Thay đổi và thích nghi: Từ quy trình công ty đến quản lý hiệu quả

Các công ty lớn đều có quy trình hoạt động bài bản, và họ thường tuyên bố rằng họ không phụ thuộc vào bất kỳ cá nhân nào cụ thể mà là vào hệ thống quy trình mà họ đã xây dựng. Đây cũng chính là biểu hiện của năng lực của họ.

Tuy nhiên, thật mỉa mai khi các công ty lớn đôi khi cũng gặp phải khủng hoảng kinh tế, và thường là nhờ một cá nhân đầy sức hút mới có thể cứu vãn công ty, sau đó họ lại trở về với sự tự tin ngạo mạn như trước. Ví dụ điển hình là Steve Jobs đã cứu Apple.

Ví dụ khác, sau khi Jack Welch nghỉ hưu, General Electric bắt đầu suy yếu, và không ai biết được liệu có ai khác có thể cứu vãn công ty này hay không.

Khi nói về nhân viên của công ty, chúng ta thường nghĩ đến những người xuất sắc nhất, nhưng đồng thời, chúng ta cũng rõ ràng rằng các công ty lớn còn sở hữu một đội ngũ nhân tài có tính cạnh tranh cao hơn. Chẳng hạn, ở Trung Quốc, có rất nhiều nhân viên marketing xuất sắc rời khỏi Procter & Gamble (P&G) để làm việc cho các công ty khác.

Dù bạn có chấp nhận hay không, khi P&G tuyển dụng những người giỏi nhất từ các trường đại học danh tiếng, họ luôn có quyền ưu tiên chọn lựa và tuyển dụng những người mà họ cho là phù hợp nhất để xây dựng thương hiệu.

Những quyền ưu tiên này có thực sự giúp họ duy trì lợi thế về nguồn nhân lực? Từ một góc độ nhất định, chúng ta chỉ có thể thừa nhận rằng điều này mang lại lợi ích thực sự.

Nhiều người hoặc chủ doanh nghiệp hiện nay không nghĩ như vậy. Họ cảm thấy rằng những người rời khỏi P&G khi gia nhập công ty của họ dường như không khác biệt gì.

Tôi không có ý gây chiến, tôi chỉ muốn trình bày một cách rõ ràng nhất mọi quan điểm tôi đã nghe, chứ không phải để làm phật lòng ai cả.

Nói đến đây, tiêu đề của bài viết này bao gồm cả quản lý, người thực hiện và quy trình công ty, và trong tương lai không chắc chắn của thị trường thay đổi, chúng ta sẽ làm gì để cải tổ tổ chức, để doanh nghiệp của chúng ta có thể phát triển bền vững trong tương lai?

Trong ba thập kỷ qua, sự phát triển của doanh nghiệp Trung Quốc cực kỳ nhanh chóng, và điều này chủ yếu xuất phát từ thị trường Trung Quốc.

Trong ba thập kỷ qua, thị trường Trung Quốc giống như một phiên bản nhanh chóng phát triển của thị trường Mỹ sau Thế chiến II, nên nhiều thương hiệu Trung Quốc đã sử dụng các công ty quảng cáo quốc tế, các công ty truyền thông quốc tế và áp dụng các phương pháp đã được thử nghiệm thành công trên thị trường Mỹ để phát triển tại Trung Quốc, từ đó đạt được sự tăng trưởng và thành công nhanh chóng.

Vì vậy, hầu hết các doanh nghiệp trong nước học hỏi từ P&G chủ yếu thông qua việc sử dụng các công ty do những người từng làm việc tại P&G thành lập, tận dụng kinh nghiệm và lý thuyết đã tích lũy được, cũng như sử dụng các công ty nghiên cứu, tư vấn, sáng tạo và truyền thông tiên tiến từ các tập đoàn nước ngoài, từ đó đạt được sự nhảy vọt về khả năng tiếp thị.

Nói cách khác, quy trình mà chúng ta tưởng tượng của các công ty lớn thực chất là kết quả của việc tổ chức các quy trình này cùng với sự hỗ trợ từ các công ty bên ngoài tiên tiến.

Tuy nhiên, trong kỷ nguyên số hóa ngày nay, Trung Quốc đang phát triển nhanh chóng, nhiều vấn đề mới mà doanh nghiệp và thương hiệu lần đầu tiên đối mặt không có kinh nghiệm từ các quốc gia khác trên toàn cầu để tham khảo.

