Diễn tiến giao thừa giữa thế hệ mới và cũ trong doanh nghiệp gia đình
Diễn tiến giao thừa giữa thế hệ mới và cũ trong doanh nghiệp gia đình
Nhìn nhận việc chuyển giao quyền lực từ thế hệ này sang thế hệ khác trong doanh nghiệp gia đình, chúng ta thấy cả những trang sử bi thương lẫn hào hùng. Có những trường hợp diễn ra một cách tự nhiên, cũng có những trường hợp diễn ra một cách miễn cưỡng. Có những người được mọi người trông đợi, cũng có những người phải đối mặt với nỗi lo lắng.
Quá trình chuyển giao quyền lực trong doanh nghiệp gia đình thường là biểu hiện cao nhất của các xung đột nằm trong cơ chế hoạt động của doanh nghiệp. Việc “từ giã” người tiền nhiệm và bước lên sân khấu của người kế vị không chỉ đánh dấu sự rút lui của người lãnh đạo cũ, mà còn là tín hiệu cho sự xuất hiện của người lãnh đạo mới.
Tác giả: Andrew Kit, nhà văn thương mại Mỹ
Nỗ lực trở thành người khác, một công việc mệt mỏi
Với nhiều yếu tố khác nhau, những người kế thừa từ gia đình giàu có cảm thấy cần phải thay đổi và cải tiến. Ví dụ như Bill Wrigley Jr., người đứng đầu công ty kẹo Wrigley, Christie Hefner, người lãnh đạo công ty Playboy, và Hal Steinbrenner, chủ sở hữu đội bóng chày New York Yankees. Họ đối mặt với những tình huống rất khác nhau.
Bill bị mắc kẹt trong một “hố đen” lớn do cha anh tạo ra: cha anh áp dụng phương pháp quản lý “truyền phấn hoa” (pollinating bee effect) – tất cả quyết định từ việc nhỏ đến lớn đều phải do ông chủ quyết định. Nếu bạn muốn thay đổi màu sắc thảm tại chi nhánh ở Trung Quốc, xin lỗi, bạn phải xin phép “ông vua”! Điều này hoàn toàn trái ngược với quan niệm “đủ năng lực” của Bill, khiến anh gặp nhiều khó khăn.
Christie Hefner phải đối mặt với một vấn đề khác. Cô dự định làm việc tại Quốc hội, nhưng vì trách nhiệm, cô đã tuân theo lợi ích chung của gia đình. Tuy nhiên, phong cách “Playboy” rực rỡ của cha cô rõ ràng không thể áp dụng một cách toàn diện. “Tôi không muốn trở thành một nhân vật nổi tiếng, hoặc thậm chí là một người nổi tiếng”, Christie nói, “Tôi đi con đường riêng của mình, điều phân biệt tôi với cha tôi chính là chúng tôi đều là chính mình”.
Hal Steinbrenner, chủ sở hữu đội bóng chày New York Yankees, lại phải đối mặt với một vấn đề khác. Áp lực lớn nhất đến từ truyền thông và xã hội khi yêu cầu anh tiếp tục theo đuổi phong cách quản lý của cha anh. Năm 2014, sau 4 năm kể từ khi cha anh qua đời và anh đảm nhận vai trò đối tác điều hành 6 năm, tờ New York Post đã đăng một bài viết với tiêu đề “Hal Steinbrenner, người kế nhiệm nhỏ tuổi của Yankees, đã đưa ra một kế hoạch quá thiếu tính chủ quyền”. Bóng tối của những thành tựu của cha anh vẫn thu hút sự chú ý của công chúng, họ soi mói sự khác biệt giữa hai cha con, và tự nhiên cho rằng Hal kém hơn cha anh rất nhiều.
Mặc dù thần thoại về “ông vua” có thể đã trở thành một di sản cần phải loại bỏ, nhưng tinh thần di sản này có nguyên tắc và ý nghĩa tích cực của nó. “Khó khăn và thử thách rèn luyện con người”, mỗi người lãnh đạo doanh nghiệp thành công đều đáng được tôn trọng và ngưỡng mộ. Nhiều cuốn sách tiểu sử của các nhà lãnh đạo doanh nghiệp là những cuốn sách bán chạy, những người xuất sắc nhất trong số đó còn trở thành “Kinh Thánh” trong doanh nghiệp và ngành nghề, hướng dẫn văn hóa doanh nghiệp, xu hướng quản lý, và cả sự hình thành nhân cách của độc giả.
Nhưng câu chuyện như vậy thường bị xử lý trong quá trình xử lý, thường xuyên biến “ông vua” thành một vị thần, khuyết điểm và sai lầm trở thành những thứ không quan trọng trong câu chuyện lớn, thậm chí còn bị cố tình bỏ qua. Những câu chuyện như vậy thường quy kết thành công cho tài năng và khả năng kỳ diệu của “ông vua”, tạo ra sự sùng bái đối với những người tiền nhiệm. Điều này có thể dẫn đến việc thế hệ kế tiếp sao chép thái quá cha mẹ của họ, và tâm lý sẵn sàng hy sinh mọi thứ để tránh thất bại.
