Thế giới tự do cảm xúc: Sự chuyển đổi trong thế hệ lao động

Thế giới tự do cảm xúc: Sự chuyển đổi trong thế hệ lao động

Một khuôn mặt chịu đựng là tiêu chuẩn của người lao động thế hệ 70. Nhà tư tưởng Pháp Jean-Jacques Rousseau từng nói: “Tiền bạc mà chúng ta có trong tay là công cụ để duy trì sự tự do.” Điều này có nghĩa là, sở hữu tiền bạc đồng nghĩa với việc sở hữu tất cả, bao gồm cả tự do? Hãy nhớ rằng, Rousseau còn nói thêm, “Tiền bạc mà chúng ta theo đuổi thực chất là công cụ để biến mình thành nô lệ.” Nói cách khác, vì tiền bạc, hãy chấp nhận đi.

Bằng cấp của tôi hàng ngày liên quan đến việc tiếp xúc với các doanh nhân và quản lý cấp cao. Tôi nhận ra rằng, một khuôn mặt có thể chịu đựng, là tiêu chuẩn của nhiều “người lao động thành công” từ thế hệ trước. Để đạt được tự do tài chính, việc chịu đựng là điều không đáng lo ngại, đến khi nổi bật, họ sẽ trả lại gấp đôi.

Với tư duy này, các nhà lãnh đạo dễ dàng quá tin vào sự kích thích của tự do tài chính, bỏ qua tổn thương cảm xúc mà nhân viên phải chịu trên con đường tìm kiếm tự do tài chính.

Khi thế hệ 90, 95 trở thành lực lượng lao động chủ chốt, và thế hệ 00 bắt đầu tham gia vào thị trường lao động, “Làm thế nào để quản lý thanh niên” trở thành vấn đề chung mà các quản lý quan tâm, bởi vì họ nhận ra rằng những phương pháp áp dụng cho thế hệ 70, 80 đã không còn hiệu quả.

Mạng xã hội phát triển khiến mọi người dần mất khả năng “thỏa mãn chậm”. Giới trẻ không kiên nhẫn chờ đợi phần thưởng tiềm năng trong tương lai của công ty, mặt khác, họ có ngưỡng chịu đựng đối với “nỗi buồn”, “không hài lòng”, “áp lực” khác biệt so với thế hệ trước, “thời gian chịu đựng” giảm đáng kể. Họ càng ngày càng cảm thấy, việc đánh đổi tự do cảm xúc cá nhân để có một chút tự do tài chính không đáng giá.

Không phải họ không thích tự do tài chính. Tự do tài chính vẫn hấp dẫn và đáng tôn trọng ở các doanh nghiệp và người lãnh đạo cung cấp nó cho nhân viên. Tuy nhiên, doanh nghiệp và người lãnh đạo xuất sắc cần nhận ra rằng, yêu cầu và tiêu chuẩn của thế hệ lao động mới đang tăng lên một cách chậm nhưng chắc chắn, và “tự do tài chính + tự do cảm xúc” trở thành một “tinh thần thời đại” mới.

Điều gì là tự do cảm xúc? Nó không phải là “tự do có thể nổi giận bất cứ lúc nào”, cũng không phải là “tự do sống cô lập, trốn tránh”, mà là một sự tự do cảm xúc trong môi trường tổ chức.

Cụ thể, nó bao gồm: Miễn khỏi sự tổn thương cảm xúc trực tiếp từ lãnh đạo, công ty; cảm xúc cá nhân được tôn trọng và cho phép (ví dụ như có thể biểu lộ, tranh luận); thành viên trong tổ chức dễ dàng tạo ra cảm xúc tích cực hơn; cá nhân không lạm dụng cảm xúc của mình, tức là không gây hại cho tự do cảm xúc của người khác.

Những biểu hiện nào của việc theo đuổi tự do cảm xúc? “Tôi muốn làm những việc tôi thích”, dù không được hiểu, dù không có nhiều tiền. Một số người sẽ dùng “động lực từ sứ mệnh”, “theo đuổi sự thực hiện bản thân” để diễn đạt, nhưng về cơ bản, việc làm những việc mình thích mang lại tự do cảm xúc.

Không phải ai cũng có cơ hội, điều kiện để làm những việc mình thích, thậm chí, nhiều người không biết mình thực sự thích gì, nhưng cảm xúc sẽ rõ ràng cho họ biết, mình không thích gì.