Vì vậy, đối với các công ty lớn đang cạnh tranh tại thị trường Trung Quốc, họ cũng cần phải sử dụng con người và quy trình hiện có của mình để khám phá những thay đổi do kỷ nguyên số hóa mang lại, từ đó điều chỉnh con người và quy trình của mình để hỗ trợ sự phát triển của doanh nghiệp và thương hiệu, và trong quá trình phát triển này, đào tạo ra một nhóm người và quy trình mới có năng lực.

Theo thời gian, điều này sẽ trở thành công trạng của xã hội, tức là những người này sẽ dần rời bỏ các công ty lớn. Tất nhiên, nhiều lúc, các công ty lớn có thể học hỏi từ các công ty mới, vì họ linh hoạt hơn, nắm bắt sự thay đổi tốt hơn và có thể nhanh chóng thiết lập vòng lặp đóng, từ đó điều chỉnh dựa trên phản hồi.

Tất nhiên, nếu những công ty nhỏ này có thể nhanh chóng phát triển thành công ty lớn, ví dụ như Perfect Diary, thì lợi thế về nhân sự và quy trình mà họ đã xây dựng sẽ lan tỏa ra toàn xã hội, giúp các doanh nghiệp Trung Quốc nhanh chóng thích ứng với kỷ nguyên số hóa, từ đó tạo ra lợi thế về nhân sự và quy trình. Điều này giống như lợi thế mà Hoa Kỳ đã tạo ra vào những năm 1950 và 1960.

Chính vì vậy, khi chúng ta hiểu được quá trình phát triển này, chúng ta biết rằng tất cả các thương hiệu doanh nghiệp trên thị trường Trung Quốc hiện tại thực sự phải đối mặt với vấn đề: không có một lý thuyết cố định và năng lực có thể mô phỏng, mà họ thực sự cần phải khám phá riêng.

Tất nhiên, đây là câu chuyện mà chỉ có một doanh nghiệp cụ thể trong một lĩnh vực cụ thể mới gặp phải sau khi đã đạt được vị trí trong top 3.

Đối với nhiều doanh nghiệp đổi mới, ở các giai đoạn khác nhau, vẫn có một số kinh nghiệm và lý thuyết có thể tham khảo, ví dụ như P&G, học cách xây dựng thương hiệu từ P&G, học quy trình xây dựng thương hiệu, học về kế hoạch sử dụng nhân sự dựa trên thương hiệu, như chương trình đào tạo quản lý.

Tuy nhiên, chúng ta cần nhớ một điều: đừng biến lý thuyết thành giáo điều.

Bởi vì không luận công ty của chúng ta gặp phải vấn đề gì ở giai đoạn nào, cũng không thể giải quyết bằng một kỹ thuật cụ thể, ví dụ như chương trình đào tạo quản lý, ví dụ như quy trình vận hành thương hiệu S.O.P.

Thực tế, mỗi thương hiệu hoặc mỗi công ty đều phải đối mặt với thực tiễn của riêng mình, bất kỳ lý thuyết hay kinh nghiệm nào chỉ có thể giúp chúng ta thực hiện, chứ không thể trở thành giáo điều.

Chúng ta không nên sao chép một quy trình, sao chép quy trình quản lý thương hiệu, hay sao chép quy trình quản lý nhân sự, mà thay vào đó, chúng ta phải tìm kiếm quy trình phù hợp với thực tế của mình và liên tục tối ưu nó trong quá trình kinh doanh của mình, đó mới là con đường đúng đắn.

Như cách đây 30 năm, mọi người đều học KPI, và cách đây 5 năm, mọi người đều học OKR của Douyin. Thực tế, cuối cùng, những công cụ này chỉ là công cụ mà thôi.

Chìa khóa nằm ở thực tế của chúng ta và việc liên tục cải tiến và điều chỉnh dựa trên phản hồi từ thực tế, đây mới chính là giải pháp đúng đắn để đối phó với sự không chắc chắn về số hóa mới.

Trong lịch sử của China Resources, có một nhân vật đáng kính tên là Ning Gaoning, người đã lãnh đạo sự phát triển nhanh chóng của China Resources.

Năm đó, khi China Resources mua lại các nhãn hiệu bia ở khắp nơi, ông đã viết một bài báo có tựa đề “Câu chuyện về Mười tám con mèo và một con hổ”, vì ông đã mua lại các nhãn hiệu như Taihu Water của Wuxi và Lanjian của Sichuan, nhưng làm thế nào để tạo ra một con hổ lớn bao phủ toàn quốc?

