Sự kế thừa của Tập đoàn Wahaha sau khi ông trùm qua đời

Ngày 25 tháng 2, Tập đoàn Wahaha đã công bố thông tin rằng người sáng lập và chủ tịch, ông Zong Qinghou, đã qua đời do bệnh tật. Theo Hệ thống Thông tin Tín dụng Doanh nghiệp Quốc gia, trước khi qua đời, ông Zong đã từ chức các chức vụ như giám đốc điều hành và giám đốc của Công ty Thương mại Điện tử Hàng hóa Wahaha tại Hàng Châu, để con gái ông là Zong Fulì tiếp quản.

Tin tức này đã nhanh chóng đưa ông Zong, một doanh nhân tư nhân nổi tiếng của Trung Quốc và huyền thoại của giới thương nhân Chiết Giang, lên top trending. Câu chuyện về việc kế thừa doanh nghiệp giữa ông Zong và con gái ông là Zong Fulì cũng trở thành chủ đề được mọi người bàn luận sôi nổi.

Nhìn từ góc độ kế thừa, mặc dù ông Zong đã bắt đầu chuẩn bị cho việc chuyển giao quyền lực cho con gái mình từ lâu, nhưng sự ra đi đột ngột của ông vẫn để lại nhiều bất ổn và rủi ro không xác định cho Tập đoàn Wahaha. Zong Fulì, người được giáo dục và chịu ảnh hưởng văn hóa phương Tây, có quan điểm quản lý và kinh doanh khác biệt so với cha mình.

Ông Zong tuân theo nguyên tắc “quản lý bằng người”, và thực hiện “không thiếu tiền, không niêm yết”. Ngược lại, Zong Fulì lại hướng đến “quản lý bằng pháp luật” hơn. Cô ấy từng chia sẻ trong một cuộc phỏng vấn rằng niêm yết có thể là cách duy nhất để bảo đảm sự phát triển bền vững của Tập đoàn Wahaha. Qua việc áp dụng các hệ thống quản lý công ty hiện đại và quy trình hoạt động, chủ sở hữu có thể tập trung vào phát triển dài hạn mà không cần phải bận tâm đến chi tiết cụ thể.

Nhìn từ góc độ quản trị công ty và mô hình quản lý, Tập đoàn Wahaha có đặc điểm rất rõ ràng của chế độ quản lý kiểu gia đình Trung Quốc. Theo thông tin từ tác giả, Tập đoàn Wahaha vẫn chưa niêm yết trên thị trường chứng khoán, thậm chí không có hội đồng quản trị. Mọi vấn đề lớn nhỏ của Tập đoàn đều được quyết định bởi ông Zong. Ông Zong đã truyền đạt ý chí cá nhân của mình một cách gần như hoàn toàn vào hoạt động quản lý và điều hành của Tập đoàn. Một câu chuyện nổi tiếng là “cả việc mua một chiếc chổi cũng phải được sự chấp thuận của ông Zong”. Trong một cuộc phỏng vấn, Zong Fulì cũng đã thẳng thắn thừa nhận rằng “Wahaha mất đi Zong Qinghou sẽ trở nên vô nghĩa”.

Tập đoàn Wahaha gần như có những đặc điểm điển hình của hầu hết các doanh nghiệp gia đình ở Trung Quốc – chế độ quản lý kiểu gia đình, quản lý dựa trên quyền uy cá nhân, sùng bái người sáng lập. Mô hình quản lý này tỏ ra hiệu quả trong giai đoạn khởi nghiệp, thời kỳ hỗn loạn bên trong và bên ngoài, và trong quá trình chuyển đổi doanh nghiệp. Nhưng khi doanh nghiệp bước vào giai đoạn ổn định và mở rộng quy mô, hoặc khi người lãnh đạo chính thay đổi, nó có thể đối mặt với rất nhiều bất ổn.

Đối với các doanh nghiệp gia đình, việc truyền thừa là gì? Làm thế nào để truyền thừa?

Hiện nay, một phần đáng kể các doanh nghiệp gia đình ở Trung Quốc đang đối mặt với vấn đề truyền thừa thế hệ sau. Đối với những người sáng lập doanh nghiệp gia đình, đây là một vấn đề quan trọng và cấp bách.

Theo báo cáo “Báo cáo nghiên cứu doanh nghiệp gia đình Trung Quốc: Trí tuệ Đông Phương và con đường phát triển bền vững của doanh nghiệp gia đình Trung Quốc” được Boston Consulting Group (BCG) công bố năm 2022, trong số 100 doanh nghiệp gia đình hàng đầu Trung Quốc, những người sáng lập vẫn giữ chức chủ tịch hoặc CEO trung bình 61 tuổi, và 26 người trong số đó trên 70 tuổi.

