Trải nghiệm nhân viên bền vững
Trải nghiệm nhân viên bền vững
Khi chúng ta tái thiết kế công việc, chúng ta suy nghĩ liệu những cách làm việc mới này có tạo ra tác động tích cực đến sự phát triển bền vững hay không? Liệu chúng có giảm thiểu dấu chân carbon của cá nhân và doanh nghiệp?
Nhìn bề ngoài, cách làm việc mới này có nhiều điều đáng khen ngợi – việc giảm bớt đi lại và công tác có thể cắt giảm dấu chân carbon. Nhưng như tôi đã được biết từ Alexandru Dincă, người chịu trách nhiệm về bền vững toàn cầu cho trải nghiệm nhân viên của Unilever, thực tế lại phức tạp hơn nhiều.
Unilever là một nhà sản xuất toàn cầu về thực phẩm và sản phẩm chăm sóc cá nhân, và Alexandru là thành viên của nhóm trải nghiệm nhân viên đa ngành, tập trung vào việc thiết kế và cung cấp giải pháp cho 149.000 nhân viên của công ty, nhằm làm cho trải nghiệm làm việc của họ trở nên đơn giản và chất lượng hơn.
Các thành viên trong nhóm liên quan đến du lịch kinh doanh và đội xe, thiết kế và an toàn nơi làm việc, cơ sở vật chất văn phòng, dịch vụ nhân sự, tuyển dụng, nền tảng và công nghệ IT cũng như di chuyển toàn cầu. Vai trò của Alexandru trong nhóm là đảm bảo trải nghiệm nhân viên càng bền vững càng tốt. Về việc tái thiết kế công việc, ông nhận ra rằng việc giảm dấu chân carbon cần được ưu tiên.
Như Alexandru đã nói, khi mọi người bắt đầu làm việc tại nhà, mọi người đều nghĩ rằng không còn đi lại sẽ làm giảm dấu chân carbon. Nhưng trên thực tế, trung bình 80% nhân viên làm việc tại văn phòng chỉ ở cách nhà 10 đến 20 km.
Ở các nước phát triển, hầu hết mọi người sử dụng phương tiện giao thông công cộng. Ở các nước đang phát triển – đặc biệt là ở các thành phố mà giao thông công cộng chưa phát triển – mọi người thường tự lái xe đi làm… vì vậy dấu chân carbon phụ thuộc vào cách họ di chuyển.
Nếu họ đi bộ, đạp xe hoặc sử dụng phương tiện điện, dấu chân carbon sẽ bằng không; nếu họ đi xe buýt, xe chia sẻ hoặc sử dụng xe hybrid, dấu chân carbon sẽ thấp/trung bình; nếu họ lái xe riêng sử dụng nhiên liệu, dấu chân carbon sẽ trung bình/cao.
Vì vậy, điều quan trọng là khi nhân viên đi đến văn phòng, chúng ta cần khuyến khích họ sử dụng các phương án di chuyển ít năng lượng nhất có thể. Alexandru Dincă từ Unilever đã đưa ra một ý kiến thú vị rằng nhân viên dưới 30 tuổi thường sử dụng năng lượng ít hơn 25% so với các độ tuổi khác. Tại sao lại như vậy?
Alexandru chỉ ra ba yếu tố chính:
- Họ thường sống một mình hoặc chỉ với bạn đời, tức là họ chưa có con cái.
- Họ thích công nghệ hơn, ví dụ như mua các mặt hàng tiết kiệm năng lượng hoặc thông minh hơn – ví dụ, chỉ mở điều hòa khi cần thiết và sử dụng điều hòa tiết kiệm năng lượng hơn.
- Người trẻ tuổi thường thích làm việc tại nhà, và khi chọn nơi ở, họ muốn thuê hoặc mua những ngôi nhà có mật độ tiện ích công cộng thấp, cách nhiệt tốt hơn và sử dụng nhiều năng lượng tái tạo hơn.
Vì vậy, khi bạn xem xét ảnh hưởng của mô hình làm việc đối với dấu chân carbon, hãy chắc chắn để cho nhân viên trẻ lên tiếng. Cuối cùng, Alexandru nhấn mạnh rằng việc góp ý từ cộng đồng có thể giúp Unilever hiểu rõ hơn về cách đánh giá và giải quyết thách thức và cơ hội liên quan đến dấu chân carbon khi làm việc tại nhà.
