trên, có thể thấy doanh thu của hai bộ phận kinh doanh cũ phụ thuộc vào số lượng sản phẩm. Sự đột phá 1 tỷ đồng chủ yếu đến từ hai bộ phận kinh doanh mới, với tổng doanh thu 330 triệu đồng.

Lần đầu tiên tôi nhận ra vấn đề nằm ở cấu trúc kinh doanh là khi chưa tách biệt bộ phận mới và cũ, một giám đốc đã báo cáo rằng nguồn lực nghiên cứu không đủ để hỗ trợ hoạt động kinh doanh. Tôi đã nghĩ rằng nguồn lực nghiên cứu cho bộ phận mới không đủ. Nhưng sau khi tìm hiểu, tôi biết rằng bộ phận cũ chiếm 90% nguồn lực nghiên cứu, trong khi bộ phận mới lại dư dả nguồn lực nghiên cứu.

Sao lại có tình huống ngược chiều như vậy? Qua phân tích chi tiết, bộ phận kinh doanh cũ có tổng cộng 519 sản phẩm đang bán, trung bình mỗi sản phẩm chỉ tạo ra 1,59 triệu đồng doanh thu. Trong khi đó, bộ phận kinh doanh mới chỉ có 11 sản phẩm, trong đó 4 sản phẩm chủ lực, mỗi sản phẩm trung bình tạo ra hơn 80 triệu đồng doanh thu. Do đó, doanh thu của bộ phận kinh doanh cũ dựa vào số lượng sản phẩm, trong khi doanh thu của bộ phận kinh doanh mới dựa vào giá trị sản phẩm. Đây là sự khác biệt rõ ràng về cấu trúc kinh doanh.

Mô hình Cấu trúc Kinh doanh

Về cấu trúc kinh doanh, tôi đưa ra khái niệm mô hình đầu tiên từ góc nhìn kinh doanh:

Cấu trúc kinh doanh = Mô hình Sản phẩm × Mô hình Phân phối × Mô hình Lợi nhuận

Trong đó, mô hình sản phẩm, chỉ định sản phẩm được cung cấp dưới dạng nào, cho ai, và mang lại giá trị gì cho họ. Mô hình phân phối, chỉ định cách sản phẩm tiếp cận và phục vụ khách hàng, mức độ khả năng tái sử dụng trong quá trình mở rộng. Mô hình lợi nhuận, chỉ định cách doanh nghiệp cuối cùng kiếm tiền dựa trên mô hình sản phẩm, cấu trúc lợi nhuận như thế nào.

Mô hình sản phẩm không chỉ bao gồm hình thức sản phẩm, mà quan trọng hơn là xác định khách hàng là ai. Ví dụ, Starbucks và Luckin Coffee, mặc dù hình thức sản phẩm giống nhau, nhưng đối tượng khách hàng lại khác nhau, vì vậy là hai mô hình sản phẩm khác nhau. Google, Facebook, Meta đều có khách hàng là nhà quảng cáo, nhưng người dùng không phải là khách hàng của họ, từ góc độ kinh doanh, người dùng chỉ là công cụ kinh doanh của họ. Yu Yongfu từng nói, “Với các doanh nghiệp khởi nghiệp, sản phẩm là 1, những cái khác là các số 0 sau này” rất có lý. Đây cũng là lý do tôi đặt mô hình sản phẩm ở vị trí đầu tiên trong mô hình cấu trúc kinh doanh.

Mô hình phân phối quyết định vấn đề cốt lõi về biên lợi nhuận tăng hay giảm, tức là mỗi khi tăng thêm một đơn vị khách hàng (người dùng), doanh nghiệp cần phải bỏ ra bao nhiêu chi phí và phí, thu được bao nhiêu lợi nhuận. Một số doanh nghiệp, có thể mở rộng khách hàng và người dùng trước, sau đó mới thực hiện thương mại hóa. Một số doanh nghiệp, cần doanh nghiệp từ khách hàng đầu tiên đã phải kiếm tiền. Một số doanh nghiệp, không có mô hình mở rộng lành mạnh, thì doanh nghiệp không thể tồn tại, trong khi một số doanh nghiệp, doanh nghiệp thậm chí chỉ cần giữ một khách hàng cũng có thể sống sót.

Mục tiêu Kinh doanh và Cấu trúc Kinh doanh

Tôi liệt kê ba mục tiêu kinh doanh cốt lõi của doanh nghiệp: Tăng trưởng cao, Lợi nhuận cao và Khả năng sinh lời bền vững. Tại sao là ba mục tiêu này? Vì chỉ khi ba mục tiêu này kết hợp lại, mới có thể thúc đẩy người quản lý cải thiện cấu trúc kinh doanh, thực sự thực hiện chuyển đổi.