Các doanh nghiệp và người lãnh đạo sẽ nhận ra rằng, thế hệ mới không dễ dàng đưa ra “trung thành”, nhân viên chán ngấy với giáo dục về “câu chuyện thành công”, chỉ muốn yên ổn làm “người lao động”. Họ nhận ra, trong tất cả câu chuyện thành công, mọi người cố gắng hết sức, giúp lãnh đạo đạt được tự do tài chính, đồng thời cũng cho lãnh đạo “quyền chỉ đạo nhân viên”. Điều này khiến nhân viên mất tự do cảm xúc.

Đó là lý do tại sao ngày càng nhiều người không còn muốn bị hạn chế bởi các quy tắc của tổ chức chính thức, đi theo con đường “tự thuê mình”. Họ hy vọng thay thế “quan hệ kinh doanh” cho “quan hệ lao động”, thay thế “thành viên” cho “nhân viên”. Sự bình đẳng mà “quan hệ kinh doanh” mang lại, dẫn trực tiếp đến tự do cảm xúc.

Tổ chức cấp bậc truyền thống đang đứng trước nguy cơ sụp đổ. Những điểm yếu của nó nằm ở chỗ không coi con người là toàn diện, chỉ cần một phần của con người (thường là trí óc và cơ thể), không chịu trách nhiệm cung cấp môi trường cảm xúc nuôi dưỡng tâm hồn, và điều tồi tệ nhất là, hệ thống cứng nhắc, quyền lực cảm xúc phân phối dựa trên quyền lực.

Theo đuổi tự do cảm xúc, một phần là theo đuổi bình đẳng cảm xúc. Nhân viên và lãnh đạo có thể không bình đẳng về cấp bậc và quyền quyết định, thu nhập có thể chênh lệch lớn, nhưng ít nhất về mặt cảm xúc phải bình đẳng.

Sợ hãi phải trả giá. Chúng ta có thể nhanh chóng đánh giá xem nhân viên của một công ty có tự do cảm xúc hay không thông qua một số dấu hiệu. Ví dụ, “số một” (lãnh đạo) có thường xuyên nổi giận với các giám đốc điều hành không, khiến họ không muốn bày tỏ, chọn im lặng và xuôi theo đám đông. Khi cần đưa ra quyết định chiến lược, nhóm giám đốc điều hành thiếu tự do cảm xúc, do sợ hãi, dễ đưa ra những quyết định tầm thường hoặc sai lầm.

Nói chung, tự do cảm xúc hướng tới một sự miễn trừ khỏi sự sợ hãi. Sợ hãi phải trả giá. Giá này ban đầu có thể thể hiện dưới dạng sự không an toàn tổ chức mạnh mẽ, không an toàn dần lan rộng, ảnh hưởng đến hiệu suất tổ chức, cuối cùng dẫn đến hiệu suất nhóm kém.

Google đã thực hiện một dự án rất nổi tiếng gọi là “Dự án Aristote”. Dự án này nhằm tìm ra “công thức cơ bản” của nhóm hiệu suất cao. Bởi vì ngay cả Google cũng không hiểu được câu hỏi: Sau khi tập hợp những người thông minh nhất trên thế giới, tại sao một số nhóm vẫn tỏa sáng trong khi những nhóm khác lại tụt hậu?

Trong nghiên cứu kéo dài hai năm này, Google phát hiện ra rằng, những nhóm hiệu suất cao và có tính đổi mới có một điểm chung – an toàn tâm lý (psychological safety). Thành viên trong nhóm cảm thấy rằng việc bày tỏ ý kiến ​​là được phép và chấp nhận, không lo lắng về việc bị trừng phạt, đối xử không công bằng hoặc sa thải khi phạm lỗi.

Nhà giáo dục quản lý tại Trường Quản lý Harvard, Amy Edmondson, gọi những nhóm này là “Tổ chức dũng cảm”. Theo tôi, “Tổ chức dũng cảm” có thể mang lại “tự do cảm xúc” cho nhân viên.

Edmondson chỉ ra rằng, “Để một tổ chức thực sự phát triển và mở rộng trong một thế giới mà sự đổi mới quyết định thành bại, việc chỉ tuyển dụng những người thông minh và có động lực là không đủ.”

Điều này đã thách thức nhận thức cố hữu của các doanh nhân và quản lý, rằng việc tập hợp những người tài giỏi nhất trên thị trường, sau đó thì sao? Mọi thứ đều ổn? Kết quả là họ thừa nhận mình quá lạc quan, vì việc tích lũy, chồng chất, kết hợp ý tưởng này không xảy ra tự nhiên chỉ vì mật độ nhân tài tăng lên.