Nỗ lực trở thành người khác là một công việc mệt mỏi. Không chỉ vậy, ngay cả khi trở thành một bản sao hoàn hảo thì sao? Thời gian và hoàn cảnh thay đổi, tài năng và kỹ năng của người lãnh đạo tiền nhiệm không nhất thiết phù hợp với nhu cầu phát triển của công ty. Việc xây dựng và lãnh đạo một doanh nghiệp trị giá 50 triệu đô la và việc nắm giữ một doanh nghiệp trị giá 100 triệu hoặc 200 triệu đô la đòi hỏi các kỹ năng lãnh đạo khác nhau.
Hướng dẫn “Từ giã ông vua”: Làm thế nào để thực sự “phát triển một cách hiệu quả”
Tự phá vỡ là một quá trình liên tục hình thành nhận thức cá nhân mạnh mẽ. Thần thoại về “ông vua” càng mạnh mẽ và uy nghiêm, người kế nhiệm càng khó loại bỏ nó, càng khó coi nó là một con người bình thường, và càng khó thoát khỏi cái bóng của nó.
Vậy, làm thế nào để “từ giã ông vua”?
1. Chuẩn bị tinh thần cho xung đột với “ông vua”
Dù về mặt lý trí, “ông vua” không muốn con mình sao chép mình, nhưng về mặt tình cảm và hành động hàng ngày, họ thường dùng khuôn mẫu mong đợi của mình để định hình con mình. Ai không muốn con mình được nhìn nhận là một người có niềm tin vững chắc, kiên trì, vô tư, đầy lòng nhân ái, không muốn được xem là một anh hùng cứu cánh, một tấm gương hy sinh? Đây là thiên tính của con người. Giới hạn về cảm xúc và tầm nhìn có thể khiến họ không hiểu rằng người kế nhiệm cần được đào tạo và phát triển, chứ không phải được định hình, và họ có thể không hài lòng nếu con họ phản kháng. Mối quan hệ giữa cha và con có thể đối mặt với “thử thách chiến tranh”.
Cha mẹ nên nhận ra rằng sự cản trở và lực kéo trong mối quan hệ này là bình thường, và trong sự tuân thủ và một mức độ xung đột nhất định, cả hai bên đều sẽ thúc đẩy suy nghĩ sâu hơn, làm rõ nhận thức của mình và tăng cường tính hợp lý trong hành vi. Quá trình này có sự xung đột giữa sự đồng cảm (sympathy) và sự đồng cảm (empathy). Sự đồng cảm cần sự hiểu biết, sự đồng cảm gọi mời sự đoàn kết. Tuy nhiên, trạng thái lý tưởng là sự đồng cảm thắng thế.
2. Khắc phục lời nguyền kế nhiệm do dư luận đặt ra
Như trường hợp của Hal Steinbrenner, “ông vua” không chỉ có sức mạnh cá nhân đáng kinh ngạc, mà còn có sức mạnh của người hâm mộ đáng kinh ngạc. Đánh giá về người kế nhiệm là quyền tự nhiên của họ, đặc biệt là của giới truyền thông thương mại. Khi người kế nhiệm thành công, họ có thể được nói là nhờ may mắn; khi họ gặp khó khăn trong việc chuyển đổi, họ có thể bị nói là đang làm bừa. Tổng kết lại, trước khi một bước ngoặt đến, mưa lời chê bai sẽ không ngừng. Để khắc phục lời nguyền kế nhiệm, người kế nhiệm cần sự kiên định, phải kiên trì theo đuổi ý tưởng của mình, dần dần giành được sự hiểu biết và tin tưởng từ nhân viên, đặc biệt là những “lão tướng” trước đây. Joe, chủ của tập đoàn Chicago Red, đã kiên trì trong 5 năm để nhân viên thích nghi với việc buộc nơ và mặc áo sơ mi, cuối cùng đã giành được sự công nhận của các “lão tướng” cũ.
3. Rõ ràng về ranh giới và khả năng của bản thân, tránh tự lừa dối
Tự lừa dối là một điều không cần học. Chúng ta tự lừa dối mình như một lớp hành tây, thậm chí có thể làm mình rối trí, như câu nói nổi tiếng: “Một người không chân thành với bản thân mình, thái độ của họ cũng không chân thành!” Quyết tâm tìm ra điểm yếu của mình, điều này đòi hỏi sự kiên trì không ngừng. Giống như gương chiếu hậu của xe hơi, nếu tài xế không nhìn, nó sẽ không có tác dụng gì. Vì vậy, bạn phải có ý thức nhắc nhở mình nhìn vào “gương chiếu hậu” của mình, tìm ra điểm mù và điểm yếu của mình, cho đến khi thói quen này hình thành.