Chỉ riêng việc theo đuổi tăng trưởng cao không khó khăn, miễn là không tính lỗ, giảm giá chắc chắn sẽ dẫn đến tăng trưởng cao, nhưng đồng thời cũng sẽ đi kèm với lỗ. Điều này không phải là cấu trúc kinh doanh tốt. Tương tự, chỉ theo đuổi lợi nhuận cao cũng không khó khăn, miễn là không quan tâm đến doanh số, chỉ cần điều chỉnh giá. Nhưng điều này sẽ đánh đổi tăng trưởng.

Nếu muốn vừa tăng trưởng cao vừa lợi nhuận cao, điều này rất thách thức, cần phải suy nghĩ sâu sắc về mô hình kinh doanh, xem xét kỹ lưỡng nhiều yếu tố. Ví dụ về việc “định giá”, Chang Mingzhou của TSMC đã giải thích tầm quan trọng của “định giá” thông qua cấu trúc hiệu suất nhân viên, ông chỉ ra rằng, “1000 kỹ sư mới có thể giảm 1% chi phí, nhưng CEO nếu có khả năng điều chỉnh giá tăng 1%, kết quả cuối cùng cũng giống nhau, nhưng không thể tùy tiện điều chỉnh giá, giá phụ thuộc vào khách hàng và môi trường thị trường, chỉ có sản phẩm tùy chỉnh (sản phẩm độc quyền) mới có không gian định giá tùy chỉnh.”

Cấu trúc kinh doanh, chính là việc thiết kế mô hình ở ba yếu tố này, suy nghĩ kỹ về cách thực hiện ba mục tiêu này.

Sản phẩm và Cấu trúc Kinh doanh

Mô hình sản phẩm có mối quan hệ mật thiết với chiến lược doanh nghiệp. Chang Mingzhou, người sáng lập TSMC, trong một bài phát biểu đã nêu ra mười nguyên tắc cơ bản về kinh doanh, nguyên tắc thứ hai là về mô hình sản phẩm và kinh doanh, “Sự khác biệt giữa hàng hóa đồng nhất và sản phẩm độc quyền là gì? Michael Porter nói rằng chỉ cần hai công ty sản xuất những thứ tương tự, thì họ là đối thủ cạnh tranh, điều này tạo nên ‘hàng hóa đồng nhất’, trong khi chỉ có một công ty sản xuất mới được gọi là ‘sản phẩm độc quyền’. Người quản lý cần hiểu rõ mình đang sản xuất loại nào, nếu muốn sản xuất nhiều hơn sản phẩm độc quyền, cần có kế hoạch chiến lược.”

Nắm vững nguyên lý cơ bản về kinh doanh từ mô hình sản phẩm rất quan trọng, mặc dù biểu đồ dưới đây chủ yếu được sử dụng để giải thích cho các công ty sản xuất thiết bị, nhưng hiểu rõ sau đó cũng có thể hướng dẫn cho các công ty khác về cấu trúc kinh doanh.

Chi phí và lợi nhuận của doanh nghiệp được cấu thành như thế nào? Đối với sản phẩm vật lý, doanh thu trừ đi “chi phí nguyên liệu và lao động” biến đổi chính là lợi nhuận gộp (bảng 1). Đối với sản phẩm phần cứng, ngoại trừ các nguyên nhân đặc biệt, không cách nào lợi nhuận gộp có thể âm. Nếu lợi nhuận gộp của sản phẩm phần cứng bằng không, tức là công ty chỉ là người vận chuyển cho nhà cung cấp.

Điều cần lưu ý là trần doanh thu được xác định bởi ngành công nghiệp, các mô hình sản phẩm khác nhau (hình thức sản phẩm và khách hàng) đưa công ty vào các ngành công nghiệp khác nhau. Mục tiêu kinh doanh dài hạn của công ty và việc lựa chọn mô hình sản phẩm có mối liên hệ chặt chẽ, nếu đã là doanh nghiệp hàng đầu trong ngành mà doanh thu vẫn dừng lại, cần nghiên cứu xem liệu đã chạm tới trần doanh thu của ngành này hay chưa. Lợi nhuận gộp của công ty bị ảnh hưởng bởi ngành công nghiệp khác nhau, nhưng so sánh lợi nhuận gộp giữa các công ty cùng ngành đại diện cho rào cản và khả năng tạo ra giá trị của công ty. Lợi nhuận kinh doanh là tiêu chuẩn chính để đánh giá khả năng quản lý của đội ngũ quản lý.

Tổng kết

Qua bài viết này, chúng ta đã thảo luận về tầm quan trọng của việc cải thiện cấu trúc kinh doanh để đạt được sự đột phá trong doanh thu. Việc hiểu rõ cấu trúc kinh doanh không chỉ giúp doanh nghiệp vượt qua các rào cản về doanh thu, mà còn tạo ra khả năng tăng trưởng bền vững và lợi nhuận cao.

Từ khóa

• Cấu trúc kinh doanh
• Tăng trưởng cao
• Lợi nhuận cao
• Khả năng sinh lời bền vững
• Định giá
• Biên lợi nhuận