Con đường thứ ba: Làm việc linh hoạt
Trong quá trình cân nhắc giữa dấu chân carbon và giữ chân nhân tài lâu dài, Morag Linnegar và Prasid Jouveau từ Unilever đã bắt đầu nghiên cứu về tính linh hoạt từ năm 2017. Họ quyết định tạo ra những gì họ gọi là “con đường thứ ba”.
Như Prasid giải thích ở Montevideo, “Để đối phó với thế giới thiếu linh hoạt, ước mơ của chúng tôi là tăng cơ hội tiếp cận kỹ năng thị trường và mang lại sự linh hoạt lớn hơn cho lựa chọn nguồn lực của chúng tôi. Để đạt được mục tiêu này, chúng tôi muốn thu hút và giữ chân nhân viên lâu dài hơn.”
Một số điểm quan tâm của họ là các sự kiện cuộc sống, với nhóm nổi bật là những người trên 55 tuổi. Như Morag giải thích, “Việc để những người 55 hoặc 60 tuổi ngồi trên ghế dự bị không cảm thấy phù hợp lắm, chúng tôi thực sự cần sự hiểu biết và trí tuệ của họ.”
Nhưng phân tích dữ liệu cho thấy tính linh hoạt không chỉ quan trọng đối với thế hệ già hơn, mà còn đối với tất cả các độ tuổi khác. Trên thực tế, họ nhận ra rằng bất kỳ ai ở giai đoạn nào của cuộc đời cũng có thể coi trọng tính linh hoạt.
Prasid mô tả: “Có nhiều lý do khiến chúng tôi nhận ra rằng tính linh hoạt rất quan trọng đối với mọi người. Ví dụ, những sinh viên mới ra trường muốn xây dựng mối quan hệ với công ty, nhưng họ cũng có động lực kiếm thu nhập để khám phá thế giới. Những người ở độ tuổi 30 muốn khởi nghiệp, có người muốn làm việc với chúng tôi, có người muốn học hỏi ở các tổ chức chuyên nghiệp nhỏ hơn.
Khi suy nghĩ về các nhân vật này, họ nhận ra rằng tính linh hoạt và cá nhân hóa sẽ là cách giải quyết nhu cầu khác nhau. Prasid tiếp tục: “Điều cơ bản nhất, chúng tôi cần tạo ra một loại hợp đồng lao động mới – mở đường cho ‘con đường thứ ba’.
Chúng tôi muốn lấp đầy khoảng trống giữa nhân viên toàn thời gian và nhà thầu hoặc đại diện của tổ chức thứ ba. Chúng tôi muốn chuyển từ việc ‘sở hữu’ nhân tài sang việc ‘có’ nhân tài, và mô hình lao động mới này giúp chúng tôi đạt được mục tiêu đó.
Mô hình làm việc U được chấp nhận rộng rãi
Một số thành viên ban lãnh đạo cấp cao của Unilever ở Anh đã thử nghiệm mô hình làm việc U. Họ đã tìm thấy cơ hội để mở ra và tạo ra nhiều lựa chọn việc làm cá nhân hơn, cho phép nhân viên chuyển từ làm việc 52 tuần một năm sang làm việc theo dự án phù hợp với nhịp sống của họ.
Trong mô hình làm việc được gọi là U, nhân viên nhận được một khoản tiền trả trước mỗi tháng và kiếm tiền từ công việc dự án. Một phần quan trọng của mô hình làm việc linh hoạt này là cung cấp hỗ trợ hưu trí, bảo hiểm y tế và cơ hội truy cập vào các tài nguyên học tập trực tuyến của Unilever.
Morag và Prasid đã mô tả cách mô hình làm việc U hoạt động trong cuộc sống của ba nhân viên Unilever – Adam, Roy và Susanna.
Adam vừa hoàn thành chương trình Lãnh đạo Tương lai trong lĩnh vực chuỗi cung ứng của Unilever, anh ấy muốn kết hợp công việc và du lịch. Anh ấy đăng ký chương trình làm việc U, tham gia vào nhà cung cấp kem đá toàn cầu, cung cấp hỗ trợ dự án toàn thời gian trong 6 tháng.
