Bắt đầu từ việc nắm bắt ngôn ngữ thương mại

Năm vài năm trước, một tài xế taxi có đầu óc kinh doanh đã chia sẻ kinh nghiệm của mình về việc đón khách trên mạng internet, thu hút sự chú ý của công chúng. Thậm chí, những người yêu thích còn mời anh ta đến giảng dạy cho các quản lý cấp cao trong các công ty. Tuy nhiên, không khó để nhận ra rằng đằng sau làn sóng hâm mộ này là một định kiến lớn: tài xế taxi hiểu gì về thương mại?

Lamb Ram Charan không nghĩ vậy.

Ông cho rằng, một người bán trái cây ở thị trấn nhỏ Ấn Độ hay một người bán xiên que ở một con hẻm ở Bắc Kinh cũng hiểu được bản chất của tư duy thương mại như CEO xuất sắc nhất. Vì vậy, những người đang làm việc trong một giai đoạn cụ thể trong công ty, những người mắc kẹt trong “cái lồng chức năng” và cả những người mang lại thu nhập lớn cho các trường kinh doanh bằng cách học MBA nên “trở về tư duy của người bán hàng rong” và “học hỏi từ họ”.

Thực tế, Lamb Ram Charan đã thực sự dẫn dắt một nhóm sinh viên MBA đến một khu chợ ngoài trời gần thủ đô Managua của Nicaragua để học tập. Một phụ nữ bán quần áo bằng xe đẩy đã sửa lại một phép tính về chi phí vốn của một sinh viên, cho biết lãi suất hàng tháng là 2,5%, lãi suất hàng năm không phải là 30% mà là 34% do lãi kép. Ngoài ra, mặc dù lợi nhuận biên của mỗi chiếc quần chỉ là 10%, nhưng với tốc độ lưu chuyển đủ nhanh, cô vẫn có thể kiếm lời sau khi thanh toán chi phí vốn.

Đây chính là ngôn ngữ cơ bản của thương mại. Chỉ khi nắm vững nó và “khả năng hiểu sâu sắc từng yếu tố riêng biệt cũng như mối quan hệ giữa chúng”, thì mới coi như có tư duy thương mại, tạo nền tảng cho thành công.

Vượt qua người bán hàng rong: Thực hiện hoàn hảo và hợp tác hiệu quả

Dù cùng sử dụng ngôn ngữ thương mại, nhưng người bán hàng rong và doanh nghiệp lớn vẫn khác nhau. Yếu tố quyết định sự khác biệt này là tổ chức và hợp tác, tức là hoàn thành nhiệm vụ thông qua người khác, “tận dụng nỗ lực của mọi người, nâng cao khả năng của mỗi người để đạt mục tiêu chung”.

Để làm điều này, cần thực hiện một số việc:

• Mục tiêu rõ ràng: Mục tiêu cần được phân tích qua nhiều giai đoạn và mốc thời gian, ví dụ, mục tiêu trong một tuần, một tháng hoặc “khi nào chúng ta đạt được một nửa mục tiêu”.
• Phù hợp giữa người và vị trí: Đầu tiên, bạn cần hiểu kỹ năng chuyên môn, thái độ và tài năng cần thiết để hoàn thành nhiệm vụ. Thứ hai, nếu phát hiện sự phù hợp không thành công, cần giải quyết vấn đề một cách quyết đoán thay vì làm người tốt.
• Hướng dẫn nhân viên: Cần đưa ra đánh giá tích cực cho những hành vi xuất sắc và hướng dẫn người khác vượt qua “vùng thoải mái” của họ, học kỹ năng mới hoặc nhận vai trò mới, đối mặt với thách thức mới. Điều này đòi hỏi phản hồi chân thành và trực tiếp, loại bỏ bất kỳ trở ngại nào cản trở sự phát triển.
• Hợp tác hiệu quả: Hợp tác có nghĩa là ba điều: người phù hợp tham gia, thông tin trao đổi hiệu quả, và đưa ra quyết định để hành động nhanh chóng. Lamb Ram Charan đề xuất tạo ra một cơ chế giao tiếp xã hội. Không nên lôi kéo người không liên quan, bắt đầu với tư duy mở, không đặt kết quả trước, chân thành tìm kiếm giải pháp thay thế và khám phá mới thông qua đối thoại phi chính thức.
• Theo dõi kết quả: Không có kết quả, không có đóng góp; không có kết quả, không thể nói về thành công. Nếu kết quả không như mong đợi, cần phân tích nguyên nhân, điều chỉnh chiến lược hoặc tìm kiếm sự hỗ trợ.

Nghĩa vụ của tổ chức: Phù hợp xu thế, tạo lập môi trường

Mọi người đều suy nghĩ như một doanh nhân, không chỉ cần tăng cường quản lý cá nhân mà còn cần doanh nghiệp tạo dựng môi trường thuận lợi. Không phải tất cả các nhà lãnh đạo đều nghĩ như vậy. Họ có nhiều lý do.

Có người cho rằng chiến lược là phạm vi “lãnh thổ” của đội ngũ lãnh đạo cao cấp hoặc thậm chí là CEO, không thể để người khác xen vào. Cũng có người cho rằng, nếu mọi người đều suy nghĩ chiến lược, sẽ gây ra hỗn loạn, đầu cơ, và mọi người chỉ muốn nhìn xa hơn mà không muốn làm việc chăm chỉ.

Tuy nhiên, tình hình đã thay đổi. Môi trường kinh doanh ngày càng ủng hộ sự thay đổi: tốc độ cập nhật kiến thức quá nhanh, dẫn đến tần suất và quy mô của các kết hợp mới (sáng tạo) tăng lên đáng kể, đồng thời chu kỳ sống của sản phẩm ngắn đi, áp lực sáng tạo tăng lên, trong khi đội ngũ lãnh đạo cấp cao và CEO không thể kiểm soát mọi thông tin mới.

Các ranh giới bên trong và bên ngoài tổ chức đã bị phá vỡ, khách hàng và nhà cung cấp tham gia vào quá trình nghiên cứu và phát triển sản phẩm, các quy trình hiện tại trở thành rào cản cho sự linh hoạt; do chi phí chuyển đổi giảm, lòng trung thành của khách hàng dường như ngày càng giảm; và đối thủ cạnh tranh trở nên mờ ảo hơn, đối thủ thực sự của ngày mai có thể không liên quan gì đến bạn hôm nay.

Do đó, tổ chức có trách nhiệm tạo ra một môi trường mà mọi người đều suy nghĩ như một doanh nhân. Đầu tiên, CEO nên chia sẻ không giữ lại kiến thức thương mại của mình: họ suy nghĩ về các yếu tố cơ bản và mối quan hệ giữa chúng như thế nào, họ đơn giản hóa và thiết lập ưu tiên như thế nào, ngưỡng thấp nhất của các yếu tố là bao nhiêu và tại sao, kinh nghiệm hợp tác là gì, v.v.

Thứ hai, cần cho phép chiến lược được thảo luận một cách tự do, không biến nó thành trò chơi “phòng kín” của một số bộ phận hoặc một số ít người.

Thứ ba, cần cập nhật kịp thời cho nhân viên các con số và xu hướng phát triển quan trọng.

Thứ tư, cần thiết lập nền tảng và cơ chế phù hợp, cho phép và khuyến khích nhân viên tham gia vào quá trình phát triển chiến lược nội bộ theo cách của doanh nghiệp.