Các doanh nghiệp gia đình cần hiểu và xử lý vấn đề “truyền gì”, “truyền cho ai”, “làm thế nào để truyền” một cách chính xác để đảm bảo quá trình chuyển giao quyền lực diễn ra suôn sẻ. Về vấn đề “truyền gì” và “làm thế nào để truyền”, việc truyền thừa trong doanh nghiệp gia đình không chỉ đơn thuần là việc chuyển giao tài sản, mà còn liên quan đến việc truyền thừa và đổi mới cốt lõi kinh doanh của doanh nghiệp, cũng như việc truyền thừa giá trị cốt lõi, triết lý kinh doanh và văn hóa doanh nghiệp.

Một điểm quan trọng cần cân nhắc là việc cân nhắc giữa mục tiêu doanh nghiệp và mục tiêu gia đình, cũng như quản trị doanh nghiệp và quản trị gia đình. Chúng tôi nhận thấy rằng các doanh nghiệp gia đình có thể sử dụng các hệ thống quản lý công ty hiện đại để đảm bảo sự phát triển kinh doanh và tăng trưởng tài chính, đồng thời sử dụng các hệ thống quản trị gia đình để đạt được mục tiêu, kế hoạch và thực hiện kế hoạch truyền thừa của gia đình.

Bên cạnh các hệ thống chính thức, phong cách gia đình tốt, giáo dục gia đình, phong tục, cách giáo dục và văn hóa gia đình cũng rất quan trọng, điều này cần sự nỗ lực của nhiều thế hệ trong gia đình để xây dựng. Nhiều doanh nghiệp gia đình chưa làm được điều này.

Dù là các doanh nghiệp gia đình đa quốc gia hay doanh nghiệp địa phương, mặc dù đã thiết lập các hệ thống doanh nghiệp hiện đại, nhưng thường gặp phải các vấn đề như sự kiện gia đình đột ngột (ví dụ: người sáng lập qua đời đột ngột, vấn đề hôn nhân), tranh chấp cổ phiếu và quyền kiểm soát, hoặc mâu thuẫn nội bộ, dẫn đến các cuộc xung đột như “cha con đối đầu”, “anh em tranh chấp”, “vợ chồng đấu đá”. Điều này ảnh hưởng nghiêm trọng đến hoạt động và phát triển của doanh nghiệp, và thậm chí có thể dẫn đến sự phân ly trực tiếp. Ví dụ, Tập đoàn Shanshan do không có hệ thống quản trị gia đình và kế hoạch kế thừa hóa học, đã khiến cả gia đình và doanh nghiệp phải đối mặt với khủng hoảng.

Nhìn vào các doanh nghiệp gia đình thành công và phát triển tại Trung Quốc hiện nay, Tập đoàn Fangtai là một ví dụ điển hình về mô hình doanh nghiệp gia đình. Mao Lixiang đã tổng kết kinh nghiệm truyền thừa “ba ba”: dẫn dắt ba năm để hoàn thành quá trình chuyển đổi ngành và sản phẩm, giúp đỡ ba năm để hoàn thành quá trình chuyển đổi tiếp thị và thương hiệu, và quan sát ba năm để hoàn thành quá trình chuyển đổi quản lý và văn hóa. Trên cơ sở này, ông tiếp tục đề xuất lý thuyết “lý thuyết túi”, trong đó đảm bảo sự kiểm soát tuyệt đối của gia đình trong việc điều hành, quản lý và từ thiện của doanh nghiệp. Con trai của Mao Lixiang, Mao Zhongqun, đã mở rộng kinh doanh và tái cấu trúc doanh nghiệp, trong khi con gái của ông chọn mô hình kế thừa “con gái kế thừa sự nghiệp của cha”.

Tập đoàn Huamao đã ban hành “Hiệp định chung của gia đình Xu”, thông qua việc thiết lập và thực hiện các hệ thống quản trị gia đình và doanh nghiệp chính thức để đảm bảo sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. Tập đoàn Lee Kum Kee cũng là một ví dụ điển hình về quản trị và kế thừa, luôn tiến hành hoạt động kinh doanh và kế thừa có trật tự dưới sự kiểm soát và quản lý của gia đình.

Thực tế, sự kế thừa của Tập đoàn Wahaha là một loại “kế thừa kiểu sáng tạo”. Ngay cả trước khi Zong Fulì được bổ nhiệm làm phó chủ tịch kiêm giám đốc điều hành của Tập đoàn Wahaha, cô đã biến Tập đoàn Hongsheng thành một doanh nghiệp tư nhân hàng đầu của Trung Quốc với doanh thu hàng tỷ nhân dân tệ mỗi năm, và dẫn dắt doanh nghiệp chuyển hướng trẻ hóa khi gặp phải sự tác động của thương mại điện tử. Zong Fulì thực sự đã trở thành một doanh nhân trưởng thành. Từ góc độ này, sự kế thừa giữa cha và con gái của Tập đoàn Wahaha có nhiều điểm tương đồng với sự kế thừa giữa Mao Lixiang và Mao Zhongqun của Tập đoàn Fangtai.