Tại vị trí này, anh ấy tập trung nghiên cứu khả năng của một dự án mới và vẽ bản đồ các bên liên quan. Thiết kế công việc này mang lại sự linh hoạt mà Adam mong muốn; điều này cũng hiệu quả đối với quản lý, anh ta không muốn thuê một nhân viên cố định, nhưng cần nhanh chóng tăng cường kỹ năng và chuyên môn.
Ưu điểm thực sự của thiết kế này so với việc sử dụng freelancer bên ngoài là Adam hiểu rõ Unilever và văn hóa của nó, anh ấy sở hữu mạng lưới quan hệ nội bộ quan trọng và có thể bắt đầu công việc ngay lập tức.
Roy là một quản lý sản xuất đã làm việc hơn 45 năm cho Unilever. Anh ấy chưa sẵn sàng nghỉ hưu toàn thời gian, và người quản lý của anh ấy lo ngại việc mất đi chuyên môn của Roy có thể là một tổn thất cho công ty. Vì vậy, anh ấy trở thành người hướng dẫn hiệu suất cho các nhà lãnh đạo kinh doanh, làm việc tại chỗ 2 ngày mỗi tuần trong 2 tháng.
Susanna, một luật sư được đào tạo, muốn một cuộc sống kết hợp giữa việc chăm sóc con cái và làm việc bán thời gian cho một công ty luật. Do đó, cô ấy hợp tác với nhóm pháp lý của Unilever trong khi tư vấn pháp lý cho một công ty truyền thông mới thành lập. Lợi ích là Susanna có thể bắt đầu một dự án ngay lập tức, đồng thời phát huy chuyên môn của mình trong lĩnh vực mới (luật truyền thông).
Đối với quản lý của Unilever, lợi ích là có một người đáng tin cậy, hiểu rõ công việc, và quan trọng hơn nữa, Susanna không phải lo lắng về khối lượng công việc hoặc đơn đặt hàng. Đến quý 1 năm 2021, mô hình làm việc U đã xuất hiện ở Anh, Mexico, Argentina và Philippines, được chấp nhận rộng rãi vì nhiều lý do khác nhau.
Phản hồi từ người quản lý cấp cơ sở là họ có thể nhanh chóng tìm thấy những người có kỹ năng quan trọng. Điều thú vị là không có ai tham gia chương trình làm việc U quay lại mô hình lao động trước đây. Đầu mùa hè năm 2021, tôi đã hỏi Morag và Prasid về tiến trình của mô hình làm việc U và những gì họ đã học được.
Họ đã rút ra một số kết luận quan trọng khi họ tham gia vào ngày càng nhiều thị trường. Đầu tiên, họ phát hiện ra rằng những người chọn mô hình làm việc này thường là những người giỏi xây dựng mạng lưới và đã giành được danh tiếng mạnh mẽ và đáng tin cậy.
Thứ hai, khi chương trình phát triển, Morag và Prasid nhận ra rằng họ cần tạo ra một vai trò mới gọi là “Kết nối”, với tư cách là người quản lý, hỗ trợ người lao động U bằng cách kết nối nhu cầu của người quản lý với năng lực của nhân viên.
Lần thứ ba, mô hình linh hoạt này hoạt động tốt nhất khi công việc có thể được chia thành các dự án và nhiệm vụ đơn lẻ, và người lao động U có thể dễ dàng hoàn thành chúng. Cuối cùng, mô hình làm việc U không phù hợp với tất cả mọi người – theo ước tính của họ, chỉ có 2% đến 4% người lao động quan tâm đến lựa chọn này. Nhưng đối với khoảng 150.000 nhân viên, đây vẫn là một nhóm lớn với khoảng 4.000 người.
Morgan và Prasid hiện đang hướng tới các mô hình việc làm “con đường thứ ba” khác. Như họ nói, “Một khi chúng tôi đã giải mã được, chúng tôi có thể mở rộng các mô hình mới.” Hiện tại, chúng tôi đang xem xét cách chúng tôi có thể hỗ trợ kỳ nghỉ có lương cho sinh viên và các nhóm rộng hơn. Đây là một cơ hội thực sự để sáng tạo khi tái thiết kế hợp đồng lao động.
Từ khóa:
- Trải nghiệm nhân viên
- Bền vững
- Làm việc linh hoạt
- Dấu chân carbon
- Mô hình làm việc U