Ví dụ như bia Snow hoặc Yonchongtian, đó chính là việc người quản lý ban đầu đã xác định mục tiêu của mình là gì, và dùng tiêu chuẩn nào để đánh giá nó, để người thực hiện có thể thực sự được thúc đẩy.

Mục tiêu, sứ mệnh và giá trị không phải là những thứ cao đẹp, lấp lánh về mặt đạo đức mà chúng ta thường thấy trong các trường hợp, mà là việc làm thế nào để biến mười tám con mèo thành một con hổ, và việc lựa chọn này như thế nào gắn liền với người thực hiện? Đó mới chính là mục tiêu, sứ mệnh và giá trị thực sự.

Năm đó, sau khi China Resources giành được khu đất tại Mixc Luohu, thực tế, nếu chuyển giao cho Vanke để phát triển nhà ở, China Resources có thể kiếm được 600 triệu nhân dân tệ, nhưng Ning Gaoning nói: “Tôi có thể có một cách trả lại khác không? Tôi không muốn kiếm 600 triệu nhân dân tệ một lần, tôi muốn làm một loại kinh doanh, mỗi năm có thể kiếm được 100 triệu nhân dân tệ”. Ý tưởng này xuất phát từ mô hình kinh doanh trung tâm thương mại đã bắt đầu tại nước ngoài.

Lý do có ý tưởng về kinh doanh này là bởi vì mô hình kinh doanh trung tâm thương mại đã bắt đầu tại nước ngoài, nên cũng có cơ hội xảy ra tại Trung Quốc.

Nói cách khác, đối với một người quản lý, thực tế, họ luôn phát biểu ở ba cấp độ: lấy thế, rõ đạo và tinh thuật, và rõ ràng mục tiêu cuối cùng cần đạt được có tiêu chuẩn đánh giá gì, điều này có thể giúp người thực hiện thực sự hiểu được mục tiêu, sứ mệnh và giá trị, thay vì chỉ là một thao tác kỹ thuật.

China Resources đã hình thành một mô hình trong suốt quá trình phát triển của mình, đó là: chọn người, sau đó xác định chiến lược, sau đó xác định tổ chức, cuối cùng xác định văn hóa, từ đó phấn đấu trở thành số một hoặc số hai trong ngành.

Một ví dụ khác mà chúng ta rất quen thuộc là Ren Zhengfei của Huawei, ông thường nói: “Khi chúng tôi phát hiện ra một cơ hội thị trường, chúng tôi sẽ chọn một người, sau đó phát triển công nghệ để tạo ra sản phẩm, cuối cùng đưa ra thị trường, và sau đó tiếp tục tìm kiếm cơ hội mới”.

Câu chuyện về hai công ty vĩ đại này đều nhấn mạnh tầm quan trọng của người quản lý, mặc dù họ thuộc các ngành nghề cạnh tranh khác nhau, một hướng dẫn về tiếp thị, một hướng dẫn về nghiên cứu và phát triển. Hãy nhớ lại hình dạng nụ cười nổi tiếng, hai góc miệng của hình nụ cười chính là hai công cụ quan trọng nhất mà doanh nghiệp có thể tạo ra khách hàng.

Vì vậy, mối quan hệ cuối cùng giữa người, quy trình công ty và cải cách tổ chức cuối cùng sẽ được đẩy lên sự đồng thuận chung giữa người quản lý và người thực hiện, cũng như về mục tiêu, sứ mệnh và giá trị của công ty.

Chỉ khi nội bộ đạt được sự đồng lòng trên những vấn đề này, mới có thể xây dựng quy trình phù hợp để kết nối với các công ty bên ngoài tương ứng và có năng lực, từ đó tạo ra lợi thế sinh thái, để thương hiệu hoặc doanh nghiệp có thể phát triển bền vững. Mỗi lần đạt được sự đồng lòng và thực hiện này, chính là một lần cải cách tổ chức thành công.

Tất nhiên, điều này không có nghĩa là chỉ khi đạt được sự đồng lòng mới thực hiện, mà thực hiện trong quá trình thực tế, và liên tục đạt được sự đồng lòng trong quá trình thành công dần dần, từ đó thúc đẩy cải cách tổ chức một cách có hệ thống, tích lũy những thắng lợi nhỏ thành thắng lợi lớn, và từng bước biến doanh nghiệp và thương hiệu của chúng ta trở thành một doanh nghiệp, thương hiệu vĩ đại tồn tại lâu dài.