Tổ chức truyền thống lấy “sợ hãi” làm động lực chính, khuyến khích mọi người thể hiện khía cạnh “chuyên môn mạnh mẽ” của mình, che giấu sự yếu đuối, không dễ dàng bộc lộ cảm xúc. Câu nói “sự sụp đổ của người lớn thường lặng lẽ” chỉ ra hiện tượng “bộc lộ cảm xúc trong môi trường làm việc dễ dẫn đến đánh giá kém”.

Nhóm hiệu suất cao “công thức cơ bản” hoàn toàn trái ngược với những gì tổ chức truyền thống khuyến khích và cổ vũ. Trong các nhóm có mức an toàn tâm lý cao, thành viên có đủ tự do chia sẻ những điều khiến họ sợ hãi, thảo luận về nỗi buồn hoặc sự hỗn loạn, và tham gia vào những cuộc đối thoại khó khăn nhưng bình đẳng với đồng nghiệp mình, không lo lắng về việc những cuộc đối thoại này cuối cùng trở thành cuộc “tấn công lẫn nhau”.

“Sợ hãi” như một động lực hữu ích khi nào? Khi mục tiêu có thể đạt được, tiến trình có thể quan sát trực tiếp, và các nhiệm vụ được hoàn thành bởi cá nhân, lúc này, mọi người sẽ phải đạt mục tiêu vì sợ hãi.

Như kịch bản này được thiết kế cho thế hệ trước. Thời kỳ công nghiệp hóa, chuẩn hóa là động lực phát triển, nhân viên chỉ cần thực hiện “thực hành tốt nhất”, còn bây giờ, sự sáng tạo mới là động lực phát triển, mọi người giải quyết các vấn đề phức tạp thay đổi thông qua sáng tạo và hợp tác. Tổ chức cần phát triển lâu dài, điều kiện tiên quyết là hỗ trợ nhân viên phát huy tối đa tiềm năng của họ.

Tổ chức tự do cảm xúc không chỉ là nơi làm việc thoải mái hơn cho nhân viên, mà còn là nơi cắm rễ của sự đổi mới, phát triển và hiệu suất. Dự án “Aristote” của Google chứng minh rằng, trong các tổ chức có mức an toàn tâm lý cao, tỷ lệ bỏ việc thấp hơn, điều này cho thấy tự do cảm xúc là một môi trường làm việc thúc đẩy sự phát triển song song giữa nhân viên và tổ chức.

“Số một” có cần tự do cảm xúc không?

Mỗi người đều có cảm xúc, và nếu không biết kiểm soát cảm xúc của mình, quản lý cấp cao sẽ gây ra tổn thất lớn cho toàn bộ đội ngũ, mọi người phải tránh xa họ, và họ cũng không thoải mái. Nếu “số một” không giải quyết được vấn đề về cảm xúc, hậu quả sẽ nghiêm trọng hơn.

Làm thế nào để giải quyết vấn đề về cảm xúc, là một điểm quan trọng trong sự phát triển của quản lý cấp cao. Như đã nói trước đây, điều kiện để tổ chức đạt được tự do cảm xúc là cá nhân không lạm dụng cảm xúc, tức là không gây hại cho tự do cảm xúc của người khác, trên thực tế, câu này chủ yếu áp dụng cho quản lý cấp cao, đặc biệt là “số một”.

Khi tư vấn cho các doanh nhân và nhóm quản lý cấp cao, tôi thường nói, “Năng lực không đủ, cảm xúc sẽ bù đắp”. Có những “số một” công ty hiểu lầm về “tính cách”, xem nhóm quản lý cấp cao như đối tượng để giải tỏa, xem mình là “siêu nhân” toàn tri toàn năng, nghĩ rằng mình là chuẩn mực để giải quyết mọi vấn đề. Gì? Bạn không đồng ý với ý kiến ​​của tôi? Tại sao? Tôi có thể sai sao? Tôi nghĩ bạn đang có ý kiến ​​về tôi!

Kết quả là, vấn đề chuyên môn ban đầu không được giải quyết, thay vào đó bị cảm xúc khuấy đảo thành vấn đề “đối nhân xử thế”.

Có thể bạn đã nghe về hiệu ứng Dunning-Kruger, những người “số một” cho phép tự do cảm xúc, giống như những đứa trẻ to xác ngồi trên đỉnh của sự ngu muội, tự hài lòng mặc dù có những khuyết điểm nhận thức. Nếu họ không trượt dài xuống đáy, từ từ tỉnh ngộ, tiếp theo có thể là nhóm quản lý cấp cao hoặc cả công ty phải gánh chịu hậu quả.

“Số một” và nhóm quản lý cấp cao đều phải trưởng thành, không thể là trẻ con, ngay cả khi họ không muốn, môi trường và trách nhiệm cũng không cho phép họ không trưởng thành. Trẻ con không trưởng thành phải quay lại vị trí trung tầng.