Bạn có thể quay lại chính mình, cũng khuyến khích những người xung quanh bạn quay lại chính họ. Chỉ có con người thật sự mới tạo ra một đội ngũ thực sự. Những người xoay quanh quyền lực khó có thể chân thành, đặc biệt là trong doanh nghiệp gia đình, quyền lực của người lãnh đạo càng lớn tiếng, nhận thức về bản thân càng gặp nhiều trở ngại. “Bạn phải cố gắng để mọi người nói lên suy nghĩ của họ, vì trong sự nghiệp gia đình, quyền lực gây sợ hãi, mọi người luôn cố gắng quan sát và đoán xem bạn muốn họ nói gì.” Vì vậy, người lãnh đạo doanh nghiệp tự giác nhận thức về bản thân, không tự lừa dối mình rất quan trọng.
4. Cố gắng tăng cường trách nhiệm của bản thân
Trong doanh nghiệp gia đình của mình, người kế nhiệm thường nghe những lời xu nịnh; mặt khác, họ cũng nghe những lời chỉ trích quá đáng từ những người sợ bị nói là thiên vị (thường là cha mẹ). Đôi khi, họ thậm chí không nhận được bất kỳ phản hồi nào. Nếu không có phản hồi khách quan và công bằng và trách nhiệm bản thân rõ ràng, người kế nhiệm muốn hình thành một bản thân khỏe mạnh và mạnh mẽ là điều không thể. Một người kế nhiệm đã từng trải qua một câu chuyện thú vị. Một lần, anh ta dừng xe trái quy định ở một thị trấn, nhưng cảnh sát nói: “Ở thị trấn này, tôi không dám phạt anh”. Tên tuổi hiển hách của anh ta đã cướp mất cơ hội tạo ra trách nhiệm và học hỏi từ thực tế. Điều này minh chứng cho việc, trong lãnh thổ doanh nghiệp gia đình của mình, để nuôi dưỡng trách nhiệm, môi trường có thể rất khắc nghiệt, vì mọi thứ đều quá dễ dàng.
Vì vậy, trong việc nuôi dưỡng trách nhiệm của người kế nhiệm thế hệ mới, sự khéo léo và trí tuệ của “ông vua” rất quan trọng. John Tyson bắt đầu làm việc tại trại gà của cha anh từ năm 13 tuổi, và đã tiếp thu triết lý quản lý về việc kế thừa sự nghiệp gia đình từ cha anh: cuộc sống này là của bạn, không phải của cha bạn, hay của huấn luyện viên hoặc mục sư của bạn. Chúng tôi không cho rằng mình có trách nhiệm sắp xếp mọi thứ cho thế hệ sau. Chúng tôi chỉ đơn giản là cho bạn tự do làm việc. Đây là con đường phát triển trong nghịch cảnh, là bài học giáo dục quan trọng nhất.
Nghiên cứu cho thấy, việc chuyển giao quyền lực diễn ra một cách suôn sẻ nhất khi cha mẹ có thể trả lời rõ ràng các câu hỏi sau:
- Các kỹ năng của người kế nhiệm đã được nâng cao toàn diện chưa?
- Có đủ năng lực kỹ thuật không?
- Có hồ sơ thành tích tốt không?
- Có người theo dõi không?
- Có nhận thức về điểm yếu của mình không?
- Có thành thật với bản thân hay không?
- Có nhiệt huyết với công việc đang làm không?
5. Tìm kiếm sự khác biệt và duy trì sự đồng lòng với “ông vua”
Miễn là cùng chung một mục tiêu, trong các quyết định cụ thể về kinh doanh, cả hai bên có thể có quan điểm khác nhau, thậm chí có thể tranh luận gay gắt. Chỉ có mối quan hệ tình cảm không thể lay chuyển được mới có thể chịu đựng được sự đối lập như vậy, và khi tình bạn và mối quan hệ đối tác đủ vững chắc, sự xung đột hợp lý sẽ tăng cường hoạt động kinh doanh và quan hệ khách hàng của công ty. Sợi dây tình bạn mạnh mẽ này là kết quả của mối quan hệ hợp tác giữa cha và con trong hành trình khắc nghiệt.
Cũng có những ví dụ ngược lại đáng tiếc: huyền thoại về người sáng lập mạnh mẽ và độc đoán đã xâm nhập vào quyền lực nội bộ và ngoại vi của người kế nhiệm, không chỉ làm lu mờ hình ảnh của họ, mà còn khiến những đứa con trưởng thành bị mắc kẹt trong hình tượng của người sáng lập mà họ đã chấp nhận từ khi còn nhỏ, không thể tiến lên.
John Burke và Christie Hefner đã vượt qua được bằng cách xây dựng một cấu trúc nội tâm bền vững bao gồm sự nhận thức về bản thân, kỹ năng và nhiệt huyết. Trong quá trình này, họ không chỉ muốn duy trì huyền thoại của thế hệ trước, họ đã tạo ra những huyền thoại mới hấp dẫn, mở ra một trang mới trong lịch sử phát triển của doanh nghiệp gia đình.
Từ khóa:
- Giao thừa doanh nghiệp gia đình
- Thế hệ mới
- Thế hệ cũ
- Kỹ năng lãnh đạo
- Nhận thức bản thân