Đối với các doanh nghiệp gia đình kiểu “gia đình”, như Tập đoàn Wahaha, sự hấp dẫn và uy tín cá nhân của Zong Qinghou rất mạnh mẽ, sự ra đi đột ngột của ông có thể gây ra ảnh hưởng lớn đối với hoạt động và quản lý của doanh nghiệp và gia đình. Dấu ấn và ảnh hưởng của gia đình Zong có thể bị phai nhạt, và việc đảm bảo sự kiểm soát và ảnh hưởng của gia đình đối với doanh nghiệp, cũng như việc chuyển giao hiệu quả, là rất quan trọng. Đặc biệt, tỷ lệ nắm giữ cổ phiếu của gia đình Zong trong Tập đoàn Wahaha chỉ dưới 30%, trong bối cảnh không phải là cổ đông chi phối, vấn đề này càng trở nên quan trọng và khó khăn.

Zong Qinghou có thể duy trì ảnh hưởng của gia đình thông qua sự hấp dẫn, uy quyền và uy tín của người sáng lập, nhưng Zong Fulì cần phải sử dụng các phương pháp và cách tiếp cận chính thức và hệ thống hơn để đảm bảo. Việc niêm yết có thể là một lựa chọn, nhưng cũng có thể làm giảm ảnh hưởng của gia đình. Tất nhiên, Tập đoàn Wahaha trong tương lai cũng có thể xem xét việc tuyển dụng các nhà quản lý chuyên nghiệp, nhưng các nhà quản lý chuyên nghiệp thường có xu hướng ngắn hạn và ưu tiên lợi ích cá nhân, và hiện tại Trung Quốc vẫn chưa có thị trường quản lý chuyên nghiệp và tổ chức đánh giá hiệu quả đáng tin cậy.

Làm thế nào để các doanh nghiệp gia đình chuyển từ “quản lý bằng người” sang “quản lý bằng pháp luật”?

Trong giai đoạn khởi nghiệp, “quản lý bằng người” có thể đảm bảo sự vận hành trật tự và quyết định hiệu quả, nhưng với sự mở rộng quy mô doanh nghiệp, sự cạnh tranh gay gắt trên thị trường và sự thay đổi công nghệ, mô hình quản lý kiểu gia đình có thể không thích ứng hiệu quả với sự cạnh tranh thị trường, đặc biệt là trong bối cảnh có sự ủng hộ mạnh mẽ từ người sáng lập. Sự ra đi của người sáng lập có thể tạo ra khoảng trống trong quản lý, vận hành, mạng lưới quan hệ và danh tiếng, và việc thế hệ thứ hai chuyển giao hiệu quả và hình thành các mô hình quản lý và vận hành mới, duy trì khả năng cạnh tranh lâu dài, là một thách thức lớn.

Từ lịch sử phát triển của Tập đoàn và các báo cáo truyền thông, Tập đoàn Wahaha là một doanh nghiệp có mức độ “quản lý bằng người” rất cao, thậm chí không có hội đồng quản trị, nói một cách hài hước là “độc đoán”. Tất nhiên, trong nhiều trường hợp, “quản lý bằng người” có thể là cách quản lý hiệu quả hơn. Ông Zong đã tạo nên một doanh nghiệp tư nhân vĩ đại nhờ sự cần cù, chuyên tâm, kinh nghiệm, khả năng và tinh thần doanh nhân (đây cũng là sự thể hiện của những truyền thống văn hóa tốt đẹp của dân tộc Trung Hoa).

Đối với giai đoạn “sau Zong Qinghou” của Tập đoàn Wahaha, ngoài việc “duy trì lợi thế truyền thống đồng thời không ngừng đổi mới và mở rộng lĩnh vực kinh doanh mới, đối phó với áp lực kinh doanh như tăng chi phí, giảm lợi nhuận”, việc chuẩn hóa cấu trúc quản trị và hệ thống của doanh nghiệp, đồng thời cân nhắc sự vận hành có trật tự của gia đình, là những vấn đề mà Zong Fulì cần xem xét.

