Tại sao chúng ta vẫn cần quản lý?

Tại sao chúng ta vẫn cần quản lý?

Một quản lý từ ByteDance đã đặt ra câu hỏi: “Tại sao chúng ta cần quản lý, khi tất cả mọi người đều là người lớn?”

Đây là một câu hỏi khiến các doanh nhân và nhà quản lý bối rối. Họ tự hỏi:

Tại sao những người trưởng thành này lại hành xử như trẻ vị thành niên?

Có hai công ty nổi tiếng với tiêu chí “chỉ tuyển người lớn”: Netflix (hay còn gọi là Neflix) và ByteDance. ByteDance không đưa ra định nghĩa rõ ràng, nhưng tiêu chuẩn thực tế dường như hướng đến việc tuyển dụng những người thông minh.

Netflix định nghĩa người trưởng thành hoàn toàn (fully-formed adults) mang tính nhân văn hơn, trong khi ByteDance thiên về tính thực dụng. Nhìn chung, định nghĩa của Netflix cao cấp hơn, vì không phải ai thông minh cũng trưởng thành.

Người trưởng thành hoàn toàn là gì?

Một dấu hiệu của sự trưởng thành là việc mở rộng thế giới cá nhân. Trong quá trình phát triển, con người tương tác với môi trường để tạo ra nhiều nhu cầu hơn; để biểu đạt và đáp ứng nhu cầu này, họ dần nắm bắt được nhiều kỹ năng hơn; để chuyển hóa hiệu quả kỹ năng này đáp ứng nhu cầu, họ tích lũy và giải phóng năng lượng.

Từ ba khía cạnh này, chúng ta có thể làm rõ khái niệm về người trưởng thành hoàn toàn:

1. Nhu cầu con người không ngoài ba loại: nhu cầu kinh tế, nhu cầu xã hội và nhu cầu tự thực hiện. Nhu cầu tự thực hiện đại diện cho mức độ trưởng thành tinh thần cao nhất của một người.
2. Các kỹ năng mà tổ chức cần ở các thành viên, tổng hợp lại có hai loại: kỹ năng cứng (skill-based skills) và kỹ năng mềm (competency-based skills). Trong đó, kỹ năng mềm là chìa khóa để nắm bắt kỹ năng tương lai và cũng là yếu tố quan trọng cho sự phát triển sức khỏe tâm thân.
3. Về năng lượng, có năng lượng sinh lý (sức khỏe thể chất) và năng lượng tâm lý (sức khỏe tinh thần); có năng lượng hoạt động (động năng) và năng lượng tiềm ẩn (thế năng).

Sự thúc đẩy tự thực hiện, kỹ năng cao và sức mạnh tâm lý vững chắc, năng lượng tiềm ẩn mạnh mẽ là những đặc điểm điển hình của người trưởng thành hoàn toàn.

Nếu tổ chức vẫn dựa vào nhu cầu kinh tế và xã hội để thu hút người, phụ thuộc vào kỹ năng cứng để sàng lọc, và không có thời gian để ổn định sức mạnh tinh thần hoặc kích thích năng lượng tiềm ẩn, thì những người được tuyển dụng thường không phải là người trưởng thành hoàn toàn. Đây là một trong những nguyên nhân khiến những người được coi là “người lớn” lại có hành vi “trẻ con” trong tổ chức.

Thế thì liệu chỉ cần tuyển đúng người trưởng thành, chúng ta có thể hoàn toàn tránh được việc quản lý? Hay, tại sao một nhóm người trưởng thành lại không thể tự giác hành xử như người trưởng thành?

Một quan điểm tôi gọi là “quản lý con người”, cho rằng “tất cả vấn đề tổ chức đều xuất phát từ vấn đề con người”. Những người theo quan điểm này thường giải quyết vấn đề bằng cách “không thay đổi tư duy thì thay đổi con người”. Cũng giống như sửa chữa hệ thống cơ khí, chỉ cần thay thế vài bộ phận hoàn hảo.

Tuy nhiên, không đơn giản như vậy. Dù là tổ chức hay con người, đều là hệ thống phức tạp sống động. Chúng ta cần viết tiếp câu trên: tất cả vấn đề tổ chức đều xuất phát từ vấn đề con người; tất cả vấn đề con người đều xuất phát từ vấn đề tổ chức; tổ chức và người trong tổ chức ảnh hưởng lẫn nhau và ràng buộc lẫn nhau. Xem vấn đề tổ chức là vấn đề cá nhân hoặc xem vấn đề cá nhân là vấn đề tổ chức đều không đầy đủ, và không giúp giải quyết vấn đề từ gốc rễ.

Mối quan hệ phức tạp và tuần hoàn giữa tổ chức và người trong tổ chức là nguyên nhân chính khiến hiện tượng “trẻ con hóa người trưởng thành” phổ biến trong tổ chức. Trẻ con hóa người trưởng thành, vừa là nguyên nhân, vừa là kết quả của vấn đề tổ chức.

