Giá trị của sự đồng lòng: Từ trạng thái đối đầu đến hợp tác

Giá trị của sự đồng lòng: Từ trạng thái đối đầu đến hợp tác

Nhiều người không hiểu rằng việc nắm giữ tài nguyên trong tay không phải lúc nào cũng mang lại cảm giác an toàn. Nhân viên lo lắng rằng nếu họ giao tài nguyên cho công ty, liệu họ có bị sa thải bất cứ lúc nào không? Còn sếp thì lo lắng rằng nếu giao tài nguyên cho nhân viên dưới quyền, liệu họ có ra đi và tự khởi nghiệp sau này?

Mỗi người đều sợ hãi, do đó nhóm luôn ở trong tình trạng phân chia bánh mì theo cách đối đầu. Ai nắm giữ tài nguyên, ai sẽ nắm giữ tiếng nói và lợi ích. Nhưng mọi người thường bỏ qua một điều: bánh mì này có thể được làm lớn hơn. Khi tài nguyên chỉ là những quân bài, nó tạo ra giá trị rất thấp. Nếu chúng ta thiết lập cơ chế tổ chức rõ ràng và làm rõ văn hóa doanh nghiệp, lợi ích cho mỗi người sẽ tăng lên.

Cảnh huống 1: Trạng thái đối đầu về tài nguyên khách hàng

Nhiều chủ doanh nghiệp than phiền rằng do không đào tạo được nhân viên bán hàng mới, nên doanh thu tăng trưởng chậm. Tôi đã phát hiện ra rằng hầu hết các công ty này đã hoạt động trong ngành nghề của mình từ mười đến hai mươi năm, và hầu như đã khai thác tất cả khách hàng tiềm năng trên thị trường. Tài nguyên khách hàng tập trung trong tay một số nhân viên bán hàng “lớn tuổi”.

Những nhân viên bán hàng lớn tuổi này sở hữu nhiều khách hàng nhưng không muốn chia sẻ. Thực tế, nếu tính toán doanh số của họ chia cho số lượng khách hàng, mức độ đóng góp của mỗi khách hàng khá thấp, thậm chí còn thấp hơn so với nhân viên bán hàng nhỏ tuổi.

Tôi đề xuất rằng tài nguyên cần được phân phối đều đặn. Nếu những hành động cần thiết như thăm viếng, chuyển tài liệu, và duy trì mối quan hệ khách hàng không được thực hiện đúng cách, và doanh số trung bình giảm, thì tài nguyên dù tốt đến đâu cũng cần được chia sẻ.

Cảnh huống 2: Trạng thái đối đầu về mục tiêu doanh số

Nhiều công ty gặp phải tình trạng nhân viên và chủ doanh nghiệp luôn đối đầu khi đặt mục tiêu. Chủ doanh nghiệp yêu cầu mỗi nhân viên bán hàng tự đưa ra mục tiêu, và việc đạt được hoặc không đạt được mục tiêu ảnh hưởng đáng kể đến thu nhập. Một nhân viên bán hàng đạt được 4 triệu đồng doanh số, nếu đặt mục tiêu 4 triệu thì đạt được, nếu đặt mục tiêu 6 triệu thì không đạt được, thu nhập sẽ khác nhau.

Nhân viên cũng lo lắng rằng nếu họ làm cao doanh số năm nay, chủ doanh nghiệp sẽ ép họ đặt mục tiêu cao hơn vào năm sau, gây áp lực ngày càng lớn. Do đó, mọi người đều muốn đặt mục tiêu thấp hơn.

Tiếp cận vấn đề này, tôi đề xuất đánh giá dựa trên hiệu suất trong ba năm qua để xác định mức độ hiệu quả của từng nhân viên. Mỗi người có thể chọn mức độ mục tiêu phù hợp với khả năng của mình, và tôi sẽ không đối đầu với họ. Tuy nhiên, nếu họ không đạt được mức thấp nhất, ví dụ 4 triệu, thì có thể bị phạt.

Cảnh huống 3: Trạng thái đối đầu về hạn mức chiết khấu

Một dạng đối đầu khác là về hạn mức chiết khấu. Nhân viên bán hàng thường muốn xin hạn mức chiết khấu lớn hơn để đạt được doanh số, trong khi chủ doanh nghiệp lo lắng về lợi nhuận. Một chủ doanh nghiệp đã kể rằng giám đốc bán hàng của đối thủ đôi khi tự ý hạ giá xuống mức gần như không có lợi nhuận, và đối thủ vẫn chấp nhận.

Kết quả là, giám đốc bán hàng này đã tăng doanh số từ 20 triệu lên 40 triệu trong một vài năm. Điều này khiến chủ doanh nghiệp lưỡng lự, không biết có nên cấp hạn mức tương tự cho nhân viên của mình hay không.

Để giải quyết vấn đề này, chủ doanh nghiệp cần cân nhắc kỹ lưỡng về việc phân quyền và ủy quyền. Việc phân quyền và ủy quyền không giống nhau, và trước khi ủy quyền, chủ doanh nghiệp cần xác định rõ cách phân quyền.

Cảnh huống 4: Trạng thái đối đầu về việc đào tạo học trò

Một vấn đề khác mà nhiều chủ doanh nghiệp nhỏ gặp phải là làm thế nào để khuyến khích nhân viên lớn tuổi đào tạo học trò. Nhiều chủ doanh nghiệp muốn giao phó trợ lý cho nhân viên bán hàng lớn tuổi để giúp họ tập trung vào công việc có giá trị cao hơn và đồng thời đào tạo nhân viên mới.

Tuy nhiên, việc giao phó trợ lý thường biến thành việc phân công nhiệm vụ, dẫn đến sự phản đối. Nhân viên không muốn vì họ coi việc nuôi dưỡng trợ lý như một gánh nặng chi phí và nhiệm vụ.

Để giải quyết vấn đề này, có hai cách tiếp cận: một là, cho phép nhân viên lớn tuổi sử dụng trợ lý để tập trung vào công việc có giá trị cao hơn; hai là, cho phép nhân viên quản lý cấp cao tìm kiếm trợ lý có tư duy linh hoạt, trí thông minh xã hội và kỹ năng giao tiếp mạnh mẽ.

Quan trọng nhất, việc khuyến khích nhân viên quản lý cấp cao đào tạo học trò cần có cơ chế khuyến khích phù hợp, để đảm bảo cả hai bên đều hài lòng.

Từ khóa:

• Đồng lòng
• Hợp tác
• Phân chia tài nguyên
• Đào tạo nhân viên
• Đặt mục tiêu