Trở thành người lớn không có nghĩa là hoàn toàn từ bỏ “tự do cảm xúc”, mà là hình thành niềm tin “tôi yêu tự do, nhưng tôi còn yêu chân lý hơn”. Một “nhóm quản lý thật sự”, giỏi gặp nhau tại chân lý. Trong nhóm quản lý cấp cao không có nền tảng theo đuổi chân lý, vấn đề cảm xúc sẽ không được giải quyết cơ bản.

Chân lý càng tranh biện càng rõ ràng. Quản lý cấp cao thực sự phải giỏi trong việc giao lưu và đối thoại ở cấp độ giả định cơ bản. Trong cuộc tranh biện về chân lý, quản lý cấp cao thực sự phải có sự tự tin và chắc chắn rằng “bây giờ, tôi chính là chân lý”, đồng thời cũng phải khiêm tốn với “tôi chỉ nắm giữ chân lý cục bộ và tạm thời”.

Trên phương diện hành vi, quản lý cấp cao thực sự phải giỏi trong việc cúi đầu trước chân lý, giỏi tự phê bình.

Nếu trong nhóm quản lý cấp cao có không khí “cúi đầu trước chân lý”, mặc dù bề ngoài có thể có những xung đột điện quang, nhưng mỗi lần xung đột đều đưa cả nhóm đến gần chân lý hơn.

Sau khi đặt nền tảng theo đuổi chân lý, “số một” phải cố gắng cân bằng một tam giác tự do cảm xúc.

Làm thế nào để hiểu tam giác này?

Ví dụ, trong một số nhóm, việc đề xuất mục tiêu thách thức không được phép, trong khi trong một số nhóm khác, mọi người sẽ cảm thấy phấn khích với mục tiêu thách thức, tại sao lại có sự khác biệt này? Trong nhóm đầu tiên, nguyên nhân có thể là do thiếu “ý thức hướng và kỷ luật”, thiếu sự đồng thuận về mục tiêu chiến lược, và không tin rằng nhóm có khả năng thực hiện mục tiêu khó khăn. Một nguyên nhân khác có thể là “an toàn và lòng tin” không đủ, dẫn đến việc “rụt rè” khi đặt mục tiêu, suy nghĩ “nếu không hoàn thành, cây gậy sẽ rơi vào tôi”.

Tôi hiểu bản chất của tự do cảm xúc là đạt được sự cân bằng mạnh mẽ giữa “ý thức hướng và kỷ luật”, “hứng khởi và ý nghĩa”, “an toàn và lòng tin”, xây dựng một “trường sinh”, kích thích tiềm năng của con người, và cho phép tổ chức phát triển không ngừng.

Đặt cái nhìn “tự do cảm xúc” vào việc hiểu sự thay đổi của thời đại, bạn sẽ mở lòng. Tiền bạc tự do và cảm xúc tự do, một bên cứng, một bên mềm. Tiền bạc tự do tuy cứng nhưng khó đạt ngay lập tức, trong khi việc đạt được tự do cảm xúc có thể không cần chờ đợi. Vì vậy, nhu cầu về tự do cảm xúc, một khi xuất hiện phổ biến, sẽ khó bị kiềm chế.

Từ góc độ khác, coi trọng tự do cảm xúc là một điều rất tích cực, phản ánh sự phát triển kinh tế. Nếu không có gì để ăn, đương nhiên không có điều kiện theo đuổi tự do cảm xúc. Tự do cảm xúc, ít nhất là nhu cầu ở mức xã hội và tôn trọng (tiền bạc chủ yếu là nhu cầu về chiến thắng và an toàn). Đối với nhiều người, tự do cảm xúc thậm chí là nhu cầu cao cấp về tự thực hiện bản thân.

Từ góc độ xã hội, ngày càng nhiều người đã nhận ra rằng, cảm xúc của cha mẹ đóng vai trò quan trọng trong hạnh phúc suốt đời của họ. Họ hiểu rằng, cảm xúc tốt của cha mẹ là món quà tốt nhất dành cho thế hệ sau. Do đó, họ phải cải thiện cảm xúc của mình để con cái có thể phát triển trong môi trường tự do cảm xúc.

Điều này không phải là một bước tiến đáng mừng sao? Các doanh nghiệp và người lãnh đạo xuất sắc phải đón nhận sự thay đổi này, tạo ra “tổ chức dũng cảm” mang lại tự do cảm xúc cho thành viên.

### Từ khóa:
– Tự do cảm xúc
– Thế hệ lao động
– Tự do tài chính
– An toàn tâm lý
– Tổ chức dũng cảm