Từ các nghiên cứu lý thuyết và kinh nghiệm trong quá khứ, việc chuyển từ “quản lý bằng người” sang “quản lý bằng pháp luật” là một trong những biện pháp quan trọng để các doanh nghiệp gia đình trên toàn thế giới đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững. Việc áp dụng các hệ thống chính thức để kiểm soát và cân bằng các hệ thống quản trị không chính thức (quản lý bằng người) có thể đảm bảo sự phát triển trật tự và bền vững của doanh nghiệp, đặc biệt là đối với các doanh nghiệp như Tập đoàn Wahaha, nơi trước đây phụ thuộc quá nhiều vào sự hấp dẫn, uy quyền, danh tiếng và uy tín cá nhân của người sáng lập, việc chuẩn hóa và quy định hóa trở nên cấp bách hơn bao giờ hết.

Từ kinh nghiệm lịch sử trên toàn thế giới, các doanh nghiệp gia đình thọ dài hầu hết đã trải qua quá trình chuyển từ “quản lý bằng người” sang “quản lý bằng pháp luật”, mặc dù mức độ và phương thức có sự khác biệt. Ví dụ, sự chuyển đổi của Tập đoàn Midea khá triệt để, ông He Xiangjian đã chuyển giao quyền lực của doanh nghiệp cho nhà quản lý chuyên nghiệp Fang Hongbo, trong khi con trai ông là He Jianfeng đã thoát khỏi Tập đoàn Midea để khởi nghiệp, và sau khi thành công, ông đã trở lại với tư cách cổ đông và tham gia vào hội đồng quản trị của doanh nghiệp gia đình, nhưng không nắm quyền kiểm soát Tập đoàn Midea.

Tất nhiên, trong văn hóa tập thể và Nho giáo của Trung Quốc, “quản lý bằng pháp luật” hoàn toàn (hay phụ thuộc hoàn toàn vào các hệ thống quản trị chính thức) rõ ràng không thể đảm bảo hiệu quả vận hành của doanh nghiệp. Một mức độ nhất định của “quản lý bằng người” vẫn có ý nghĩa tích cực. Nhiều nghiên cứu trước đây đã chỉ ra rằng sự kết hợp hiệu quả giữa quản trị chính thức (quản lý bằng pháp luật) và quản trị không chính thức (quản lý bằng người) mới là biện pháp quan trọng để đảm bảo sự phát triển bền vững của doanh nghiệp gia đình.

Bên cạnh các hệ thống quản trị doanh nghiệp (bao gồm các cơ quan quản trị như hội đồng quản trị và các cơ chế quản trị chính thức), các hệ thống quản trị gia đình, như các cơ quan quản trị (bao gồm hội đồng gia đình, ủy ban gia đình, văn phòng gia đình) và các cơ chế quản trị (bao gồm các cuộc họp gia đình, hiến pháp gia đình) cũng rất quan trọng. Cơ quan quản trị doanh nghiệp là biện pháp quan trọng để đảm bảo quản trị và vận hành doanh nghiệp, trong khi cơ quan quản trị gia đình là cơ chế để đảm bảo sự vận hành có trật tự của gia đình.

Điều cần lưu ý là mặc dù Tập đoàn Wahaha có mô hình quản lý mạnh mẽ và mang tính cá nhân, nó có bản chất khác biệt về cấu trúc sở hữu so với các doanh nghiệp tư nhân (doanh nghiệp gia đình). Từ cấu trúc sở hữu hiện tại, Tập đoàn Wahaha có 46% cổ phần của nhà nước, 24,6% cổ phần của công đoàn, và chỉ 29,4% cổ phần của cá nhân ông Zong. Từ một khía cạnh nào đó, Tập đoàn Wahaha không chỉ kiếm tiền cho gia đình Zong, mà còn cho đất nước và xã hội, và mọi nhân viên đều có cổ phần, nhiệt tình đóng góp cho xã hội, ông Zong có thể coi là một doanh nhân xã hội kiểu Zhang Jian.

Khi quan sát và phân tích giai đoạn “sau Zong Qinghou” của Tập đoàn Wahaha, chúng ta cũng có thể nhìn nhận từ góc độ doanh nghiệp xã hội. Có lẽ, cổ phần nhà nước và công đoàn chính là sự thay thế hoặc bổ sung cho hội đồng quản trị truyền thống (Tập đoàn Wahaha không có hội đồng quản trị), và cũng là một mô hình quản trị có tính đặc trưng Trung Quốc, điều này cũng cung cấp một góc quan sát tốt cho nghiên cứu và thực hành quản trị doanh nghiệp truyền thống trong tương lai.

Thời đại của Zong Qinghou đã kết thúc, liệu đế chế thương mại của ông có thể chuyển giao quyền lực một cách êm đẹp, và Zong Fulì sẽ dẫn dắt Tập đoàn Wahaha tạo nên vinh quang mới như thế nào, vẫn cần thời gian để kiểm chứng.