Năm 1957, Chris Argyris đã phân tích về “khủng hoảng nhân cách” mà những người trưởng thành có nhân cách trưởng thành phải đối mặt do bị hạn chế bởi cấu trúc tổ chức:

• Do phân công công việc chuyên môn hóa, công việc ngày càng trở nên rời rạc. Thành viên tổ chức chủ yếu chỉ sử dụng những kỹ năng bề ngoài và hạn chế, chỉ giải quyết những vấn đề cụ thể nhỏ lẻ, do thiếu góc nhìn toàn cục nên trở nên ngắn hạn.
• Để nối lại các bộ phận tổ chức bị cắt rời, thiết lập chuỗi lệnh cấp bậc và trao quyền điều khiển tuyệt đối cho lãnh đạo bộ phận, làm tăng khoảng cách quyền lực giữa cấp trên và cấp dưới, khiến thành viên tổ chức rơi vào vị trí thụ động, phụ thuộc và lệ thuộc. Những người bị giam cầm trong các bộ phận chỉ có một con đường thoát ra là leo lên thang quyền lực. Để giành chiến thắng trong cuộc cạnh tranh nội bộ, nhu cầu nhỏ bé của lãnh đạo cũng trở nên quan trọng, sự khác biệt nhỏ trong công việc cũng trở nên quan trọng. Mọi người bận rộn chứng minh giá trị bản thân thay vì tạo ra giá trị thực sự.

Nói đùa, so sánh tổ chức hiện nay với tình hình mà Argyris mô tả cách đây hơn 60 năm, có vẻ chỉ có một sự thay đổi: những con ốc vít trở nên tinh vi hơn.

Trẻ con hóa người trưởng thành, về bản chất, là phản ứng thích nghi của người trong tổ chức trước những khó khăn về nhân cách mà họ gặp phải. Để duy trì trạng thái cân bằng tâm lý tối thiểu, mọi người chọn giảm bớt nhu cầu, dừng lại ở khả năng, tiết kiệm năng lượng.

Argyris liệt kê các hành vi phản ứng thích nghi sau (để dễ hiểu, tôi đã diễn dịch lại):

• Chủ nghĩa vật hóa bản thân – vì nhu cầu giá trị không được đáp ứng, nên tìm kiếm “trái cây thấp” thay thế;
• Áp lực tự gây – nếu không thể đánh bại, hãy gia nhập, để giành chiến thắng trong trò chơi quyền lực hoặc tìm kiếm sự chấp nhận, dẫn đến quá tải;
• Giảm tải tự gây – giảm nỗ lực, giảm đầu tư, lười biếng, nằm dài;
• Phản ánh tự thuyết phục – chỉ “tìm kiếm bên trong”, phản tỉnh, tự kiểm tra, kiểm điểm;
• Giãn cách tự gây – tránh né, rút lui, xa lánh hoặc rời bỏ tổ chức;
• Giải thoát tự gây – tấn công, chống đối, đổ lỗi cho người khác.

Hơn nữa, trong quá trình tương tác nhóm, phản ứng thích nghi của cá nhân dần trở thành quy tắc thích nghi nhóm, tạo ra tác động phản hồi và tự củng cố. Trẻ con hóa người trưởng thành nhanh chóng từ hiện tượng hiếm gặp trở thành hiện tượng phổ biến.

Khúc mắc cuối cùng để tạo vòng luẩn quẩn, là phản ứng của ban quản lý trước hiện tượng trẻ con hóa người trưởng thành. Các nhà lãnh đạo theo quan điểm “con người gây ra vấn đề” thường quy trách nhiệm hoàn toàn cho nhân viên – cho rằng sự không trưởng thành của họ là nguyên nhân, thậm chí cho rằng đó là bản chất con người, và áp dụng cách quản lý trẻ em. Những phản ứng này càng làm trầm trọng thêm tình hình. Ví dụ, lựa chọn tuyển dụng những người không cần trưởng thành, tăng cường kiểm soát quản lý thay vì giảm bớt, và bù đắp bằng cách cung cấp nhiều “trái cây thấp” hơn, yêu cầu mọi người tự giải quyết khó khăn trong tổ chức.

Để phá vỡ vòng luẩn quẩn “trẻ con hóa người trưởng thành”, việc chỉ tuyển dụng người trưởng thành là không đủ và không thực tế. Trên thực tế, càng trưởng thành, xung đột giữa cá nhân và cấu trúc tổ chức càng gay gắt.

Sử dụng mô hình SOS lồng ghép của tôi, cung cấp một phương pháp giải quyết ba hướng:

• Môi trường (Surroundings) – Tạo ra một tổ chức xem mọi người như người trưởng thành;
• Người khác (Others) – Phát triển lãnh đạo xem mọi người như người trưởng thành;
• Tự thân (Selfhood) – Phát triển khả năng xem mình như người trưởng thành.

Kết luận

Để thay đổi vòng luẩn quẩn này, cần có một sự thay đổi đồng bộ từ môi trường, lãnh đạo và bản thân mỗi người. Không có giải pháp nhanh chóng, nhưng bằng cách thay đổi tư duy và hành động, chúng ta có thể tạo ra một môi trường làm việc tốt hơn.

**Từ khóa:**
– Quản lý
– Người trưởng thành
– Tổ chức
– Năng lượng
– Phản ứng thích nghi